汽車作為一種日常消費品，很早就開啟了“觸網(wǎng)”之旅。早在2000年前后，各種門戶網(wǎng)站的汽車頻道和專業(yè)汽車網(wǎng)站就為爭奪用戶眼球和背后的廣告收益混戰(zhàn)一團。到了2017年，汽車新零售的狂風呼嘯而起，迅速形成百舸爭流之勢。這個發(fā)展脈絡大致符合“互聯(lián)網(wǎng)+”的基本規(guī)律，即“門戶（線上流量）→電商（線上交易）→新零售（線上線下一體化）”。
然而，與當初的汽車門戶爭霸和新近的汽車新零售混戰(zhàn)相比，在資本熱情、市場影響力、巨頭參與度等諸多方面，處于發(fā)展中段的汽車電商時代都要暗淡很多，而其他消費品卻大多經(jīng)歷了相對漫長的電商黃金時代。因此，在筆者看來，汽車流通行業(yè)似乎走了一條不尋常的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路。
互聯(lián)網(wǎng)從來都是打破行業(yè)壟斷，激發(fā)市場活力的利器。長期以來，我國汽車流通市場一直實行“授權銷售”體制，主機廠與授權4S店之間形成了強綁定的壟斷性汽車流通渠道，非授權市場主體難以切入汽車流通市場。正是這種封閉落后的渠道體系造成了“加價提車”“強制綁定銷售”“售后服務差”等汽車消費領域的亂象，使得中國汽車消費者在承擔著明顯高于世界主流國家汽車價格的同時，還“享受”著與高車價極不匹配的汽車服務。
同時，近年來，隨著汽車初次普及紅利的逐漸減弱，汽車行業(yè)的供求關系正在經(jīng)歷深刻變革。傳統(tǒng)授權經(jīng)銷商的日子愈發(fā)難過，首先，總體購車需求增長乏力；其次，新增購車需求正在從一二線城市向三四五線城市和鄉(xiāng)村下沉，而傳統(tǒng)授權經(jīng)銷商的門店布局主要集中在一二線城市，造成供需兩端極不匹配。
加之，在長期渠道壟斷格局下，授權經(jīng)銷商體系沒有提供足夠優(yōu)質(zhì)的汽車消費體驗、積累足夠好的口碑。這就給了互聯(lián)網(wǎng)一次改變行業(yè)現(xiàn)狀的難得機會。當汽車行業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)，就必然會面臨一場前所未有的“大變局”，汽車行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路必定因市場的深刻變化而開啟。
面對汽車流通行業(yè)的諸多痛點，眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都嗅到了變革汽車流通渠道的機會，他們不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，尋找各種破除體制的路徑，他們的不懈努力正在聚集成一股推動流通渠道變革、打破汽車市場壟斷的強大力量。
然而，汽車的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路似乎走得并不順利，與市場和汽車消費者的期盼相距甚遠。包括筆者在內(nèi)的汽車消費者一直盼望汽車行業(yè)能出現(xiàn)“汽車天貓”或者“汽車亞馬遜”這樣的垂直電商，讓購車像購買3C家電一樣方便隨性，不過往往“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，中國市場上至今還沒有出現(xiàn)這樣的平臺。
本文試圖通過回顧剖析汽車互聯(lián)網(wǎng)+的演化路徑，來尋找汽車電商化之難的可能原因。
汽車電商化道路，從“輕”到“重”，大致可分為三種模式：（1）以流量變現(xiàn)為核心的“極簡版天貓模式”；（2）致力于將線下資源線上化運營的“傳統(tǒng)渠道自營電商模式”；（3）自采自銷一體化的“亞馬遜式經(jīng)典自營電商模式”。下面逐個進行解析：
1、極簡版天貓模式，盈利陷阱。
汽車電商化最早、最輕的路徑，是復制阿里“天貓”的流量變現(xiàn)型撮合B2C電商。易車和汽車之家兩大汽車流量巨頭試圖通過建立撮合型B2C電商平臺——線上汽車商城，來變現(xiàn)生態(tài)內(nèi)的超量汽車垂直流量資源。
嚴格來講，易車網(wǎng)和汽車之家的汽車商城只能算極簡版的“汽車天貓”，因為其既不控制車輛和車款，更不控制倉儲、物流以及配送等供應鏈環(huán)節(jié)。
需要指出的是，這里的B主要是指授權4S店，因此該類平臺的商業(yè)模式基本不具有顛覆性，依然是“主機廠——4S——C端客戶”的線上導流版，C端客戶購車的主要環(huán)節(jié)依然需要到線下門店完成，因此該種模式對于傳統(tǒng)流通渠道體系非但沒有沖擊，反而是傳統(tǒng)流通渠道體系的有益補充。事實上，時至今日，易車和汽車之家的“金主爸爸”依然還是傳統(tǒng)渠道的主機廠和4S店（廣告費、銷售線索費等）。
正是由于該種模式能與傳統(tǒng)汽車流通渠道體系優(yōu)勢互補，形成“共振效應”得到了傳統(tǒng)流通渠道體系的大力支持，并且“流量變現(xiàn)”的盈利模式簡單、清晰、穩(wěn)定，因此迅速被資本市場認可，上市之路非常順利。
但正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，脫離交易環(huán)節(jié)（車輛交付、資金流）和完整供應鏈（貨源組織、物流配送、倉儲管理等）的所謂“流量電商”其實并不是嚴格意義上的“電商”，只能說是一本“超大體量的線上汽車黃頁”。
這種模式雖然能迅速盈利，但是并沒有改變傳統(tǒng)汽車渠道的種種深層體制、機制問題，也沒有給汽車交易鏈條帶來價值鏈上的質(zhì)的提升，更沒法給汽車消費者帶來真正的消費體驗提升。反而因為這種模式盈利太過于誘人，從而導致易車和汽車之家雙雙錯過了搶先發(fā)現(xiàn)汽車新零售領域顛覆式創(chuàng)新商業(yè)模式的機會，即汽車租賃創(chuàng)新服務平臺和供應鏈創(chuàng)新服務平臺。
在這兩個關鍵領域，兩大先發(fā)平臺還看不到真正的絕對競爭力，直租路線現(xiàn)已明顯滯后，市場影響力有限；供應鏈路線又太重太累太慢，掙過快錢的玩家是玩不了的。
到現(xiàn)在，筆者都很難評判這種“超輕流量電商”模式，從靜態(tài)來看，該模式順利實現(xiàn)規(guī)模盈利，商業(yè)上不可謂不成功，但是這種“盈利早熟”模式也直接導致商業(yè)模式進化的終結，我們將這種商業(yè)奇觀稱之為“盈利早熟陷阱”。汽車“天貓式”電商化之路也因為遭遇該“陷阱”而終結。
2、傳統(tǒng)渠道自營電商模式，自新太難。
汽車電商化的第二條路徑是主機廠或大型經(jīng)銷商集團等傳統(tǒng)渠道巨頭自建電商。例如上汽旗下的“車享平臺”、龐大集團旗下的“龐大汽車商城”，他們試圖發(fā)動一場自我革新來搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”這列滾滾向前的列車。
這些電商平臺背靠汽車行業(yè)巨頭，車源、供應鏈以及金融工具可謂編制齊備，武器精良。
但是，由于這些平臺與傳統(tǒng)線下門店渠道體系同宗同源又互為掣肘，決策層往往很難厘清傳統(tǒng)渠道與電商渠道的利益糾葛，因此，從行業(yè)觀察的角度來看，這些汽車巨頭目前還沒找到一條堅定的渠道自新之路，現(xiàn)在汽車圈已經(jīng)很難聽到這些平臺的聲音了。
然而，“歷史總是驚人的相似，有太多折戟于非連續(xù)性的企業(yè)（諾基亞、柯達等等），……它們的共同點是，雖然都在各自的領域占主流地位，但都沒有跨過不連續(xù)性?！保ㄕ岳钌朴盐恼隆吨挥猩贁?shù)創(chuàng)新家能夠跨越非連續(xù)性，成為時代的引領者》）
創(chuàng)新者的窘境恰恰就在于——自身最大的優(yōu)勢往往也是其突破“非連續(xù)性”的最大障礙。這些“含著金鑰匙出生”的汽車互聯(lián)網(wǎng)選手也就糊里糊涂地走到了商業(yè)進化的盡頭。
3、亞馬遜式經(jīng)典自營電商模式，折戟沉沙。
亞馬遜自營電商模式的巨大成功點燃了眾多汽車創(chuàng)業(yè)者的希望。復制經(jīng)典自營電商模式，打造“汽車行業(yè)的亞馬遜”， 似乎是一條完美的變革路徑，但結局卻是折戟沉沙。
這類平臺根據(jù)所賣車源不同，可以分為平行進口車自營電商和國產(chǎn)汽車自營電商。下面，分別舉例說明：
（1）進口車自營電商的代表“買好車”（后來轉(zhuǎn)型為“賣好車”，專注汽車供應鏈服務）當年選擇從平行進口車切入汽車線上B2C交易，并自認手握兩大法寶，應有機會一搏。
一是平行進口車車源穩(wěn)定可靠不求人，在這個細分領域暫時解決了自營電商最頭疼的貨源問題；二是由營銷大神蘑菇街CMO“阿里胡斐”親自操盤，流量資源豐富，可以解決初創(chuàng)平臺的流量瓶頸。結果一年下來，幾乎看不到交易額幾何級增長和虧損逐步改善的希望。因此，買好車管理層及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，放棄成為“汽車亞馬遜”的理想，轉(zhuǎn)型為一家基于B2B模式的汽車供應鏈服務平臺。
（2）國產(chǎn)車自營電商代表“一貓汽車網(wǎng)”則是選擇從主機廠庫存車切入汽車線上B2C交易（后期還發(fā)展出了線下門店銷售模式），發(fā)展脈絡與買好車類似，3年來一直不溫不火，最終在2017年年底，“一貓汽車網(wǎng)”同樣放棄了成為“汽車亞馬遜”的理想，轉(zhuǎn)型為“汽車租賃創(chuàng)新服務平臺”，發(fā)布“快彈車”產(chǎn)品，緊追“彈個車”的汽車新零售步伐。
這兩個平臺還算是“汽車亞馬遜模式”的活化石，其他的類似平臺因為沒有及時轉(zhuǎn)型，早已消失在汽車互聯(lián)網(wǎng)進化的歷史長河之中。
到此，電商模式可謂在汽車行業(yè)道盡途窮。
電商模式在其他消費品類領域可以說是所向披靡，至今還有“拼多多”這樣的電商新物種在不斷產(chǎn)生，但是當電商遇上“汽車”，就像重型坦克進入了萬里沼澤。
究其根本，原因主要在于汽車行業(yè)的特點與B2C電商八字不合。B2C電商模式之所以能在大多數(shù)消費領域所向披靡，根本原因在于，其比傳統(tǒng)線下零售更貼近零售商業(yè)本質(zhì)，即滿足客戶極致的消費體驗。具體來說有這四個方面，即“品類更豐富、提貨更便捷、質(zhì)量更保障、價格更公道”，而這四大法寶在汽車消費領域卻恰恰難以發(fā)揮：
一是“品類更豐富”，難做到。對于一般消費品，貨源大多都是充分開放的（除飛天茅臺等特殊商品外），同一品類，品牌無數(shù)，電商因為具有長尾效應，讓陳列的邊際成本近乎于零，這一點線下渠道無法相比。但汽車消費則不同，汽車的SKU相對一般消費品是極其有限的，主流品牌的主流車型占領了大部分的頭部市場（例如大眾旗下各種車型），電商的長尾效應在汽車品類上無法發(fā)揮作用。
此外，由于汽車電商平臺本就是邊緣流通渠道，因此，汽車電商能夠掌控的貨源極其有限，要么是不受主機廠控制的高價“平行進口車”，要么就是已經(jīng)滯銷的“庫存車”，遠遠無法滿足消費者的正常購車需求。
二是“提貨更便捷”，沒必要。對于一般消費品，由于物流倉儲體系完備，“當日達”“次日達”逐漸常態(tài)化，比線下尋店購買提貨快捷得多，因此在時效上優(yōu)勢明顯。但是，汽車消費是超低購買頻次（堪比房產(chǎn)）的消費品，一般家庭幾年下來才買一次車，汽車消費者對“快”“送貨上門”等時效需求并不強烈。反而因為其是超低頻次的大件消費品，消費者更愿意前往線下門店親自看車提車，審慎做出購買決策。
三是“質(zhì)量更保障”，無優(yōu)勢。對于一般消費品，由于貨源渠道復雜，線下門店的商品真?zhèn)魏唾|(zhì)量好壞都難以保證，但是自營電商由于具備完備的供應鏈管理能力，一般來說消費者比較信任自營型電商的貨物品質(zhì)。然而，汽車則不然，其車源渠道單一，無法仿造，也不易損壞，是典型的“標品中的標品”，因此做汽車自營電商難以形成“高品質(zhì)”的口碑，例如“網(wǎng)易嚴選模式”可以復制到幾乎所有日常消費品，但很難復制到汽車行業(yè)。
四是“價格更公道”，不可能。汽車自營電商無法從主機廠等渠道拿到大批穩(wěn)定暢銷車源，因此無法積累巨量的線上流量，也就無法在車源采購端爭取到足夠的“議價權”，B2C電商里的經(jīng)典“亞馬遜飛輪模式”就無法啟動。因此，在當前汽車渠道現(xiàn)狀下，自營汽車電商想向消費者供給“價廉物美”的車源是不現(xiàn)實的。
因此，由于汽車流通渠道和汽車商品的特殊性，想在汽車領域復制“亞馬遜自營電商模式”幾乎是死路一條，至此，汽車電商時代基本宣告終結，大有“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的歷史悲壯感。
但是，商業(yè)之美恰恰就在于其是“濃縮的生物進化史”，永遠充滿著未知和突變的可能，讓進化過程充滿懸念和驚喜。
回顧漫漫商業(yè)發(fā)展史，總有一些商業(yè)新物種能夠通過不斷自我進化、創(chuàng)新、迭代，打破歷史的宿命，突破環(huán)境的束縛，最終書寫出燦爛輝煌的商業(yè)史詩。
如今，又有一批無畏的創(chuàng)業(yè)者借著新零售的東風，再次走上汽車互聯(lián)網(wǎng)+的征程，全面開啟了“汽車新零售”時代。筆者會一直追蹤這部發(fā)生在眼前的當代史，不斷為大家講述這些創(chuàng)新者的精彩故事，一同去親歷和見證汽車新零售戰(zhàn)場王者的產(chǎn)生。
