去年下半年 B2B 小井噴后，B2B 從口頭爭(zhēng)議變成了市場(chǎng)博弈。
所謂小井噴，其實(shí)是大量品牌商參與試點(diǎn)。試點(diǎn)，就是觀察，千萬(wàn)別理解為擁抱。
觀察的結(jié)果，既有紅牛封殺零售通，說(shuō) B2B 亂價(jià)，會(huì)擾亂市場(chǎng)秩序。也有更極端的，說(shuō) B2B 就是個(gè)笑話(huà)。
也有平臺(tái)說(shuō)，B2B 是趨勢(shì)，趕不上趨勢(shì)就要被淘汰。不要再跟時(shí)代對(duì)抗。再說(shuō)下去，就離 “自絕于人民” 不遠(yuǎn)了。
極端，偏執(zhí)，都不可取。
我一向的觀點(diǎn)：B2B 一定能成功，但成功的不一定是你。這么多平臺(tái)，絕大多數(shù)會(huì)死掉，或者被并購(gòu)。
品牌商永遠(yuǎn)不做 B2B 平臺(tái)，真有可能 “自絕于人民” ，但現(xiàn)在全身?yè)肀幢厥呛檬隆?/p>
雖然 B2B 模式之爭(zhēng)已經(jīng)告一段落，但運(yùn)營(yíng)效率的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，甚至有的還沒(méi)有開(kāi)始。
第一階段是跑馬圈地，第二階段是運(yùn)營(yíng)效率之爭(zhēng)，第三階段是資本整合。
我對(duì)品牌商的建議是：鼓勵(lì)試點(diǎn)觀察，不鼓勵(lì)押寶，不鼓勵(lì)站隊(duì)。
不試點(diǎn)，看是看不會(huì)的。
不鼓勵(lì)站隊(duì)，不鼓勵(lì)押寶。因?yàn)椴恢勒l(shuí)會(huì)成功，押寶也沒(méi)用。
B2B 的賽道還長(zhǎng)著呢，有的是觀察期。
B2B，一定是平衡共生格局。不平衡的格局，為社會(huì)所不容。
品牌商與 B2B 平臺(tái)的合作，如果是撮合模式，和平共處，一點(diǎn)障礙都沒(méi)有。
可惜，撮合模式不是目前 B2B 的主流。放在一年前，甚至認(rèn)為撮合模式不成立。
多說(shuō)一句：我一直認(rèn)為撮合模式是最合理的模式。這個(gè)理念至今未變。
如果是自營(yíng)模式，就繞不開(kāi)一個(gè)問(wèn)題：做什么產(chǎn)品？
做什么產(chǎn)品，好像是個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，對(duì)于平臺(tái)其實(shí)是大問(wèn)題。
對(duì)于平臺(tái)而言，做什么產(chǎn)品直接影響 GMV。GMV 又影響融資。
對(duì)品牌商而言，它涉及 B2B 到底是摘果子，還是栽樹(shù)，或者既栽樹(shù)又摘果的問(wèn)題。
B2B 與品牌商合作的產(chǎn)品模式，大概有三種。
模式1：做暢銷(xiāo)產(chǎn)品
做暢銷(xiāo)產(chǎn)品，強(qiáng)勢(shì)品牌商不會(huì)開(kāi)放 A 類(lèi)店和 B 類(lèi)店。B2B 的優(yōu)勢(shì)是 C 類(lèi)店、D 類(lèi)店的覆蓋。
煙臺(tái)益商的劉忠民說(shuō)過(guò)，某知名跨國(guó)平臺(tái)，進(jìn)入益商平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)有 20% 的空白點(diǎn)。
這正是品牌商感興趣的。因?yàn)?20% 的空白點(diǎn)，就是增量空間。對(duì)于增量乏力的品牌商，絕對(duì)有誘惑力。
但是，20% 的 C、D 類(lèi)店的增量，對(duì)整體銷(xiāo)量的貢獻(xiàn)絕不會(huì)超過(guò) 5%。
另外 80% 的 C、D 類(lèi)終端，就要與二批商（分銷(xiāo)商）競(jìng)爭(zhēng)了。暢銷(xiāo)產(chǎn)品，平臺(tái)與分銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)的籌碼是價(jià)格。
低價(jià)，除此之外沒(méi)有更有效的方法。即使有，代價(jià)也太大，緩不救急。
平臺(tái)要走流量，必做暢銷(xiāo)產(chǎn)品。
分銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)模式，本來(lái)就是暢銷(xiāo)產(chǎn)品走流量，三四線(xiàn)品牌賺錢(qián)。B2B 平臺(tái)直接亂了分銷(xiāo)商的節(jié)奏。
要知道，分銷(xiāo)商目前在品牌商的銷(xiāo)售占比仍然很可觀。
當(dāng)然，如果 B2B 平臺(tái)真的全面接管了 C、D 類(lèi)店也可以，但即使【區(qū)域?yàn)橥酢康钠脚_(tái)也做不到。
如果 B2B 平臺(tái)價(jià)格一亂到底，全面接管 C、D 類(lèi)店。實(shí)現(xiàn)全覆蓋，我想品牌商不會(huì)有意見(jiàn)，但 B2B 平臺(tái)做不到啊。
為了不超過(guò) 5% 的空白點(diǎn)增量，渠道價(jià)格混亂，到一定時(shí)候，品牌商是會(huì)出手的。
對(duì)品牌商而言，做暢銷(xiāo)產(chǎn)品，B2B 平臺(tái)就是摘果子。
模式2：做全新產(chǎn)品
一個(gè)全新產(chǎn)品，需要多長(zhǎng)時(shí)間推廣？
做過(guò)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的都知道，那是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過(guò)程，而且成功率極低。
尼爾森的數(shù)據(jù)，2014 年，尼爾森跟蹤的 15000 個(gè)新品，2015年只找到 50 個(gè)。一年生存率不到 1%。
老實(shí)說(shuō)，尼爾森的這個(gè)數(shù)據(jù)，我是有懷疑的?？赡?KA 是如此，因?yàn)?KA 的門(mén)檻深。流通環(huán)節(jié)的存活率應(yīng)該高一點(diǎn)。
品牌商借助渠道成熟的推廣體系，新品成功率仍然如此之低，更何況 B2B 平臺(tái)還極少研究推廣問(wèn)題呢。
B2B 平臺(tái)對(duì)于成熟產(chǎn)品的電子化政策推廣是有優(yōu)勢(shì)的，能更迅速地把信息傳遞給終端。新品推廣，如果只是信息傳遞那么簡(jiǎn)單，中國(guó)早就不需要 8000 萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人了。
客情、持續(xù)拜訪(fǎng)、體驗(yàn)、政策等，這些因素綜合起來(lái)，人員推廣仍然有優(yōu)勢(shì)。
推新品是栽樹(shù)，可惜 B2B 平臺(tái)沒(méi)這個(gè)能力，也沒(méi)這個(gè)耐心。
模式3：做類(lèi)新品
2018 年的春糖，《新經(jīng)銷(xiāo)》組織的品牌商與平臺(tái)商交流會(huì)上，很多人提出：品牌商能否給平臺(tái)單獨(dú)出新品。
易久批的王朝成說(shuō)，如果品牌商把暢銷(xiāo)產(chǎn)品給 B2B，跟線(xiàn)下沒(méi)法交待。建議要么品牌不一樣，要么品類(lèi)不一樣，要么規(guī)格不一樣，反正要有區(qū)隔。
這話(huà)，就是給白酒行業(yè)量身定做的，其他行業(yè)基本不適用。
品牌不一樣，就是一個(gè)全新的東西，B2B 平臺(tái)做得了？
規(guī)格不一樣，實(shí)際上還是搶存量，仍然有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是假新品。
王總的提法，在白酒行業(yè)或許有效，畢竟白酒做 OEM 的較多，但在其他快消品行業(yè)，恐怕較難。
品牌商做 B2C，確實(shí)產(chǎn)品區(qū)隔了。但 B2C 與 B2B 的品類(lèi)屬性差異極大，兩年前就討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，不再多說(shuō)。
B2B 的類(lèi)新品，本質(zhì)上仍然是暢銷(xiāo)品換個(gè)馬甲。
更何況，給 B2B 平臺(tái)一個(gè)新品，到底是每個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品統(tǒng)一呢，還是每個(gè)平臺(tái)有區(qū)隔呢？品牌商要為平臺(tái)準(zhǔn)備多少個(gè)新品呢？
做類(lèi)新品，其實(shí)也是摘果子。
從上面的分析看，B2B 平臺(tái)幾乎沒(méi)有推新品的能力，只能做暢銷(xiāo)品，或者仿暢銷(xiāo)品。
暢銷(xiāo)品是誰(shuí)做成的？是品牌商與原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商共同做成的。
做成暢銷(xiāo)品，是要付出時(shí)間和金錢(qián)代價(jià)的。既然付出了代價(jià)，就要溢價(jià)回收。
溢價(jià)回收，就給了 B2B 價(jià)格空間。
B2B 沒(méi)有付出代價(jià)，所以可以低價(jià)。或者說(shuō)，通過(guò)補(bǔ)貼低價(jià)。
這就是典型的摘果子。
果子總是有限的，平臺(tái)都去摘，過(guò)不了多久就摘完了。
特別是現(xiàn)在正處于產(chǎn)品升級(jí)，主流換檔期。老果子快摘完了，新果子還沒(méi)完全長(zhǎng)熟。
栽樹(shù)的人摘不了果子，就不會(huì)栽樹(shù)了。
現(xiàn)在有的平臺(tái)主，公開(kāi)講竄貨有理，有人覺(jué)得有點(diǎn)夸張了。
哪怕如阿里，基層戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作不斷，馬云還是在唱高調(diào)。
難道 B2B 的平臺(tái)主，連唱高調(diào)的情調(diào)都沒(méi)有了嗎？
首先，我們來(lái)看：什么動(dòng)作是栽樹(shù)？
渠道栽樹(shù)，就是不斷推新品，不斷創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間。
栽樹(shù)，當(dāng)然還要養(yǎng)樹(shù)。我們暫時(shí)忽略這個(gè)環(huán)節(jié)的討論。
十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。其實(shí)，推新品的周期也不短，也得好多年。統(tǒng)一的湯達(dá)人，就埋伏了 6 年才上量。
從 B2B 的組織架構(gòu)看，它還沒(méi)有栽樹(shù)這個(gè)組織功能。
B2B 目前也顧不上栽樹(shù)。沒(méi)有 GMV，就無(wú)法融資，戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作主導(dǎo)著平臺(tái)行為，哪顧得上 “十年樹(shù)木” ?。?/p>
現(xiàn)在，推廣新品的職能，要么由經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)，要么由品牌商承擔(dān)，或者共同承擔(dān)。
既然品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商是栽樹(shù)的主體，B2B 平臺(tái)就要尊重他們。
比如，去中心化，如果是干掉經(jīng)銷(xiāo)商，真干掉了，B2B 平臺(tái)就要承擔(dān)全部的渠道職能。
承擔(dān)不了，就不要提干掉經(jīng)銷(xiāo)商。
不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號(hào)，就覺(jué)得可以革任何人的命。
深度分銷(xiāo)時(shí)代，推新品還是相對(duì)容易的。鋪貨+促銷(xiāo)，就容易動(dòng)銷(xiāo)。
2014 年后，傳統(tǒng)推廣功能失靈了，新推廣功能沒(méi)有生長(zhǎng)出來(lái)。渠道的問(wèn)題，這是一個(gè)大問(wèn)題。
沒(méi)有新的推廣功能，不代表渠道不需要。
我在 2017 年提出新推廣，新傳播，其實(shí)就是想賦予渠道推廣功能。
實(shí)踐已經(jīng)驗(yàn)證，比傳統(tǒng)的【鋪貨+促銷(xiāo)】更有效。
傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，把集成化的功能交給 B2B 平臺(tái)，這是趨勢(shì)，不要懷疑。凡是能集成的，平臺(tái)有優(yōu)勢(shì)，如訂單集成，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。
經(jīng)銷(xiāo)商聚焦核心職能，才有出路。
經(jīng)銷(xiāo)商的新核心職能就是：新推廣+新傳播。
甚至未來(lái)出現(xiàn)新的推廣平臺(tái)，未嘗不可能。在推廣方面，人際關(guān)系還是非常必要的。
只要是需要人際關(guān)系優(yōu)勢(shì)的，小組織有優(yōu)勢(shì)，平臺(tái)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，新推廣+新傳播，就是創(chuàng)造能夠控制的獨(dú)立流量。
未來(lái)，獨(dú)立流量與平臺(tái)流量的博弈，將會(huì)相當(dāng)激烈。
當(dāng)然，有的經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型可能不成功，甚至大面積不成功，沒(méi)有什么大不了的。
商業(yè)世界，不會(huì)因?yàn)槁浜笳呷笔Ф鴼埲?。相反，因?yàn)樾律α考尤霑?huì)更美好。
快消品領(lǐng)域，從主流品牌的流通環(huán)節(jié)看，已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)化（主要指 AB 類(lèi)店， CD 類(lèi)店還有空間）。
未來(lái)，不會(huì)因?yàn)?B2B 的出現(xiàn)而多一個(gè)環(huán)節(jié)，比如，圖1 的邏輯是不成立的。
同樣，也不會(huì)因?yàn)?B2B 的出現(xiàn)而少一個(gè)環(huán)節(jié)。比如，圖2 的邏輯也不成立。即使 B2B 干掉了經(jīng)銷(xiāo)商，B2B 本身就是一個(gè)新環(huán)節(jié)。
最大概率的渠道格局是：轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷(xiāo)商，與 B2B 平臺(tái)共同組成一個(gè)新環(huán)節(jié)，渠道功能在經(jīng)銷(xiāo)商和平臺(tái)商之間重新分配，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，如圖3。
