在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難,這個結(jié)論已經(jīng)被反復(fù)驗證。為什么?
目前在后市場SaaS競爭也很激烈,在這種背景下,有的SaaS企業(yè)采用免費(或低價)策略將SaaS產(chǎn)品給B端(修理廠)使用,然后試圖通過B端的使用帶動C端的用戶流量,最終希望能夠成為后市場的O2O服務(wù)平臺。這個方向,個人覺得是個坑!
SaaS切入一個垂直產(chǎn)業(yè)的常規(guī)邏輯看似很簡單。
SaaS其實相當(dāng)于“胖客戶端”,通過SaaS軟件對修理廠的業(yè)務(wù)流程滲入。實現(xiàn)線下資源線上化,形成一個整合的資源網(wǎng)絡(luò),相當(dāng)于打造了線下服務(wù)的接口平臺。
站在互聯(lián)網(wǎng)的角度,相當(dāng)于建立了一個SSP(供給側(cè)平臺),而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)流量則相當(dāng)充當(dāng)了DSP(需求方平臺)。
在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難,這個結(jié)論已經(jīng)被反復(fù)驗證。為什么?
流量賦能在先在后市場邏輯并不通
后市場供給側(cè)(修理廠)的特點是:
1、數(shù)量過剩,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能稀缺。用戶一旦選定服務(wù)商,根本無意愿切換。
2、客戶三公里規(guī)模效應(yīng),客戶跨區(qū)域消費可能性很小。
3、店面最穩(wěn)健的獲利方式是靠用戶復(fù)購,而不是賺過路財神。
這個消費特征決定了,后市場的服務(wù)流量很難有大規(guī)模遷移的可能性。并且遷移選擇放在線上的價值不大。
我們看一下后市場流量遷移的幾種可能性。用戶在切換修車服務(wù)商的場景常見的有幾個:
1、換(買)新車
這是最有可能產(chǎn)生消費遷移的地方。畢竟現(xiàn)在新車和換車的銷售紅利還在,核心城市的換車潮、三四線及農(nóng)村市場的新車購置潮。如果能夠抓住,并且和后市場產(chǎn)生某種程度的強綁定,是個機會。
2、買二手車
這個邏輯和新車相似,而且被4S店截流的可能性最小。一旦客戶決定買二手車,對車的使用屬性更大。對售后的價格敏感性更強,因此更愿意選擇性價比高的獨立售后企業(yè)。
3、車輛脫保
往往發(fā)生在4S店用戶,車輛在2-3年的脫保期。用戶會產(chǎn)生將車輛從4S店往更便捷和性價比高的維修企業(yè)遷移。
4、原有服務(wù)商倒閉或關(guān)停
道理很簡單,就是原來提供維修服務(wù)的修理廠關(guān)掉了。有可能是政策因素,比如環(huán)評。也有經(jīng)營因素,競爭加劇,修理廠直接關(guān)掉。
以上幾個消費切換的決策場景發(fā)生頻率一般在,3年左右。也就是這個流量頻度是3年每次,這才是用戶主動去了解并切換維修企業(yè)的真正流量頻次。用戶一旦選定維修企業(yè),過程中除非非常不滿意,切換服務(wù)商的可能性很小。
而用戶一年的維修頻次,保險、保養(yǎng)、修車、出險等,平均在3-5次/年。但這個流量嚴(yán)格意義是在維修企業(yè)和用戶之間。用戶并沒有主動尋求切換的理由。這是和餐飲和旅游邏輯相反的地方。
所以,后市場企圖通過抓取用戶切換維修企業(yè)服務(wù)商的流量機會,去整合維修企業(yè)的流量賦能做法。比其他行業(yè)頻次更低,可能性更小。
SaaS賦能的前提是讓B端賺到錢
好了,在互聯(lián)網(wǎng)最成熟的流量賦能模型邏輯不通下。SaaS切入后市場的角度我們需要另外尋找。
毫無疑問,后市場的特點決定了,本產(chǎn)業(yè)是個重服務(wù)的領(lǐng)域。而在重服務(wù)的領(lǐng)域,進行純軟件賦能的后果就是:根本形成不了粘性。換成結(jié)果視角就是,B端(修理廠)并無充足理由將業(yè)務(wù)線上化。
在這點上,SaaS企業(yè)最常見的辦法是,加強銷售及渠道建設(shè)。在強大的BD銷售攻勢面前,很多維修企業(yè)會嘗試著使用SaaS產(chǎn)品,但如果客觀上需求暫時不成立或者需求雖然成立但是產(chǎn)品無法為用戶提供足夠的價值。
因為在2B的領(lǐng)域跟2C的領(lǐng)域邏輯完全不同。最終活躍用戶數(shù)據(jù)也會很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產(chǎn)品會是一場災(zāi)難。對SaaS企業(yè)帶來的誤區(qū)是:BD能力越強,越容易掩蓋產(chǎn)品價值不足的事實。
因此,我們需要給B端一個充足的理由,去使用SaaS。很顯然,因為我做了SaaS,所以你必須使用的,強盜邏輯并不會讓維修企業(yè)埋單。
給修理廠的理由其實往最終只有一個:讓修理廠賺到更多的錢。現(xiàn)在維修企業(yè)根據(jù)存量用戶來分析有四類:
1、存量用戶多,復(fù)購率高
這類企業(yè)屬于自身經(jīng)營很好的。也是最優(yōu)質(zhì)的合作對象,他在單店或自己的個體經(jīng)營已經(jīng)做的不錯。因此,在他的賺錢提升上,需要做的是幫助他進行多供應(yīng)鏈品類導(dǎo)入。比如、保險、盈利專項、新車、二手車......
這類供應(yīng)鏈產(chǎn)品對于單店來說,自身很難具備很強的上游供應(yīng)鏈整合能力和產(chǎn)品輸出能力。這個時候SaaS賦能的切入點,必然是伴隨此類供應(yīng)鏈產(chǎn)品切入。
2、存量用戶多,復(fù)購率低
這類修理廠,說明在主營品類上的服務(wù)或客戶挖掘能力差。需要針對店面的問題,對癥下藥。
要根據(jù)具體情況分析。比如,保養(yǎng)項目復(fù)購高,但是進一步的養(yǎng)護項的消費很少。說明客戶消費挖掘能力弱,需要從客戶管理、SA銷售技能等方面著手。
SaaS在其中的價值是直接將提升的動作,直接完成流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。他能夠讓復(fù)雜的培訓(xùn)和店面人員技能提升變得簡單和可復(fù)制、可更容易的執(zhí)行。所以,SaaS是過程、是工具、是果。提升和賺錢才是因。因果倒置,所以難做。
3、存量用戶少,復(fù)購率高
這類企業(yè),按經(jīng)驗也是很難改造的。因為,修理廠的地理優(yōu)勢,即使在不怎么營銷的情況下,經(jīng)營幾年,周邊用戶不知道的可能性并不大。
表征是營銷能力不行,實則是客戶管理和服務(wù)能力太弱。
4、存量用戶少,復(fù)購率低
這類企業(yè),大家就忽視吧......
SaaS和運營雙螺旋邏輯下進化步驟
基于后市場的產(chǎn)業(yè)特征,要完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化,其邏輯必然不是簡單的流量入口平臺做法。我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)進化路徑分三個步驟:
1、B端(供給側(cè))改革
行業(yè)的B端(維修企業(yè)),沒有標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的歷史。而存在超量過剩的存量的特點。應(yīng)該是賦能有提升價值的一批企業(yè)。完成行業(yè)的集中化。幫助被賦能的修理廠加速淘汰周邊的落后修理廠。
這一步的核心考驗的B端的運營提升賦能,讓修理廠賺到錢是最直接,也是唯一能說通的理由。
這個過程的運營提升要同時完成店面運營的線上化。因為,從單店提升的維度實際只能構(gòu)建“一條街”的壁壘,并不能構(gòu)建更深的壁壘。更深的壁壘一定需要技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)提升,線上化是進一步壁壘構(gòu)建的前提。
2、供應(yīng)鏈賦能
供應(yīng)鏈的提升的生產(chǎn)資料是“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”。數(shù)據(jù)能夠告訴我們供應(yīng)鏈應(yīng)該怎么做。供應(yīng)鏈并不是簡單的集采,而是根據(jù)修理廠一線經(jīng)營過程中的物流、信息流、資金流和商流的重構(gòu)組合。
“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”都是泛互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)(大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈)的天然優(yōu)勢。數(shù)據(jù)和復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)協(xié)同靠人工已經(jīng)是人工不可能完成的工作災(zāi)難。
更何況,供應(yīng)鏈的范疇不僅局限于零配件,而是零配件、新車、二手車、保險、物流、金融、產(chǎn)品、技術(shù)、工人等綜合體。
這個過程考驗的SaaS能力不再是業(yè)務(wù)門店端SaaS,而是“連鎖化”下的供應(yīng)鏈SaaS和運營SaaS。
在品牌壁壘沒有構(gòu)建前(或者在區(qū)塊鏈等技術(shù)成熟下,品牌壁壘是否能構(gòu)建都是一個問題),供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钅軐崿F(xiàn)核心資產(chǎn)集中化的品類。這樣才有“連鎖”的價值。
3、數(shù)據(jù)賦能
只有在運營導(dǎo)入、供應(yīng)鏈集中的雙前提下。大數(shù)據(jù)才有可能形成,這塊很遠,暫時不展開討論。
后市場創(chuàng)業(yè),是邊笑著看別人跳進一個坑,然后自己跳入另外一個坑!
啊呀,這是誰挖的坑!
— END —