后市場SaaS通過B2B2C,成為流量入口平臺(tái),是個(gè)坑!

張杰 AC汽車 2018-03-13 10:27:36

在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難,這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被反復(fù)驗(yàn)證。為什么?

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目前在后市場SaaS競爭也很激烈,在這種背景下,有的SaaS企業(yè)采用免費(fèi)(或低價(jià))策略將SaaS產(chǎn)品給B端(修理廠)使用,然后試圖通過B端的使用帶動(dòng)C端的用戶流量,最終希望能夠成為后市場的O2O服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)方向,個(gè)人覺得是個(gè)坑!

SaaS切入一個(gè)垂直產(chǎn)業(yè)的常規(guī)邏輯看似很簡單。

SaaS其實(shí)相當(dāng)于“胖客戶端”,通過SaaS軟件對(duì)修理廠的業(yè)務(wù)流程滲入。實(shí)現(xiàn)線下資源線上化,形成一個(gè)整合的資源網(wǎng)絡(luò),相當(dāng)于打造了線下服務(wù)的接口平臺(tái)。

站在互聯(lián)網(wǎng)的角度,相當(dāng)于建立了一個(gè)SSP(供給側(cè)平臺(tái)),而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)流量則相當(dāng)充當(dāng)了DSP(需求方平臺(tái))。

在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難,這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被反復(fù)驗(yàn)證。為什么?

流量賦能在先在后市場邏輯并不通

后市場供給側(cè)(修理廠)的特點(diǎn)是:

1、數(shù)量過剩,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能稀缺。用戶一旦選定服務(wù)商,根本無意愿切換。

2、客戶三公里規(guī)模效應(yīng),客戶跨區(qū)域消費(fèi)可能性很小。

3、店面最穩(wěn)健的獲利方式是靠用戶復(fù)購,而不是賺過路財(cái)神。

這個(gè)消費(fèi)特征決定了,后市場的服務(wù)流量很難有大規(guī)模遷移的可能性。并且遷移選擇放在線上的價(jià)值不大。

我們看一下后市場流量遷移的幾種可能性。用戶在切換修車服務(wù)商的場景常見的有幾個(gè):

1、換(買)新車

這是最有可能產(chǎn)生消費(fèi)遷移的地方。畢竟現(xiàn)在新車和換車的銷售紅利還在,核心城市的換車潮、三四線及農(nóng)村市場的新車購置潮。如果能夠抓住,并且和后市場產(chǎn)生某種程度的強(qiáng)綁定,是個(gè)機(jī)會(huì)。

2、買二手車

這個(gè)邏輯和新車相似,而且被4S店截流的可能性最小。一旦客戶決定買二手車,對(duì)車的使用屬性更大。對(duì)售后的價(jià)格敏感性更強(qiáng),因此更愿意選擇性價(jià)比高的獨(dú)立售后企業(yè)。

3、車輛脫保

往往發(fā)生在4S店用戶,車輛在2-3年的脫保期。用戶會(huì)產(chǎn)生將車輛從4S店往更便捷和性價(jià)比高的維修企業(yè)遷移。

4、原有服務(wù)商倒閉或關(guān)停

道理很簡單,就是原來提供維修服務(wù)的修理廠關(guān)掉了。有可能是政策因素,比如環(huán)評(píng)。也有經(jīng)營因素,競爭加劇,修理廠直接關(guān)掉。

以上幾個(gè)消費(fèi)切換的決策場景發(fā)生頻率一般在,3年左右。也就是這個(gè)流量頻度是3年每次,這才是用戶主動(dòng)去了解并切換維修企業(yè)的真正流量頻次。用戶一旦選定維修企業(yè),過程中除非非常不滿意,切換服務(wù)商的可能性很小。

而用戶一年的維修頻次,保險(xiǎn)、保養(yǎng)、修車、出險(xiǎn)等,平均在3-5次/年。但這個(gè)流量嚴(yán)格意義是在維修企業(yè)和用戶之間。用戶并沒有主動(dòng)尋求切換的理由。這是和餐飲和旅游邏輯相反的地方。

所以,后市場企圖通過抓取用戶切換維修企業(yè)服務(wù)商的流量機(jī)會(huì),去整合維修企業(yè)的流量賦能做法。比其他行業(yè)頻次更低,可能性更小。

SaaS賦能的前提是讓B端賺到錢

好了,在互聯(lián)網(wǎng)最成熟的流量賦能模型邏輯不通下。SaaS切入后市場的角度我們需要另外尋找。

毫無疑問,后市場的特點(diǎn)決定了,本產(chǎn)業(yè)是個(gè)重服務(wù)的領(lǐng)域。而在重服務(wù)的領(lǐng)域,進(jìn)行純軟件賦能的后果就是:根本形成不了粘性。換成結(jié)果視角就是,B端(修理廠)并無充足理由將業(yè)務(wù)線上化。

在這點(diǎn)上,SaaS企業(yè)最常見的辦法是,加強(qiáng)銷售及渠道建設(shè)。在強(qiáng)大的BD銷售攻勢面前,很多維修企業(yè)會(huì)嘗試著使用SaaS產(chǎn)品,但如果客觀上需求暫時(shí)不成立或者需求雖然成立但是產(chǎn)品無法為用戶提供足夠的價(jià)值。

因?yàn)樵?B的領(lǐng)域跟2C的領(lǐng)域邏輯完全不同。最終活躍用戶數(shù)據(jù)也會(huì)很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產(chǎn)品會(huì)是一場災(zāi)難。對(duì)SaaS企業(yè)帶來的誤區(qū)是:BD能力越強(qiáng),越容易掩蓋產(chǎn)品價(jià)值不足的事實(shí)。

因此,我們需要給B端一個(gè)充足的理由,去使用SaaS。很顯然,因?yàn)槲易隽薙aaS,所以你必須使用的,強(qiáng)盜邏輯并不會(huì)讓維修企業(yè)埋單。

給修理廠的理由其實(shí)往最終只有一個(gè):讓修理廠賺到更多的錢?,F(xiàn)在維修企業(yè)根據(jù)存量用戶來分析有四類:

1、存量用戶多,復(fù)購率高

這類企業(yè)屬于自身經(jīng)營很好的。也是最優(yōu)質(zhì)的合作對(duì)象,他在單店或自己的個(gè)體經(jīng)營已經(jīng)做的不錯(cuò)。因此,在他的賺錢提升上,需要做的是幫助他進(jìn)行多供應(yīng)鏈品類導(dǎo)入。比如、保險(xiǎn)、盈利專項(xiàng)、新車、二手車......

這類供應(yīng)鏈產(chǎn)品對(duì)于單店來說,自身很難具備很強(qiáng)的上游供應(yīng)鏈整合能力和產(chǎn)品輸出能力。這個(gè)時(shí)候SaaS賦能的切入點(diǎn),必然是伴隨此類供應(yīng)鏈產(chǎn)品切入。

2、存量用戶多,復(fù)購率低

這類修理廠,說明在主營品類上的服務(wù)或客戶挖掘能力差。需要針對(duì)店面的問題,對(duì)癥下藥。

要根據(jù)具體情況分析。比如,保養(yǎng)項(xiàng)目復(fù)購高,但是進(jìn)一步的養(yǎng)護(hù)項(xiàng)的消費(fèi)很少。說明客戶消費(fèi)挖掘能力弱,需要從客戶管理、SA銷售技能等方面著手。

SaaS在其中的價(jià)值是直接將提升的動(dòng)作,直接完成流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。他能夠讓復(fù)雜的培訓(xùn)和店面人員技能提升變得簡單和可復(fù)制、可更容易的執(zhí)行。所以,SaaS是過程、是工具、是果。提升和賺錢才是因。因果倒置,所以難做。

3、存量用戶少,復(fù)購率高

這類企業(yè),按經(jīng)驗(yàn)也是很難改造的。因?yàn)?,修理廠的地理優(yōu)勢,即使在不怎么營銷的情況下,經(jīng)營幾年,周邊用戶不知道的可能性并不大。

表征是營銷能力不行,實(shí)則是客戶管理和服務(wù)能力太弱。

4、存量用戶少,復(fù)購率低

這類企業(yè),大家就忽視吧......

SaaS和運(yùn)營雙螺旋邏輯下進(jìn)化步驟

基于后市場的產(chǎn)業(yè)特征,要完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化,其邏輯必然不是簡單的流量入口平臺(tái)做法。我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)進(jìn)化路徑分三個(gè)步驟:

1、B端(供給側(cè))改革

行業(yè)的B端(維修企業(yè)),沒有標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的歷史。而存在超量過剩的存量的特點(diǎn)。應(yīng)該是賦能有提升價(jià)值的一批企業(yè)。完成行業(yè)的集中化。幫助被賦能的修理廠加速淘汰周邊的落后修理廠。

這一步的核心考驗(yàn)的B端的運(yùn)營提升賦能,讓修理廠賺到錢是最直接,也是唯一能說通的理由。

這個(gè)過程的運(yùn)營提升要同時(shí)完成店面運(yùn)營的線上化。因?yàn)?,從單店提升的維度實(shí)際只能構(gòu)建“一條街”的壁壘,并不能構(gòu)建更深的壁壘。更深的壁壘一定需要技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)提升,線上化是進(jìn)一步壁壘構(gòu)建的前提。

2、供應(yīng)鏈賦能

供應(yīng)鏈的提升的生產(chǎn)資料是“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”。數(shù)據(jù)能夠告訴我們供應(yīng)鏈應(yīng)該怎么做。供應(yīng)鏈并不是簡單的集采,而是根據(jù)修理廠一線經(jīng)營過程中的物流、信息流、資金流和商流的重構(gòu)組合。

“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”都是泛互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)(大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈)的天然優(yōu)勢。數(shù)據(jù)和復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)協(xié)同靠人工已經(jīng)是人工不可能完成的工作災(zāi)難。

更何況,供應(yīng)鏈的范疇不僅局限于零配件,而是零配件、新車、二手車、保險(xiǎn)、物流、金融、產(chǎn)品、技術(shù)、工人等綜合體。

這個(gè)過程考驗(yàn)的SaaS能力不再是業(yè)務(wù)門店端SaaS,而是“連鎖化”下的供應(yīng)鏈SaaS和運(yùn)營SaaS。

在品牌壁壘沒有構(gòu)建前(或者在區(qū)塊鏈等技術(shù)成熟下,品牌壁壘是否能構(gòu)建都是一個(gè)問題),供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钅軐?shí)現(xiàn)核心資產(chǎn)集中化的品類。這樣才有“連鎖”的價(jià)值。

3、數(shù)據(jù)賦能

只有在運(yùn)營導(dǎo)入、供應(yīng)鏈集中的雙前提下。大數(shù)據(jù)才有可能形成,這塊很遠(yuǎn),暫時(shí)不展開討論。

后市場創(chuàng)業(yè),是邊笑著看別人跳進(jìn)一個(gè)坑,然后自己跳入另外一個(gè)坑!

啊呀,這是誰挖的坑!


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