5月10日晚8點(diǎn)，新經(jīng)銷(xiāo)特邀嘉賓易生活創(chuàng)始人&CEO向上在《新經(jīng)銷(xiāo)公開(kāi)課》就“B2B前線實(shí)戰(zhàn)手記—數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，提升企業(yè)效能”做線上主題分享，內(nèi)容干貨十足，值得從業(yè)人員思考，《新經(jīng)銷(xiāo)》特編輯整理，供有興趣的讀者閱讀。
線上課程分享內(nèi)容如下：
就B2B的小店用戶(hù)而言，用戶(hù)不在乎宏觀、趨勢(shì)、或者你的戰(zhàn)略，不在乎你是TO-VC，還是TO生意，也不在乎你融了幾百個(gè)億，更不在乎你是全國(guó)性還是區(qū)域性，是直營(yíng)與撮合。以用戶(hù)驅(qū)動(dòng)為核心，B2B運(yùn)營(yíng)抓手和KPI應(yīng)該是什么？
就B2B企業(yè)而言，一切夢(mèng)想基于能夠活下去的前提。這個(gè)時(shí)代變化比較快，互聯(lián)網(wǎng)、風(fēng)投機(jī)構(gòu)、資本運(yùn)作，顛覆了很多經(jīng)營(yíng)常識(shí)，企業(yè)必須活下去必須有現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流從哪里來(lái)？靠投機(jī)，靠融資，還是靠生意活下去？
無(wú)論是多么牛逼的公司，最終都要回歸到A-B=C,即收入-成本=利潤(rùn)。垮掉的企業(yè)，原因各不相同，但幾乎100%垮掉的企業(yè)，都違背了這個(gè)常識(shí)，或者這個(gè)規(guī)律，公司因?yàn)槭秦?fù)值而倒逼。
無(wú)論多么牛逼的B2B，無(wú)論戰(zhàn)略及模式如何，不管是撮合還是直營(yíng)，不管你倉(cāng)庫(kù)是用機(jī)器人、還是原始作業(yè)，B2B的本質(zhì)都一樣，把“商品”通過(guò)“平臺(tái)賣(mài)場(chǎng)”銷(xiāo)售給“門(mén)店用戶(hù)”，然后通過(guò)線下的“倉(cāng)配”實(shí)現(xiàn)商品與用戶(hù)的交付。所有B2B戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營(yíng)都會(huì)在“用戶(hù)的開(kāi)發(fā)及維護(hù)，平臺(tái)賣(mài)場(chǎng)的訂單運(yùn)營(yíng)、商品銷(xiāo)售及管理”三個(gè)維度的落地。
在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)這樣一組公式：
第一個(gè)，交易額=用戶(hù)量*ARPU(ARPU-AverageRevenuePerUser，即每用戶(hù)平均收入客單價(jià))，基于用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。
第二個(gè)，交易額=SKU1數(shù)量*單價(jià)+SKU2數(shù)量*單價(jià)+...+SKUn數(shù)量*單價(jià)，基于商品運(yùn)營(yíng)。
第三個(gè)，交易額=訂單數(shù)*平均訂單金額，基于平臺(tái)賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。
這三個(gè)交易額是一致的，即公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是唯一的，但組織里幾個(gè)部門(mén)的KPI側(cè)重點(diǎn)卻不相同。
自從易生活定義為“平臺(tái)級(jí)生意”以來(lái)，所有的經(jīng)營(yíng)行為以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，即如何提高收入，降低成本，它成為公司自上而下的核心目標(biāo)。今天就從以財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)為核心，從“用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、商品運(yùn)營(yíng)、賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)”三個(gè)維度切入，給各位同仁分享一點(diǎn)易生活前敵指揮部實(shí)際運(yùn)營(yíng)的干貨。DT技術(shù)如何推進(jìn)B2B企業(yè)精益管理？
01 DT技術(shù)如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化用戶(hù)管理？
先看一個(gè)場(chǎng)景案例：曾經(jīng)和一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商交流，他自稱(chēng)有3000+個(gè)用戶(hù)。
問(wèn)，3000個(gè)門(mén)店是你的控股門(mén)店或者強(qiáng)控制的連鎖門(mén)店嗎？
答：不是。
問(wèn)：是不是有3000多個(gè)門(mén)店曾經(jīng)，或者現(xiàn)在，在你這里或多或少會(huì)進(jìn)貨？
答：￥%%……應(yīng)該是這樣。
問(wèn)：也就是說(shuō)，你曾經(jīng)一共服務(wù)過(guò)3000多個(gè)門(mén)店，僅僅是服務(wù)關(guān)系，而且是比較松散脆弱的服務(wù)關(guān)系。更不會(huì)聽(tīng)你的話？
答：*%%￥#……就是這樣。
點(diǎn)評(píng)：所有各位友商不必焦慮，經(jīng)常號(hào)稱(chēng)百萬(wàn)店鋪，大抵情況都是如此！
問(wèn)：每個(gè)月有多少門(mén)店在你這里進(jìn)貨？
答：**￥……，每天有100+張單子要送，有些門(mén)店一個(gè)月會(huì)下幾張單，具體多少門(mén)店，大概是&￥%@￥
問(wèn)：哪些門(mén)店流失率（睡眠不下單了），哪些門(mén)店是高質(zhì)量用戶(hù)？
答：我們有很多大單用戶(hù)長(zhǎng)期在我們這里下單。開(kāi)始憑記憶，如數(shù)家珍。
點(diǎn)評(píng)：無(wú)法掌控每家店鋪在銷(xiāo)售漏斗中的位置。
問(wèn)：門(mén)店一般都少時(shí)間下一次單？
答：店鋪各不一樣，沒(méi)有固定的規(guī)律。
點(diǎn)評(píng)：無(wú)法實(shí)現(xiàn)精確到門(mén)店采購(gòu)周期的管理。
問(wèn)：一般門(mén)店都進(jìn)那些貨？你的占比有多大？
答：我只知道倉(cāng)庫(kù)的東西哪些好賣(mài)，如果精確到每家門(mén)店，的確記不住。
點(diǎn)評(píng)：無(wú)法實(shí)現(xiàn)每家門(mén)店個(gè)性化采購(gòu)需求。
缺乏DT技術(shù)支持，對(duì)門(mén)店的管理及經(jīng)營(yíng)，完全是憑感覺(jué)、憑記憶，服務(wù)的個(gè)性化更不可能做到有的放矢。
用戶(hù)經(jīng)營(yíng)的三原則：留住老用戶(hù)，發(fā)展新用戶(hù)，提高客單價(jià)。
轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，銷(xiāo)售量=用戶(hù)量*客單價(jià)，如果想提高20%的交易量，兩種路徑實(shí)現(xiàn)：1、盯著老用戶(hù)不放，每家客單價(jià)提高20%；2、用戶(hù)量和客單價(jià)雙邊同時(shí)提高10%，將獲得21%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。
如果你總是不斷的猴子扳包谷，老用戶(hù)流失，同時(shí)發(fā)展新用戶(hù)，只能說(shuō)你很高尚很無(wú)私，默默地為B2B掃盲事業(yè)做巨大奉獻(xiàn) 。發(fā)展一個(gè)新用戶(hù)的成本，是維護(hù)一個(gè)老用戶(hù)成本的6-8倍。穩(wěn)定住你的老用戶(hù)，并且交易深度持續(xù)增長(zhǎng)，發(fā)展的新用戶(hù)才有價(jià)值。DT技術(shù)最大的優(yōu)勢(shì)是精準(zhǔn)管理到單店，并且管理到狀態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)的海盜經(jīng)營(yíng)法則：
互聯(lián)網(wǎng)的海盜經(jīng)營(yíng)法則可以把門(mén)店精準(zhǔn)的分布在上圖的區(qū)間，用鐵篦梳理的管理辦法，強(qiáng)制性升級(jí)。DT技術(shù)對(duì)于用戶(hù)經(jīng)營(yíng)能夠解決：精確管理任意門(mén)店在銷(xiāo)售漏斗中的位置；精確管理任意門(mén)店的銷(xiāo)售周期；精確管理任意門(mén)店的個(gè)性需求、個(gè)性促銷(xiāo)及價(jià)值貢獻(xiàn)。
易生活的用戶(hù)經(jīng)營(yíng)分為三步走：
第一步，做密度，KPI的重心是基于密度的用戶(hù)量和活躍度；
第二步，做深度，KPI的重心做單店滲透率，做交易占比；
第三步，做利潤(rùn)，KPI的重心是門(mén)店利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。
易生活當(dāng)下對(duì)于用戶(hù)經(jīng)營(yíng)處在第二步和第三步之間。
這是在海盜經(jīng)營(yíng)法則的基礎(chǔ)上做了更進(jìn)一步的進(jìn)階，我們把用戶(hù)根據(jù)RFMS四個(gè)維度的綜合評(píng)分，強(qiáng)制性正態(tài)分布的以上區(qū)間：最近一次消費(fèi) (Recency)、消費(fèi)頻率 (Frequency)、消費(fèi)金額 (Monetary)、每單關(guān)聯(lián)的SKU數(shù)，SKU數(shù)越高的用戶(hù)越穩(wěn)定。這個(gè)是我們傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念加上易生活的經(jīng)營(yíng)特征進(jìn)行的綜合評(píng)分。
在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，從赤鐵級(jí)用戶(hù)到磚石級(jí)用戶(hù)，在初期會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)正態(tài)分布，然后我們要讓每一個(gè)級(jí)別的門(mén)店都要做升級(jí)，保級(jí)也可以，但是不能夠降級(jí)，降級(jí)就意味著交易額可能降低了，甚至是睡眠、流失了。
后臺(tái)數(shù)據(jù)每日刷新門(mén)店當(dāng)下動(dòng)態(tài)，每一家門(mén)店的交易狀態(tài)異動(dòng)，一線地維都能查到/收到精確的異動(dòng)信息，并第一時(shí)間針對(duì)性地處理。
對(duì)于黃金級(jí)別用戶(hù)異動(dòng)，銷(xiāo)售總監(jiān)將親赴現(xiàn)場(chǎng)；對(duì)于磚石級(jí)別用戶(hù)異動(dòng)，如大幅下滑、甚至睡眠，我會(huì)親自和用戶(hù)溝通，了解異動(dòng)的原因。沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的異動(dòng)，用戶(hù)的反饋/不滿(mǎn)/抱怨，恰恰是易生活進(jìn)階的空間。對(duì)于純粹薅羊毛占便宜以及一些刁客、惡客的門(mén)店，我們會(huì)單獨(dú)標(biāo)識(shí)進(jìn)入黑名單，有些垃圾用戶(hù)屢教不改，堅(jiān)決放棄！
再補(bǔ)充一點(diǎn)：為什么做密度和深度？這和城市配送的效率及成本有關(guān)。貨運(yùn)司機(jī)的收入源于配送貨量的多少或者說(shuō)每天能賺多少錢(qián)？每天配送3趟和每天只能配送1趟，支付的成本結(jié)構(gòu)天壤之別！配送一車(chē)貨，半徑越短，或者配送的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)越少，配送的效率越高，折合到每件貨的成本越低。
我真不明白，有些所謂全國(guó)性平臺(tái)，既不講網(wǎng)點(diǎn)密度，也不講交易深度，配送成本是如何解決的。更不明白，所謂全國(guó)性合作的品牌，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)區(qū)域的交易量，幾乎顆粒無(wú)收，甚至不如區(qū)域銷(xiāo)量的零頭，為何比區(qū)域政策要好？
02 DT技術(shù)如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化商品管理？
B2B的盈利模式有很多種，比如來(lái)自撮合式的收租，收經(jīng)銷(xiāo)商的扣點(diǎn)；來(lái)自自營(yíng)商品價(jià)差，賺差價(jià)費(fèi)；收入駐商家的入場(chǎng)費(fèi)、贊助費(fèi)、上架費(fèi)；來(lái)自門(mén)店加盟管理，收管理費(fèi)--已超越B2B的范疇。
門(mén)店和B2B平臺(tái)的核心關(guān)聯(lián)還是商品的流通，就門(mén)店而言，對(duì)B2B的剛需，是在正確的時(shí)間，用正確的價(jià)格，買(mǎi)到正確數(shù)量的貨。
無(wú)論是自營(yíng)還是撮合，最終服務(wù)門(mén)店還是要看商品的交易量。所有的平臺(tái)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈等組織，最終都是為商品成交服務(wù)的。交易量=SKU1數(shù)量*單價(jià)+SKU2數(shù)量*單價(jià)+...+SKUn數(shù)量*單價(jià)
當(dāng)然，單純的交易量會(huì)制造很多資本市場(chǎng)樂(lè)意看到的假象，B2B商品運(yùn)營(yíng)的核心是商品毛利，商品毛利=交易量*（商品毛利-倉(cāng)配費(fèi)率-促銷(xiāo)費(fèi)率）>0，交易才有意義。
我們把所有的商品按銷(xiāo)售額及利潤(rùn)率正態(tài)分布到四象限里。
精確到每一個(gè)SKU，進(jìn)行商品的銷(xiāo)量及利潤(rùn)率進(jìn)行同比、環(huán)比管理。廋狗商品的進(jìn)階，在于利潤(rùn)率的管控，朝金牛商品的區(qū)間攆；明星商品的進(jìn)階，在于銷(xiāo)量的管控，得不到的利潤(rùn)，全都沒(méi)價(jià)值，用來(lái)促銷(xiāo)的最佳商品帶。金牛商品，持續(xù)管理銷(xiāo)售額*利潤(rùn)率雙指標(biāo)的進(jìn)階。對(duì)于利潤(rùn)率低、銷(xiāo)量也低的商品，毫不猶豫的下架，汰換、更新。
曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一些自欺欺人的B2B，比如一件水進(jìn)成20，賣(mài)成23，返券5塊，最后還沾沾自喜的說(shuō)，這件水賺了3塊，利潤(rùn)率13%，自動(dòng)過(guò)濾促銷(xiāo)費(fèi)率，更是過(guò)濾了倉(cāng)配成本。促銷(xiāo)費(fèi)率還有待商榷，也許是做個(gè)別爆款形成促銷(xiāo)飛機(jī)頭可以分?jǐn)偟?，但是倉(cāng)配成本，是商品直接經(jīng)營(yíng)發(fā)生的費(fèi)用，怎能忽略不計(jì)？
DT技術(shù)還有一個(gè)重要的職能是對(duì)內(nèi)的采購(gòu)管理、缺貨率、商品周轉(zhuǎn)率的控制。通過(guò)ERP實(shí)現(xiàn)及時(shí)庫(kù)存預(yù)警、一鍵采購(gòu)、一鍵入庫(kù)，不僅大幅降低缺貨率，還能有效提高周轉(zhuǎn)率，提高倉(cāng)庫(kù)利用率。
03 DT技術(shù)如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)？
這里的賣(mài)場(chǎng)就是指B2B平臺(tái)，所有的下單及成交都是通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的。B2B平臺(tái)和B2C平臺(tái)最大的區(qū)別，B2B是生意，是工作，需要的是下單效率；B2C是消費(fèi)，需要的是逛店的樂(lè)趣。
說(shuō)個(gè)小故事，小時(shí)候特別淘，喜歡掏鳥(niǎo)窩。趁父母不注意，就爬樹(shù)掏鳥(niǎo)窩。有一天，媽媽說(shuō)，你這么喜歡掏鳥(niǎo)窩，讓你掏個(gè)夠，從明天起，每天掏100個(gè)鳥(niǎo)窩。沒(méi)到3天就徹底厭倦了。
門(mén)店在平臺(tái)選貨，下單，是長(zhǎng)期持續(xù)、重復(fù)的工作，而非樂(lè)趣，整個(gè)平臺(tái)采購(gòu)體驗(yàn)，必須簡(jiǎn)捷而流暢，比如，業(yè)界評(píng)論，微信后來(lái)居上，超越支付寶幾條街，原因之一就是微信可以少戳一次健。即用戶(hù)用最短的時(shí)間，選擇最多的SKU。
一次采購(gòu)體驗(yàn)，源于動(dòng)機(jī)登陸平臺(tái)，終結(jié)于商品交付，售后關(guān)懷。如果我們把采購(gòu)體驗(yàn)分解成若干段，像一道河流，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的阻塞，都有可能導(dǎo)致流水的衰減。
我自創(chuàng)了賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)七步驟，每一個(gè)步驟都是運(yùn)營(yíng)的發(fā)力點(diǎn)，二次銷(xiāo)售的發(fā)力點(diǎn)。進(jìn)站觸發(fā)→2、登陸（入場(chǎng)）→3、賣(mài)場(chǎng)選購(gòu)→4、離場(chǎng)（提交訂單）→5、等貨動(dòng)態(tài)→6、商品交付→7、售后關(guān)懷。
第一步，進(jìn)站觸發(fā)。比如你組織了一次精彩絕倫的促銷(xiāo)，或者會(huì)員回饋，發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有效果，原因呢？最終發(fā)現(xiàn)用戶(hù)并不知道 。
第二步，登陸入場(chǎng)。每天登陸用戶(hù)有多少，實(shí)際登陸成功并進(jìn)入首頁(yè)的用戶(hù)有多少？為何會(huì)衰減？
第三步，進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)。有多少用戶(hù)簽到，多少用戶(hù)下單，有多少用戶(hù)僅僅是逛逛？為何不下單？
第三步，商品選購(gòu)。關(guān)鍵是如何讓用戶(hù)用最短的時(shí)間，選購(gòu)最恰當(dāng)?shù)腟KU？最多的SKU？數(shù)千個(gè)商品，有幾百頁(yè)，不要挑戰(zhàn)用戶(hù)的耐心，“不要讓我想、不要讓我糾結(jié)，我看到的都是我需要的，你要比我還懂我”。
第四步，提交訂單。用戶(hù)再次檢查訂單的商品序列；提交訂單，猶如在商場(chǎng)購(gòu)物，在收銀臺(tái)往往還會(huì)臨門(mén)一腳的銷(xiāo)售；
第五步，商品等貨。從訂單的提交到商品的交付，有一個(gè)等貨的過(guò)程，狀態(tài)提醒不僅讓用戶(hù)心里踏實(shí)，還有參與感；
第六步，商品交付。現(xiàn)場(chǎng)收款、退貨、用戶(hù)體驗(yàn)評(píng)價(jià)等作業(yè)痕跡都需在系統(tǒng)體現(xiàn)；
第七步，售后關(guān)懷。對(duì)完成的訂單，在2-3天，主動(dòng)關(guān)懷回訪；同時(shí)也是下一次銷(xiāo)售的開(kāi)始。
賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，對(duì)外用戶(hù)，極主義流暢，提升用戶(hù)參與度、感知度；對(duì)內(nèi)，管理員工的時(shí)候，要提高用戶(hù)入場(chǎng)的活躍度、網(wǎng)頁(yè)瀏覽的廣度和深度、有效在線時(shí)長(zhǎng)、SKU并發(fā)數(shù)，最終指向每單的客單價(jià)。
小結(jié)
本次分享的開(kāi)篇，就B2B的小店用戶(hù)而言，不在乎宏觀、趨勢(shì)、或者你的戰(zhàn)略，不在乎你融了幾百個(gè)億，更不在乎你是全國(guó)性還是區(qū)域性，是直營(yíng)與撮合，是機(jī)器人或是原始作業(yè)，因?yàn)檫@些用戶(hù)都感知不到，或者和他沒(méi)關(guān)系。
用戶(hù)能夠直接感知B2B平臺(tái)的4大接觸點(diǎn)：地維團(tuán)隊(duì)、賣(mài)場(chǎng)（平臺(tái)）、商品和司機(jī)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的部門(mén)，基本都有地維團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈幾個(gè)角色，雖然每 個(gè)部門(mén)的職能不同，圍繞的目標(biāo)是完全一致的，交易額=用戶(hù)量*ARPU=訂單數(shù)*平均訂單金額=商品數(shù)量*商品單價(jià)。而司機(jī)交付的背后是供應(yīng)鏈效率，是控制成本的關(guān)鍵點(diǎn)。
一個(gè)企業(yè)也許不能統(tǒng)一思想，但一定能統(tǒng)一目標(biāo)，只要目標(biāo)是一致的，并且齊心協(xié)力勁往一處使，擊穿是遲早的事！
