「碰貨為先，節(jié)點(diǎn)為王，技術(shù)驅(qū)動(dòng)」是普洛斯戰(zhàn)略顧問(wèn)、隱山資本合伙人董中浪去年運(yùn)聯(lián)峰會(huì)上提出來(lái)的最核心的三點(diǎn)判斷。回頭來(lái)看，這三句話意味深長(zhǎng)，他們的組合到底跟新商流的發(fā)展有什么樣的關(guān)系？
過(guò)去的幾十年里，整個(gè)傳統(tǒng)分銷渠道不斷地更新迭代。到今天，新零售環(huán)境下，無(wú)論「人、貨、場(chǎng)」三個(gè)要素如何排列，其中反映在新商流場(chǎng)景下的特征就是「全渠道」。如今涌現(xiàn)出來(lái)的大批S2B、B2B玩家，他們?cè)谕媸裁矗?/p>
董中浪：記得去年我去美國(guó)，發(fā)現(xiàn)一件令人震驚的事情：亞馬遜25%的品牌是自有品牌?，F(xiàn)在大家看到的無(wú)論是S2B還是B2B平臺(tái)，我認(rèn)為某種程度上都是B2C的人拿到流量之后，對(duì)上游品牌商的一個(gè)切入。
太陽(yáng)底下無(wú)新事，最終大家都希望能有品牌，希望用產(chǎn)品力去滿足消費(fèi)者的需求，B2B就應(yīng)運(yùn)而生。那么在這個(gè)過(guò)程中，大家是怎么做的？
普洛斯戰(zhàn)略顧問(wèn)、隱山資本合伙人 董中浪
冷靜：我是做電商出身的，我們看到流量從原來(lái)的中心化，變成現(xiàn)在的去中心化。微信發(fā)展這么多年，有10多億的用戶，大家都有各自的朋友圈、各自的群、各自的節(jié)點(diǎn)。流量變成了去中心化以后，我們應(yīng)該去找到這種流量的紅利，找到每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是我們可以放大的地方。
愛(ài)庫(kù)存不是一個(gè)B2C的平臺(tái)，目前以服裝庫(kù)存產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，主要做的是B2B。在平臺(tái)下面有3萬(wàn)多個(gè)職業(yè)代購(gòu)，他們可以在我們平臺(tái)下單。我們按照天貓的訂單給到品牌方，品牌方分揀好商品之后，我們的物流合作商會(huì)到指定品牌倉(cāng)庫(kù)去取貨發(fā)出。我們的小B是二次物流，由這些代購(gòu)再發(fā)給他們的C端。
從去年9月份正式上線，愛(ài)庫(kù)存到現(xiàn)在也就半年多的時(shí)間。內(nèi)測(cè)的三個(gè)月，第一個(gè)月銷售額不到60萬(wàn)元，第二個(gè)月不到500萬(wàn)元，第三個(gè)月1000多萬(wàn)元。目前有1000多個(gè)服裝品牌商跟我們合作，預(yù)計(jì)今年6月銷售額能過(guò)億。
愛(ài)庫(kù)存聯(lián)合創(chuàng)始人 冷靜
梁佳：中商惠民服務(wù)的客戶，現(xiàn)在主要是城市里面的社區(qū)綜合店鋪和便利店。通過(guò)整合這些資源，壓縮整個(gè)中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而提升B2B在快消品領(lǐng)域或者超市、便利店貨物的運(yùn)作效率，提升整個(gè)商品流通，提升終端服務(wù)。
中商惠民的核心是要搭建三個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)是整合社區(qū)的電子商務(wù)平臺(tái)，第二個(gè)是城市的微物流體系，第三個(gè)是做社區(qū)便民的綜合平臺(tái)。
王琦：唯捷城配是一家物流公司，搬貨送貨，服務(wù)的客戶群比較簡(jiǎn)單。一條線是商超，向上就是經(jīng)銷商。另一條線是餐飲，終端的如星巴克，向上是有菜這樣的公司。
B2B是通過(guò)線上的訂單平臺(tái)提高專業(yè)效率，通過(guò)線下的統(tǒng)倉(cāng)共配提高交付效率。唯捷這兩年給B2B企業(yè)提供倉(cāng)配服務(wù)的過(guò)程中，感受到城配市場(chǎng)正在從過(guò)去農(nóng)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)向工業(yè)化的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。
第一，讓過(guò)去的無(wú)序或者非計(jì)劃性，盡量變得計(jì)劃性更強(qiáng)。傳統(tǒng)的很多快消品，通過(guò)平臺(tái)，線下的物流可以變成即時(shí)的傳遞，相當(dāng)于把非計(jì)劃性的事情，變得計(jì)劃性更強(qiáng)一些。
第二，變得更高效。我們給一家餐飲B2B企業(yè)在上海提供統(tǒng)倉(cāng)共配服務(wù)時(shí)，他們用28000㎡的倉(cāng)，每天出庫(kù)的峰值是410臺(tái)車左右，大概13個(gè)小時(shí)；而我們現(xiàn)在用4500㎡的倉(cāng)，只用了他們四分之一都不到的資源。
第三，持續(xù)的優(yōu)化能力。我們B2B發(fā)展很快，怎么能夠更好地建立信任很重要。剛才說(shuō)的那個(gè)倉(cāng)只有9個(gè)碼頭，裝貨時(shí)間每天只有3—3.5個(gè)小時(shí)，早期裝60多臺(tái)車就累得夠嗆，現(xiàn)在可以裝到300個(gè)車。
第四，優(yōu)化庫(kù)存的能力。早期客戶庫(kù)存平均的周轉(zhuǎn)天數(shù)是29.7天，現(xiàn)在已經(jīng)降到9.2天。
唯捷城配創(chuàng)始人 王琦
肖振東：我從1998年開(kāi)始做經(jīng)銷商，2006年轉(zhuǎn)成物流商，所以有經(jīng)銷賣貨的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)。凱東源是一家通過(guò)物流去碰商流的企業(yè)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具，然后注入金融。我們有一個(gè)小四流：商流、物流、信息流、現(xiàn)金流。從管貨、分揀、配送到代售貨，為客戶提供一站式服務(wù)。
因?yàn)榍涝谧儯涝诒馄交?，這個(gè)過(guò)程中需要?jiǎng)P東源這個(gè)角色來(lái)賦能、降低風(fēng)險(xiǎn)。
深圳凱東源物流董事長(zhǎng) 肖振東
董中浪：新商流里面，非常重要的一塊是B2B怎么認(rèn)識(shí)自己的核心能力?，F(xiàn)在所有的B2B平臺(tái)都得到一個(gè)共識(shí)，供應(yīng)鏈能力是自己最核心的，也就是說(shuō)他希望把這個(gè)價(jià)值鏈拉長(zhǎng)。那么，各位如何看待這個(gè)問(wèn)題？
冷靜：首先我不認(rèn)為我自己有能力把這件事情干好，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這是肯定的。我們自己去建物流的能力，這件事情不太靠譜，所以我更傾向于找合作伙伴。我也非常認(rèn)同您說(shuō)的，B2B平臺(tái)的核心能力在供應(yīng)鏈，包括我們自己的控貨能力。
除了有物流配送的需求，我們倉(cāng)儲(chǔ)的需求也很強(qiáng)烈。在倉(cāng)儲(chǔ)方面，我們需要具備快進(jìn)快出的能力。因?yàn)槲覀冏龅氖窍迺r(shí)特賣，品牌方跟我的合作，一個(gè)活動(dòng)只做一到兩天，一般幾萬(wàn)件衣服要在一天內(nèi)銷售完。但如果不具備快進(jìn)快出的倉(cāng)配能力，就自己去構(gòu)建這個(gè)能力，顯然不靠譜，我肯定優(yōu)先找具備這樣能力的合作伙伴。
王琦：我個(gè)人從來(lái)不想太多的事，很多客戶誘惑我說(shuō)，我的物流給你做了，你幫我把貨做得深一點(diǎn)。但我肯定不會(huì)碰貨，原因有三點(diǎn)：
■ 第一，商流和物流是兩個(gè)生意，不是每個(gè)人都可以跨界的。
■ 第二，一旦我碰了那個(gè)生意，我的很多客戶就跑掉了，我們一做以后客戶就沒(méi)生意了。去碰貨的時(shí)候，一定要預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，碰貨帶來(lái)的收益能不能抵消物流的客戶流失？我既然是做服務(wù)的就不要去做交易了，所以我覺(jué)得我沒(méi)必要去碰貨。
■ 第三，單純的物流市場(chǎng)足夠大。我在物流待了快20年，到今天還沒(méi)完全看懂，這是一個(gè)博大精深的行業(yè)，有無(wú)數(shù)探索、成長(zhǎng)和獲得利益的機(jī)會(huì)。我就去鋪一條馬路，然后所有人都能走。
梁佳：中商惠民定位于要建立終端的三個(gè)平臺(tái)，無(wú)論是電子商務(wù)還是物流的，主要是做城市內(nèi)部的、社區(qū)便民的服務(wù)?；诖?，B2B是為了達(dá)成這個(gè)愿望必須要走的很重要的一步。為了走好這一步，物流確實(shí)是供應(yīng)鏈中核心的競(jìng)爭(zhēng)力，代表著終端服務(wù)的穩(wěn)定與高效，甚至說(shuō)是非?？煽氐囊粋€(gè)通道。
同時(shí)，惠民一開(kāi)始就碰了商流，而且到現(xiàn)在為止沒(méi)有絲毫的退縮。商流、物流、資金流，甚至有一個(gè)趨勢(shì)就是商流和物流要嘗試融合。而這個(gè)融合并不是在服務(wù)端的融合，而是在成本上。
比如說(shuō)去年北京著了三把火，帶來(lái)的是在整個(gè)城配里面不動(dòng)產(chǎn)的變化，不動(dòng)產(chǎn)的變化帶來(lái)的是成本結(jié)構(gòu)的變化，這個(gè)成本結(jié)構(gòu)直接帶來(lái)供應(yīng)鏈里巨大的攪動(dòng)。對(duì)于企業(yè)而言，代表背后實(shí)實(shí)在在的不是服務(wù)發(fā)生了多么核心的變化，而是在客戶感知不大的情況下，我到底多花了多少錢。所以，我們不再單純的只看供應(yīng)鏈，也不再單純的只看內(nèi)部的倉(cāng)配，而是做大B2B的通道。我們可能需要和B2C去搶，趕在資本進(jìn)來(lái)之前，完成對(duì)傳統(tǒng)渠道的升級(jí)。
中商惠民倉(cāng)配總經(jīng)理 梁佳
肖振東：從做經(jīng)銷商衍生到物流，我非常清楚品牌商的痛點(diǎn)在哪里。比如說(shuō)品牌商近十年被電商的打擊，他的產(chǎn)品在電商平臺(tái)銷售，要收他十幾個(gè)點(diǎn)的物流費(fèi)用，快消品的貨值不高，基本是賣一箱虧一箱。
近些年，他們也在做一些改革，比如渠道扁平化，這對(duì)我來(lái)講就有了機(jī)會(huì)。從原來(lái)的省級(jí)代理到一個(gè)鎮(zhèn)或者是一個(gè)街道的配送，一般都有三級(jí)代理，跟我合作之后變成只有一級(jí)代理。我可以從甲方直接把貨送到最靠近終端的那個(gè)客戶，服務(wù)到可以減掉兩層代理。
如今，凱東源在做全國(guó)布局，全國(guó)化的品牌可以很快介入。比如我們3月26日成都公司開(kāi)業(yè)，這兩個(gè)股東合作完之后的銷售額是1100萬(wàn)的物流收入，通過(guò)一個(gè)多月我們幫他接了2600萬(wàn)的業(yè)務(wù)，我們給他的賦能大于他之前跟我合作的存量部分。所以這么快的拓展速度，來(lái)自于我們對(duì)倉(cāng)配一體化的理解，對(duì)品牌商痛點(diǎn)的理解，凱東源可以給他們賦能，這樣就有我們的未來(lái)。
