外賣市場(chǎng)，已經(jīng)形成餓了么與美團(tuán)外賣雙雄稱霸的格局，兩者都已經(jīng)開通商超頻道，而且都把超市頻道放到首頁(yè)獨(dú)立入口黃金位置，消費(fèi)者在外賣APP下單，配送員會(huì)到入駐外賣平臺(tái)的超市取貨，送貨上門。
本文通過(guò)分析美團(tuán)外賣，聊聊外賣平臺(tái)商超頻道的現(xiàn)狀和未來(lái)，通過(guò)本文，還能看到超市快送市場(chǎng)的整體格局。
美團(tuán)外賣的定位已經(jīng)是“送啥都快”，并不強(qiáng)調(diào)外賣屬性，美團(tuán)外賣APP上可以看到商家的月銷訂單數(shù)，筆者分別在4個(gè)地點(diǎn)查看附近3公里商超和生鮮商家的訂單數(shù)量，上海市區(qū)某位置的訂單數(shù)量是18036單，重慶南坪某位置的訂單數(shù)量是27263單，杭州濱江區(qū)某位置的訂單數(shù)量是14266單，福州五四路某位置的訂單數(shù)量是14744單。
美團(tuán)外賣商超頻道超市訂單多于生鮮訂單，根據(jù)以上4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研的訂單數(shù)，半徑3公里區(qū)域，月總單量大概在2萬(wàn)單左右，每天單量在300到800單之間。
價(jià)值
快送平臺(tái)，未來(lái)有較大機(jī)會(huì)成為最大購(gòu)物入口，其體量甚至超過(guò)淘寶+天貓。消費(fèi)者永遠(yuǎn)追求更實(shí)惠、更便利的購(gòu)物渠道，超市快送目前普遍能做到1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，已經(jīng)具備便利的競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)，一旦自動(dòng)駕駛和無(wú)人機(jī)用于訂單配送，超市快送會(huì)同時(shí)具備便利和實(shí)惠的2大競(jìng)爭(zhēng)力。
未來(lái)，快送平臺(tái)有望在便利和實(shí)惠方面超過(guò)目前主流的購(gòu)物渠道，包含便利店、超市、菜市場(chǎng)、電商平臺(tái)，快送平臺(tái)可能代替目前的主流購(gòu)物渠道成為未來(lái)最主流的購(gòu)物渠道。由于快送平臺(tái)有高頻特性，購(gòu)物的定位可以擴(kuò)展到大部分品類，所以，快送平臺(tái)甚至有可能成為前所未見(jiàn)的“購(gòu)物”平臺(tái)，全方面滿足全場(chǎng)景全品類購(gòu)物需求。
快送平臺(tái)具有巨大潛在價(jià)值，是餓了么與美團(tuán)外賣開通商超頻道的根本原因，目前外賣日均訂單數(shù)超過(guò)千萬(wàn)單，但外賣筆單價(jià)太低，品類不宜擴(kuò)展，而商超快消領(lǐng)域，不但筆單價(jià)能提高，更重要的是一旦形成規(guī)模，能擴(kuò)展更多品類。
基礎(chǔ)
外賣平臺(tái)經(jīng)營(yíng)商超商品，幾乎順理成章，其優(yōu)勢(shì)點(diǎn)如下：
1、需要外賣的用戶，他們更能接受送貨上門的購(gòu)物方式，他們更懶，不喜歡為了用餐和購(gòu)物外出，外賣平臺(tái)比較容易把這類用戶發(fā)現(xiàn)成超市快送用戶。
2、外賣平臺(tái)有很多配送員，配送員的工作效率與單量規(guī)模有關(guān)，商超頻道開通，有助于提高訂單規(guī)模，提高配送員效率，商超頻道的訂單，相對(duì)外賣而言集中度低一些，所以對(duì)配送員的調(diào)配也相對(duì)靈活。
3、外賣與商超可以相互引流，滿足更多消費(fèi)者的需求，商超入駐外賣平臺(tái)，會(huì)在入駐超市門店有廣告地推，發(fā)展的顧客也可能成為外賣的用戶。
4、外賣與商超具有相似點(diǎn)，就是快速送貨，比較容易在消費(fèi)者心目中建立統(tǒng)一定位印象，像京東到家這樣只做超市快送，不做外賣，其用戶覆蓋度會(huì)較低。
5、外賣和超市快送都是高頻消費(fèi)，兩者之和會(huì)有更高的使用頻率，對(duì)于APP而言，高頻十分重要，決定用戶是否會(huì)保留APP，而且在高頻吃低頻的效應(yīng)下，有統(tǒng)一定位印象的APP更容易成為超級(jí)APP。
美團(tuán)外賣表面上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是餓了么，但它要承擔(dān)的主要壓力來(lái)自阿里旗下的新零售板塊，主要是“餓了么+盒馬”。
阿里巴巴在16年提出新零售后，新零售真成為阿里核心戰(zhàn)略目標(biāo)，用224億港元拿下大潤(rùn)發(fā)，用94億美金收購(gòu)餓了么，接下來(lái)，阿里一定會(huì)投入大資源與美團(tuán)外賣競(jìng)爭(zhēng)，而美團(tuán)外賣和出行還在虧損，最近美團(tuán)用27億美金收購(gòu)摩拜消耗大量資金儲(chǔ)備，從資金資源來(lái)看，美團(tuán)并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。
從用戶流量來(lái)看，阿里巴巴新零售板塊也有優(yōu)勢(shì)，支付寶、淘寶、優(yōu)酷、UC、微博、釘釘?shù)劝⒗锵礎(chǔ)PP幾乎覆蓋了大部分互聯(lián)網(wǎng)用戶，阿里可能把這些流量引入新零售板塊。
還有，阿里巴巴擁有盒馬鮮生和淘鮮達(dá)，筆者在前文《自營(yíng)快送PK平臺(tái)快送》中分析過(guò)，超市快送用C2C的模式很難經(jīng)營(yíng)好。
多家超市入駐平臺(tái)，不如一家超市具有齊全的商品，良好的購(gòu)物體驗(yàn)，傳統(tǒng)超市入駐外賣平臺(tái)，很難解決庫(kù)存不準(zhǔn)，揀貨效率低，商品質(zhì)量和售后難保證等問(wèn)題，很難有單店規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為什么盒馬鮮生的線上訂單能超過(guò)線下，訂單量比其它超市快送模式高一個(gè)數(shù)量級(jí)，這和盒馬鮮生以線上訂單為中心，重構(gòu)供應(yīng)鏈，系統(tǒng)，流程等相關(guān)。
目前來(lái)看，盒馬鮮生新業(yè)態(tài)超市模式是生鮮電商的最優(yōu)解，因此，美團(tuán)也開建了小象生鮮（前掌魚生鮮），目前正在常州、蘇州等城市拓展。
團(tuán)購(gòu)和外賣依靠地推和燒錢能力，強(qiáng)調(diào)的是單點(diǎn)突破，而新業(yè)態(tài)超市是系統(tǒng)工程，涉及電倉(cāng)、供應(yīng)鏈、線上線下運(yùn)營(yíng)等復(fù)雜組合。如果說(shuō)團(tuán)購(gòu)?fù)赓u是青蛙補(bǔ)食，是看準(zhǔn)目標(biāo)主動(dòng)出擊，一擊必殺，那么新業(yè)態(tài)超市就是蜘蛛結(jié)網(wǎng)，是用一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)吸引用戶，留存用戶，對(duì)于美團(tuán)而言，如何做好小象生鮮，如何與先行者盒馬競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)挑戰(zhàn)。
筆者認(rèn)為，從格局+潛力方面排序，在超市快送領(lǐng)域，阿里新零售板塊強(qiáng)于美團(tuán)，這兩者又強(qiáng)于京東，然后是每日優(yōu)鮮、多點(diǎn)、永輝生活A(yù)PP等小眾平臺(tái)。
阿里是唯一一個(gè)擁有成熟外賣平臺(tái)和規(guī)?；聵I(yè)態(tài)超市系統(tǒng)的企業(yè)，盒馬鮮生+餓了么+淘鮮達(dá)+天貓一小時(shí)達(dá)，這四者的結(jié)合，充滿了想象空間，盒馬鮮生對(duì)應(yīng)超市快送模式，餓了么對(duì)應(yīng)外賣模式，淘鮮達(dá)對(duì)應(yīng)傳統(tǒng)超市門店改造模式，做對(duì)模式走對(duì)路是成功的最重要基礎(chǔ)。
美團(tuán)的外賣平臺(tái)比較強(qiáng)，但在新業(yè)態(tài)超市方面相對(duì)起步較晚。外賣平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)是單量多用戶多，餓了么與美團(tuán)外賣的日均單量已經(jīng)超過(guò)千萬(wàn)單，如果新業(yè)態(tài)超市要達(dá)到千萬(wàn)單，需要開2000家門店，且每店每天線上平均單量超過(guò)5000單。目前超市快送雖然總單量少，但增長(zhǎng)快，具有更強(qiáng)的購(gòu)物屬性和擴(kuò)展屬性，如果只守在外賣領(lǐng)域，未來(lái)用戶很可能流失。
這里也分析下美團(tuán)為什么要進(jìn)入打車領(lǐng)域，并且收購(gòu)摩拜，筆者認(rèn)為，主要是因?yàn)槟Π萦脩襞c打車用戶質(zhì)量較高，能與美團(tuán)主業(yè)務(wù)用戶切合，使用美團(tuán)APP下單外賣的比使用美團(tuán)外賣APP的用戶多，美團(tuán)希望整合更多業(yè)務(wù)，使美團(tuán)APP更高頻的使用，對(duì)于APP而言，覆蓋和高頻具有重要意義。
京東擁有京東到家+7fresh，京東到家弱于餓了么和美團(tuán)外賣，7fresh還處于跑通模式階段，也弱于盒馬鮮生，所以京東已經(jīng)在超市快送領(lǐng)域相對(duì)落后。
每日優(yōu)鮮起步階段依靠滿99減80營(yíng)銷吸引了大量流量，融資超過(guò)60億元，現(xiàn)在已經(jīng)放棄用券價(jià)營(yíng)銷，希望靠無(wú)人貨架和會(huì)員制吸引流量，但效果如何還有待觀察，每日優(yōu)鮮可能面臨流量難題。
永輝生活A(yù)PP和多點(diǎn)，他們的價(jià)值點(diǎn)在改造傳統(tǒng)超市門店，這條路已經(jīng)很多玩家嘗試過(guò)很多方式，從經(jīng)營(yíng)效果看，要突破比較困難，但這條道路，還是應(yīng)該持續(xù)關(guān)注，也許方法得當(dāng)，能夠走通突圍。
外賣平臺(tái)具有重要價(jià)值，目前的外賣體量已經(jīng)較大，美團(tuán)在這方面有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有盒馬鮮生和餓了么的阿里新零售板塊，小象生鮮的成敗很大程度影響美團(tuán)的未來(lái)。美團(tuán)王興說(shuō)19年美團(tuán)要大規(guī)模應(yīng)用無(wú)人車送貨，筆者認(rèn)為無(wú)人車送貨真正應(yīng)用，還有5年時(shí)間窗口，這個(gè)期間超市快送領(lǐng)域，新業(yè)態(tài)超市跑馬圈地是最大看點(diǎn)。
對(duì)于美團(tuán)外賣來(lái)說(shuō)，需要關(guān)注的問(wèn)題包含超市快送的最佳模式是什么，平臺(tái)模式的瓶頸在哪里，傳統(tǒng)超市深度改造是否能成功，無(wú)人送貨真正普及后，商業(yè)模式如何發(fā)展，美團(tuán)是否真能抓住無(wú)人送貨機(jī)會(huì)。
筆者認(rèn)為，無(wú)人送貨不僅僅是送貨，而是整個(gè)商業(yè)模式的重構(gòu)，在無(wú)人送貨背景下，甚至餐飲也未必會(huì)是現(xiàn)在的C2C模式，因?yàn)橥赓u的增加，現(xiàn)在的餐飲店未必能承載這么多訂單，也許未來(lái)的餐飲外賣是集中的，而非分散的，所以，對(duì)美團(tuán)外賣而言，大戰(zhàn)才剛剛開始。
