區(qū)域性B2B因為在覆蓋范圍上一般是單個市場或者是局部市場，這就導致其在和供應商合作上會遇到兩個比較尷尬的問題：
1、無法做代理；
2、無法幫品牌商實現個性化品類的精準分銷。
這導致一個后果：現階段的區(qū)域B2B只能做個不盈利的超級二批。從表面上看，這兩件事好像區(qū)域B2B都可以做，但是要仔細分析，卻發(fā)現其實并不是這回事。
我們先來分析一下B2B和上游的供貨商合作的幾種形式：
和品牌商合作；
和區(qū)域經銷商合作；
和專門的品牌授權商合作。
我們先從B2B 的服務對象是誰開始。是品牌商嗎？我認為并不是，因為B2B無法為品牌商提供淡季壓貨、墊資等服務，也無法為單一品牌商提供長期個性化的市場服務。
B2B的核心能力是通過技術實現供應鏈的管理效率提升，資金、周轉、倉儲、物流，所有的工作都是圍繞效率開展。但事實上，只要做了代理，就必須要為某些品牌商提供精細化的服務，在這種情況下也就無法兼顧倉儲、資金和物流的效率問題。換句話說，經銷商就不是做的效率生意。
所以B2B做代理并不是一個很好的選擇，這也就意味著B2B和品牌商合作，雙方都很難獲得一個滿意的結果。
既然無法和品牌商達到共贏的效果，那就和經銷商合作當他們二批好了。
B2B的特點是大倉儲、多SKU、信息化、一站式配送。本質上，B2B是小店的超級共享倉庫，它為小店提供集貨、存儲、配送等相應服務。說白了，B2B是二批在數字化時代的升級版。這個“二批”在效率上比傳統二批高上不少，這也導致目前在北京、上海、廣州、深圳等城市內B2B覆蓋比較全面的區(qū)域，二批已經難覓蹤影。前兩天和一個啤酒經銷商討論，他告訴我，北京的二批大多數都轉戰(zhàn)到了六環(huán)之外。核心原因，的確是B2B的優(yōu)勢較為明顯。
在和經銷商合作的過程當中，有一件事讓B2B非?？鄲溃好蛔悖瑹o法支撐運營成本。
快消品行業(yè)現有商品，特別是暢銷商品，毛利普遍都不高，部分商品甚至都是負毛利，出現這個現象的原因是商品同質化和市場競爭激烈。商品在如此低毛利甚至負毛利的情況下之所有還能夠在市場銷售，是因為大多數經銷商都在不規(guī)范經營，各項成本相對較低，加上日常經營都是自有資金滾動，賺的都是辛苦錢。
另一方面，B2B想去和小店建立緊密聯系就不得不銷售這些高頻、低貨值、低毛利、高物流成本的重貨。二批不承擔市場營銷的職能，所以只能賣暢銷品，其在供應鏈當中能夠獲得的毛利一般只有商品供貨價的6%-10%之間，但是很多B2B平臺連物流成本都不止這些。所以我們看到很多區(qū)域 B2B 平臺在品類結構不是很好的情況下，盡管規(guī)模做的很大，但仍然無法實現盈利。
當然，我們也看到很多B2B在嘗試各種努力去提高單店滲透率，調整自身品類結構，和一些品牌總部直接合作，嘗試做一些低品牌關注度的產品的代理，和供應商談賬期，提高單人產出，提高滿載率和單車的貨值率，提高單人產出，提高運營效率等等。但是縱觀快消品行業(yè)，供應鏈的話語權目前依舊掌握在品牌商手中，品牌商不做產品和組織上的系統調整，想重構這個利潤結構真的比較困難。
而且拿到VC錢的B2B都是奔著上市去的，所以大多數都做的很規(guī)范，僅僅規(guī)范成本這一項就已經導致其無法和低成本的經銷商和二批競爭了。
既然區(qū)域B2B無法做代理，做暢銷品毛利不高，又不得不高成本規(guī)范經營，那我換個方式，利用B2B的專業(yè)能力幫品牌商做增量總可以吧？也就是說幫品牌商分銷一些新品，一些個性化產品，一些有獨特功能性的產品。
而且從市場趨勢來講，消費需求已經從大眾需求轉向小眾需求和個性化需求。這個過程中，碎片化的、中長尾商品的需求逐步出現。而現有的經銷商又不具備小眾個性化商品的分銷能力。B2B的數字化能力，理論上去幫助品牌商實現精準分銷，理論上講是可行的。
這總可以了吧？可能還是不行?？煜繁旧砭褪且粋€物流的生意，現有的B2B要么是單倉，要么是單個區(qū)域，大多數都沒有形成區(qū)域高密度覆蓋。小品類，雖然通過B2B的城配物流降低了末端配送的成本，但是因為銷量小，導致廠到倉的配送成本極高，高的離譜。
飲料工廠前置，基本可以實現就近解決從工廠到倉庫的物流問題，但大多數品牌商并不具備全國工廠布局的能力，也就無法實現小批量商品低成本全國交付。 當B2B不能提供全網的低成本的物流解決方案的時候，也就無從談及運營的高效率。在B2B之上，如果沒有大規(guī)模的干線物流的調撥基礎設施，那么這個成本要么品牌商承受不了，要么B2B承受不了。
目前能幫品牌商將小品類分銷到小店的，只有京東和阿里這種具備中央倉干線物流的全國性平臺。但是他們的干線運輸成本，也是高的嚇人。當然，這并不是無解。
還有一個問題在于，B2B需要拿暢銷品來托底流量，只有這樣這些個性化的新品才有做大市場分銷的可能。而且，B2B地推人員的個性化服務能力，實在是不敢恭維。利用B2B的共享業(yè)務員推廣新品非常不靠譜，但是共享理貨員卻是可行的。
這篇文章并非是說區(qū)域的 B2B 沒有機會了，相反，相較于全國性的 B2B，筆者認為區(qū)域平臺可能更有機會先出來優(yōu)秀的案例。
與全國性B2B平臺相比，區(qū)域性 B2B平臺對于區(qū)域市場的理解相對深刻，無論是對食雜門店的商品結構，還是對本地消費者的消費傾向都比全國性平臺有著不可比擬的優(yōu)勢。
我們看到今年大量的區(qū)域 B2B都開始做了社區(qū)電商，并且好幾家都拿到了不少的融資，這說明在垂直供應鏈的服務上，密度的優(yōu)勢反而要比全網的優(yōu)勢要大。
區(qū)域的 B2B 面對這兩個不好解決的問題到底要怎么做？
筆者認為還是要分層來看，直轄、省會城市的 B2B 在操作上，和三四線的 B2B 操作是全完不一樣的，因為高線市場從物流的角度來看快消品，痛點在倉，低線市場從物流的角度來看快消品，痛點在配送。不同的痛點在供應鏈整合和市場滲透上，是要通過不同的業(yè)務模式來提供個性化的解決方案的。
但是在整體的解決方案上，筆者提供兩個不成熟的建議以供各位參考：
一，重構區(qū)域內代理行業(yè)的利益分配，扶持代理人，打破大經銷商代理壟斷格局，將自營模式，變成物流撮合+代銷服務，利用服務模式吃掉整個供應鏈利潤
區(qū)域 B2B必須通過暢銷品來托底毋庸置疑，但是毛利不夠是個大事情，毛利不夠的主要原因，一個是暢銷品的利潤不夠，另外一個是因為暢銷品的代理權一般都在當地的大代理商手中。大代理商因為自身的運營成本問題，會拿走一部分的利潤，這就導致B2B 很難獲得更高的商品溢價。
大經銷商強勢，可以換一種思路，將區(qū)域大經銷打碎， 平臺扶植一批有創(chuàng)業(yè)想法的供貨商，由平臺來提供金融、物流和交易服務，讓他們想辦法拿到暢銷品的代理，這樣，當上游的代理商從大代理變成小代理。B2B 在鏈條當中的議價能力上，就會高很多，而且通過撮合和代銷服務，還可以規(guī)避掉一部分的稅票成本。
二、培育具備跨城市配送和推廣能力的省代，將小品類利用共享倉儲專業(yè)服務的形式，實現長尾商品的優(yōu)化組合
在區(qū)域內有多個市場覆蓋，有一定實力的 B2B平臺，可以扶植和培育一批省代，這個省代，這個省代優(yōu)先保證你的小品類供應的同時，還可以在其他渠道進一步的分銷這些小品類的商品。
這兩個建議，是筆者在和很多品牌商以及平臺交流的過程當中針對發(fā)現的問題給出的建議，不一定成熟，僅供參考。
