2018年8月4日，外貿(mào)G友團和門徒俱樂部聯(lián)合易倉科技，在深圳舉辦了一場B2B+B2C融合會，其目的是探討B(tài)2B和B2C如何更好地實現(xiàn)融合與發(fā)展。
本次活動到場人數(shù)有300+，參加現(xiàn)場同步直播的人數(shù)更是高達2649人，分享整整持續(xù)了4個小時，但現(xiàn)場觀眾們依舊熱情不減，認真地聽著不同領(lǐng)域的大咖們在臺上激烈地探討。
現(xiàn)在，讓我們回顧一下當天團長老麥和CEO丹牛分享了什么有料的干貨吧~
在這場大會中，團長老麥同我們分享的主題是：論道B2B的未來趨勢解析。
首先，老麥提出了“遇墻皆是門”的觀點。
他認為，現(xiàn)在很多人是“遇墻撞墻”，但在現(xiàn)在這個時代趨勢里面，我們應(yīng)該把任何一堵墻都看作是一扇門，打開它，就有機會。
而且B2B的人沒有留意到：B2C已經(jīng)在外面踢門了。
所以，老麥倡導(dǎo)所有的B2B同行們要“敢于離岸，尋找新的海洋”。
他解釋道：
2004年到2007年的這段時間，我們這代人抓到了紅利期，08年金融危機以后，整個外貿(mào)行業(yè)出現(xiàn)了大的滑坡。
最近，又開始貿(mào)易戰(zhàn)了，外貿(mào)已經(jīng)越來越正規(guī)了。從2008年到2018年，一個經(jīng)濟周期已經(jīng)過去了，傳統(tǒng)外貿(mào)粗放式的發(fā)展方式也已經(jīng)過去了。
接著，老麥開始進入他的正題：“明修棧道暗度陳倉”。
老麥說，現(xiàn)在我們很多人看到的都是跨境零售行業(yè)“繁花似錦”的局面，特別是在深圳這個跨境最活躍的地方，總讓人覺得到處都是誘惑。
然而，我們并沒有看到這朵美膩玫瑰下的刺。
據(jù)老麥的了解，跨境行業(yè)20%的繁榮之下，70%-80%跨境賣家的真實現(xiàn)狀還是挺令人擔憂的。
以老麥自身的經(jīng)歷為例，雖然自2013年到2016年，老麥公司的B2C零售業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，但到2017年規(guī)?；\作之后，卻發(fā)現(xiàn)：B2C的人均產(chǎn)能和人均貢獻度都下去了。
為什么呢？老麥認為，因為我們?nèi)狈@個行業(yè)的清晰認知。
此時，老麥提出了“捧著金飯碗去要飯”和“糞堆里找到玫瑰花瓣”這兩個觀點。
他認為，其實不管我們是做B2B還是B2C，我們各自的手里都捧著自己金飯碗。
但有意思的是，我們往往會覬覦別人手里的碗，即使人家手里捧著的是一個破碗，我們都會認為那是一個古董碗，然后寧可用自己手里的金飯碗去換人家可能即將要丟棄的古董碗。
糞堆指的正是這個金飯碗，即自身的行業(yè)，只是被我們看膩了，所以我們才會覺得它是糞堆。
但其實你會發(fā)現(xiàn)B2B也好，B2C也好，只要你深挖下去，都能找到很大的亮點。
而花瓣則是指跨界的能力和融合性。
比如說，B2B的可以向B2C學習他們對品類的了解，創(chuàng)新的速度，更替的快速性，超強的營銷力度等。
同樣地，B2C的人也需要向B2B的人學習供應(yīng)鏈的管理方式、談判方式，對市場的敏感度，對市場的前瞻性等。
所以大家應(yīng)該要做的，就是從糞堆里找到自己的玫瑰花瓣。
最后一部分，很有趣的是老麥還用“泡妞秘籍”來解釋他“借假修真”的觀點。
以下是老麥版泡妞秘籍：
我們現(xiàn)在很多年輕人，看見身邊的哥們有女朋友，總喜歡問一句：哥們你怎么把那妞泡到手的？
得到的回答則是千奇百怪：買了張電影票、送了束玫瑰花、買了個布娃娃諸如此類的等等。
但其實，泡妞成功的法則是：泡法不重要，關(guān)鍵是你對這個妞了解多少。
老麥解釋道：其實這個妞就是消費者，但是在泡妞這件事情上，我們B2B的人是有天生的缺陷的。
所以你們會看到，很多B2C大賣的毛利空間很大；但你看不到的是他對消費者的理解，對背后數(shù)據(jù)的挖掘，對物流的掌控力，對存貨的精益化管理水平，對整個流程的控制……
然而老麥認為，B2B和B2C本身是基因不同的兩個物種，因為大家銷售的對象是不一樣的，B2B的“妞”是你的批發(fā)商、你的客戶，而對于B2C來說，“妞”則是消費者。
所以老麥認為，B2B的人可以借B2C的這個假，來完成自己B2B事業(yè)的互補和增長。
最后，老麥送給B2B的一句話是：B2B的人不要輕易去跨界；你如果真的想去跨界，找到跨界的客戶，賣貨給他，這樣對你，對他，對大家都好。
丹牛哥跟我們分享的主題是：B2B的主要營銷方式和借鑒點。
他說：大家都知道，做B2B的人一般都沒有運營的概念，但這就意味著他們完全沒有去做任何運營工作嗎？
為了回答這個問題，丹牛哥給我們舉了幾個例子：
1.譬如說大家去參加一個展會，去拉動一些新的客戶、新的詢盤，這些其實是屬于運營里面的拉新；
2.又或者說大家將你們的網(wǎng)站做得美輪美奐地去吸引一些客戶來看你們的產(chǎn)品，這其實就屬于運營里面的留存；
3.又或者說你們公司會時不時地搞一些活動，或者做一些促銷方案，這個則屬于運營里面的促活；
4.還有最后一個，作為銷售，你把你的專業(yè)實力賦予到跟客戶的溝通當中，去探求客戶的真實需求，同時把銷售線索轉(zhuǎn)化為最終的銷售訂單，這屬于運營里面的轉(zhuǎn)化。
那么，問題來了，究竟什么是運營呢？
丹牛哥告訴我們：
簡單來說，運營是帶有目的性的干預(yù)手段。也就是拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化這么一個不停循環(huán)運轉(zhuǎn)的過程。
可能這個時候有小伙伴要問了：那么我們應(yīng)該如何在B2B的場景里面來做運營呢？
丹牛哥告訴你：電商的黃金公式了解一下——銷量=流量*轉(zhuǎn)化率*平均單價。
所謂流量就是說有多少的客戶進到你的銷售漏斗里面；
轉(zhuǎn)化率則是指進入這個漏斗的客戶最終有多少成交的訂單；
至于平均單價就是這個客戶最終成交的價格。
同時，丹牛哥還指出，這個黃金公式在B2B的應(yīng)用，并不是要幫我們計算一個多么精準的銷量，它的重要意義其實在于：
1、幫助我們來分析當前的訂單結(jié)構(gòu)；
2、用來預(yù)測我們某一個運營的結(jié)果；
3、調(diào)研終端的銷售情況。
是如何組建和分配的
緊接著，丹牛哥分享的第二個主題是：B2B團隊的資源/人才/資金是如何組建和分配的。
同之前說到的“做B2B的人一般都沒有運營的概念”一樣，丹牛哥告訴我們，其實傳統(tǒng)B2B外貿(mào)企業(yè)也鮮少有團隊的概念。
為了證明自己的觀點，丹牛哥還講述了他的一個親身經(jīng)歷：
反正在我參加工作的前八年，我根本不知道團隊是干嘛的。
因為所有的事，包括找客戶、談訂單、做跟單、出貨、發(fā)票、收款……全部都是由我一個人做完。
即使是在我離開前東家的那一年，我的手底下已經(jīng)有十幾個人，我也完全不知道我們在一起到底是干嘛的。
我是做巴西的，他是做墨西哥的，他又是做委瑞內(nèi)拉的，我們幾個人唯一的合集就是下班吃飯一起吐槽老板，這種組織下的成員根本不能夠被稱為團隊。
丹牛哥認為，只有目標一致、能力互補、工作協(xié)同和價值觀一致的群體才能被稱之為團隊。
就像老麥曾經(jīng)提到過的“外貿(mào)特種兵”一樣，大家分工明確且各有所長，奔著同一個目標進發(fā)，這樣才有團隊的feel。
由此丹牛哥提出：
在傳統(tǒng)的B2B中，太多的工作都被壓在了銷售身上，這是一件很沒有效率的事情，也是很失敗的管理方式。
借用陳春花的《管理的常識》一書中的內(nèi)容，再結(jié)合自己的理解，丹牛哥又詳細地向各位外貿(mào)界的同行們闡述了管理需要重點解決的三個問題：
1、勞動效率的最大化：以最小的支出實現(xiàn)最大的產(chǎn)出。
2、組織效率的最大化：注重組織層面的效率提升。
3、個人效率的最大化：通過培養(yǎng)，最大化地激發(fā)個人的積極性。
最后，丹牛哥也同樣給B2B的同行們送上了一段話：
所謂“融合”，并不意味著我們同時要做B和C，企業(yè)的基因和永遠稀缺的資源往往并不允許我們這么做。
最好的做法，還是優(yōu)勢互補，找一家價值觀一致的企業(yè)合作，或者甚至共同投資一家新公司。
結(jié)合C對于市場和終端用戶的敏銳洞察力，以及B對于客戶的銷售掌控力，共享資源，共用供應(yīng)鏈，難道不比所有事情都自己做，效率要來得更高嗎？
