案例一：昨天和某知名快消品國際品牌的高管朋友聊天，聽到了一個(gè)非常吃驚的消息，他們渠道當(dāng)中代理商平均毛利居然只有5%。要知道，在通路成本這么高的今天， 經(jīng)銷商平均倉儲成本4%左右，資金月成本1%左右，如果庫存產(chǎn)品當(dāng)月周轉(zhuǎn)低于一次，就會虧掉。
我問他為什么會有這么低的毛利，他告訴我是竄貨造成的。
我又問他，毛利都5%了，還有竄貨嗎？他說還有，而且不少。
我問他為什么?他告訴我，他也很奇怪為什么毛利都只有5%的情況下，還有人竄貨。
案例二：前兩天和一個(gè)汽車后市場的朋友在聊天，雖然是耐銷品，但是在渠道的分銷模式和快消品差不多，而且商業(yè)模式可能還會滯后于快消品行業(yè)5-10年。
他們在10年前模仿快消品，采取了大經(jīng)銷商+二批的分銷模式。利用這種“先進(jìn)”的分銷模式，一舉的成為了該行業(yè)最大的品牌之一。
同樣，享受高速發(fā)展的同時(shí)，他們也遇到了模仿快消品的這種“先進(jìn)”分銷模式帶來的問題，
我問他遇到了什么問題，滯漲。
我說不對啊，中國的汽車保有量在飛速增長，而且你們又是這個(gè)行業(yè)的第一品牌，怎么會遇到這樣的問題？
他和我解釋了半天發(fā)生這個(gè)事情的原因，概括起來兩個(gè)字：“竄貨”
案例三：幾個(gè)月前紅牛下發(fā)通知，禁止與 B2B合作。類似的通知，不少企業(yè)都陸續(xù)發(fā)布過。主要的原因：B2B 平臺竄貨，低價(jià)沖擊市場，給品牌商各地市場帶來了市場價(jià)格紊亂。
案例一和案例二都采取了授權(quán)區(qū)域經(jīng)銷商獨(dú)家代理分銷模式。這樣的背景下，我問了這兩個(gè)朋友一個(gè)共同的問題：這種模式下為什么會出現(xiàn)大規(guī)模竄貨？他們總結(jié)起來，基本上都是圍繞了兩個(gè)核心：
一個(gè)是品牌商各地區(qū)的市場投入不均衡。發(fā)展中市場，政策傾斜力度較大。一旦有價(jià)格洼地，將不可避免出現(xiàn)貨物外流現(xiàn)象。
另一個(gè)是大經(jīng)銷商的超高任務(wù)引發(fā)的竄貨。沿海地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，經(jīng)銷商的發(fā)展速度比西部的快，所以，他們的任務(wù)量會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。對于大經(jīng)銷商常用的銷售返利政策，這個(gè)時(shí)候就成為了一把雙刃劍。
大經(jīng)銷商，銷量大，拿到的返利就高，這就導(dǎo)致，為了完成任務(wù)，他連返利一起折算后，只要完成任務(wù)有錢賺，就會不擇手段的向外竄貨。
能夠竄出去的，大多數(shù)都是暢銷品。這就導(dǎo)致，雖然很多市場會快速增長，但是往往會出現(xiàn)主銷商品量價(jià)齊跌的現(xiàn)象。經(jīng)銷商越不賺，就會越愿意走批發(fā)，越走批發(fā)，竄貨就會越嚴(yán)重。
竄貨造成的危害就不必多說了，擊穿市場價(jià)格體系，打消經(jīng)銷商的積極性，假貨泛濫。
我們回頭看看寶潔、藍(lán)月亮等品牌，這些年都遇到了這樣的問題。
但是，毫無疑問，竄貨的雖然都是經(jīng)銷商、二批和 B2B，但是背后的驅(qū)動(dòng)因素卻是不合理的市場管控以及封頂?shù)氖袌鋈萘俊?/p>
我問他們，既然竄貨問題這么嚴(yán)重，那就不投費(fèi)用，不做返利啊？
他們問我：銷量怎么辦？
那在現(xiàn)有的分銷模式下和市場費(fèi)用和竄貨之間，真的不能做取舍嗎？
基于廣袤的中國市場，多層級，廣泛深度扁平的代理模式，目前來看，仍然是最有效的分銷策略之一。毫無疑問，在中國，沒有強(qiáng)勁的渠道驅(qū)動(dòng)手段，很難實(shí)現(xiàn)銷量規(guī)?；?/p>
現(xiàn)有的分銷模式，是特定的市場環(huán)境所決定的。而且事實(shí)證明，中國的快消品行業(yè)能夠做到百億規(guī)模的企業(yè)，大多都是品牌+渠道雙驅(qū)動(dòng)。
市場補(bǔ)貼和銷售返利也仍然是非常有效的市場管控手段，只要市場驅(qū)動(dòng)策略不變革，竄貨的問題，相信一時(shí)半會也很難解決。
中國的消費(fèi)者，對品牌無敬畏感執(zhí)著感，喜新厭舊、喜歡多樣性，高度發(fā)達(dá)的中國互聯(lián)網(wǎng)，又讓人們的可選擇性變多。
品牌商要持續(xù)獲得消費(fèi)者的青睞，就要不斷的創(chuàng)新，多樣化，滿足個(gè)性化、小眾的需求。
好在中國絕對人口數(shù)量巨大，每一個(gè)看似個(gè)性的小眾群體，其實(shí)絕對客戶群體數(shù)量都非常大，大家根本不用擔(dān)心目標(biāo)客戶群太小，只要針對性匹配，消費(fèi)品就好賺錢。
中國人口眾多，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異大、居民收入差異大，這就造成了中國的消費(fèi)升級會有一個(gè)非常漫長的周期。
所以在消費(fèi)品領(lǐng)域，未來十年，將會一直有長江后浪推前浪的新生品牌出來。
這個(gè)過程，我們認(rèn)為也是零供供應(yīng)鏈集中化的過程。
這些新生品牌，沒有能力，也不會像過去這些大品牌一樣，自建一整套完整的分銷渠道，他們會嘗試著和各種大型供應(yīng)鏈合作，來幫他們解決掉分銷的問題。
這是一個(gè)相輔相成，結(jié)伴成長的過程。
在和很多企業(yè)的銷售高管聊的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們并不關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)來了，我們要怎么辦，更關(guān)心的是現(xiàn)有管理體系下的滯漲、竄貨等問題，以及面臨這種困境，經(jīng)銷商的考核機(jī)制、管理機(jī)制要如何調(diào)整。
而且這些企業(yè)的高管，大多數(shù)并不認(rèn)為這些新興的品牌和小眾的產(chǎn)品，能夠顛覆掉他們。
一邊是被經(jīng)銷商和銷量綁架，不促不銷，一邊是外部環(huán)境變化卻無暇顧及。
這讓我想起克里斯坦森在他的著作《創(chuàng)新者的窘境》當(dāng)中提到過一段話：
主流企業(yè)在新機(jī)會出現(xiàn)的時(shí)候，會出現(xiàn)“五所不能”毛病：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學(xué)不會組織、跟不上市場。
看不見用戶：主流企業(yè)有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業(yè)的信條，但這些主流企業(yè)很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業(yè)的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業(yè)或個(gè)人。
看不起需求：覺得剛剛出現(xiàn)的小市場往往不能解決大企業(yè)的增長需求。
看不懂模式：基于破壞性技術(shù)的新商業(yè)模式往往是主流企業(yè)看不懂的。
學(xué)不會組織：主流企業(yè)已有的機(jī)構(gòu)、慣性和流程等因素會制約它適應(yīng)新形勢，采用破壞性技術(shù)的能力。
跟不上市場：主流企業(yè)在錯(cuò)失采用破壞性技術(shù)的最佳時(shí)機(jī)后，會因?yàn)闆]能夠及時(shí)積累市場轉(zhuǎn)型需要的能力而一再錯(cuò)過機(jī)會。
主流企業(yè)之所以會面臨“創(chuàng)新者的窘境”，不是因?yàn)樗鼈兊膫鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)本身出了問題，而是因?yàn)槠鋬r(jià)值網(wǎng)限制了管理者的思維方式。
對于原有主流企業(yè)而言，更傾向于使用延續(xù)性技術(shù)，在原有業(yè)務(wù)上做延續(xù)性創(chuàng)新，要想采用新技術(shù)，必須考慮新技術(shù)對企業(yè)價(jià)值網(wǎng)的影響，以及價(jià)值網(wǎng)對企業(yè)的約束。
促使主流企業(yè)采取延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新最主要的原因是：延續(xù)性創(chuàng)新能夠保障它們價(jià)值網(wǎng)內(nèi)利益相關(guān)者的利益。而破壞性技術(shù)，往往會反之。
價(jià)值網(wǎng)的存在，約束了主流企業(yè)采用破壞性技術(shù)的積極性和可能性，使得它們更傾向于采用延續(xù)性技術(shù)。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它們最終被采用了破壞性技術(shù)的新企業(yè)所顛覆。
中國目前快消品企業(yè)銷量的增長，大多都是擠壓式增長。如啤酒、方便面行業(yè)，也就是說你的增長是建立在競爭對手下滑的基礎(chǔ)之上。問題在于消費(fèi)者并不是沒有新的需求，只是需求因?yàn)槟愕摹拔逅荒堋钡拿?，而一再忽視?/p>
任何一個(gè)市場問題的出現(xiàn)，絕不僅僅是一個(gè)表象問題，往往背后都隱藏著較為深層的原因。
中國快消品的分銷模式，我們認(rèn)為已經(jīng)逐步從過去的線下單一長鏈多層級，轉(zhuǎn)向線上線下、長短鏈、單多層級立體渠道轉(zhuǎn)變。
你的競爭對手，也已經(jīng)從單一維度轉(zhuǎn)向了多維度，從單一場景轉(zhuǎn)向了立體場景。
可口可樂的對手不再只是百事，更是街邊各種奶茶店；方便面的對手，也不再僅僅是統(tǒng)一，更是餓了么和美團(tuán)外賣。
消費(fèi)者的需求已經(jīng)部分被效率更高，速度更快的短鏈服務(wù)商所滿足。
但是他并不會和你正面競爭，這就導(dǎo)致如果企業(yè)仍然還在自身的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)去服務(wù)客戶，而不是跳到更高的維度，更立體的方式去滿足客戶的需求，那么面對新的機(jī)會出現(xiàn)的時(shí)候，你100%會看不見，看不起，看不懂，學(xué)不會，跟不上。
更大問題在于，大品牌的渠道分銷模式，短時(shí)間內(nèi)很難做系統(tǒng)性的改變。
2015-16年的時(shí)候，劉春雄老師提出一個(gè)概念，叫“換主菜”。意思是說企業(yè)要把主流產(chǎn)品進(jìn)行換擋升級，這個(gè)過程當(dāng)中，分銷模式和管理體系要不可避免的進(jìn)行一些調(diào)整。
統(tǒng)一在這方面做的比較激進(jìn)，在16年的時(shí)候，提出沒有任務(wù)，不壓庫存。但是，這種銷量下滑的陣痛，并不是每個(gè)一線品牌能夠承受得了的。
巨大的慣性，可能還需要一個(gè)非常漫長的周期，才能夠改變。
這本身就是一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的事情。不同的品牌，只能根據(jù)行業(yè)和自身的實(shí)際情況來做調(diào)整。
但是，問題是，這次產(chǎn)業(yè)升級的浪潮，你們公司真的有勇氣跳出自身的價(jià)值網(wǎng)，去突破創(chuàng)新者的窘境嗎？
