呂月梅認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目標(biāo)有兩個(gè)：一是終端客戶所獲得產(chǎn)品和服務(wù)更多更好更精準(zhǔn)；一是零售及零售往前的所有環(huán)節(jié)提升效率。終極目標(biāo)是整個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智能驅(qū)動(dòng)，后端服務(wù)零售前端，后端幫助前端，用盡一切力量來(lái)服務(wù)好終端客戶。
1、面向制造業(yè)或面向商業(yè)的垂直。
B2B垂直B2B可以分為兩個(gè)方向，即上游和下游。生產(chǎn)商或商業(yè)零售商可以與上游的供應(yīng)商之間的形成供貨關(guān)系，比如Dell電腦公司與上游的芯片和主板制造商就是通過(guò)這種方式進(jìn)行合作。生產(chǎn)商與下游的經(jīng)銷商可以形成銷貨關(guān)系，比如Cisco與其分銷商之間進(jìn)行的交易。
2、面向中間交易市場(chǎng)的B2B。
這種交易模式是水平B2B，它是將各個(gè)行業(yè)中相近的交易過(guò)程集中到一個(gè)場(chǎng)所，為企業(yè)的采購(gòu)方和供應(yīng)方提供了一個(gè)交易的機(jī)會(huì)。 B2B只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的一個(gè)開(kāi)始，它的應(yīng)用將會(huì)得到不斷發(fā)展和完善，并適應(yīng)所有行業(yè)的企業(yè)的需要。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)完善的B2B需要許多系統(tǒng)共同的支持，比如制造企業(yè)需要有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)等，并且這些系統(tǒng)能有機(jī)地整合在一起實(shí)現(xiàn)信息共享、業(yè)務(wù)流程的完全自動(dòng)化。B2B電子商務(wù)模式按市場(chǎng)戰(zhàn)略的不同又可以分為3種類型，即賣方控制型、買方控制型以及中介控制型。
B2B電商平臺(tái)是最容易實(shí)現(xiàn)的路徑之一，因?yàn)榱魍ㄊ钦麄€(gè)鏈條上最容易突破的環(huán)節(jié)。它涉及到多級(jí)經(jīng)銷體系、多級(jí)批發(fā)市場(chǎng)、干線到落地配的倉(cāng)配體系、以及海量的供需信息。
經(jīng)過(guò)三年的跑馬圈地，巨頭已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入，簡(jiǎn)單地做好B2B交易平臺(tái)，僅僅發(fā)揮渠道價(jià)值，已經(jīng)不夠了，要在上下游做工作，建立自己的行業(yè)壁壘。能夠通過(guò)獨(dú)特的辦法抓住終端渠道甚至終端客戶，或者獲得更多終端數(shù)據(jù)，或者打造自有優(yōu)質(zhì)品牌的公司，才能建立長(zhǎng)期的護(hù)城河。
另外，呂月梅表示，B2B電商要想做的更持久，需要注意四點(diǎn)：
第一，想要延伸線下，行動(dòng)要準(zhǔn)要快。
第二，勿要忽略上游品牌有毋庸置疑的行業(yè)影響力，要仔細(xì)研究他們的商業(yè)模式，同時(shí)要找準(zhǔn)痛點(diǎn)，與他們共生，一起構(gòu)建新流通生態(tài)，才是良方。
第三，現(xiàn)有B2B平臺(tái)，除了巨頭和品牌的關(guān)系需要處理好，面對(duì)多級(jí)傳統(tǒng)經(jīng)銷商也一樣需要斗智斗勇。B2B電商平臺(tái)需要長(zhǎng)期對(duì)下游門店和品牌廠商創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值。
第四，遠(yuǎn)離C端巨頭的領(lǐng)域，以及上游品牌成熟的領(lǐng)域。
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1.過(guò)去三年，源碼一直深耕B2B賽道，持續(xù)研究和投資。在我們內(nèi)部，B2B還有個(gè)更大的名字，叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，包括：互聯(lián)網(wǎng)化和智能化。如何定義產(chǎn)業(yè)，是指一切實(shí)物商品和服務(wù)從生產(chǎn)、流通到零售的全過(guò)程，涵蓋所有的垂直行業(yè)。
縱向看，不同垂直行業(yè)包括，快消、藥品、服裝、工業(yè)品、家裝、汽配等等。橫向看，大致分為幾個(gè)環(huán)節(jié)，原材料采集/生產(chǎn) – 流通 – 產(chǎn)品生產(chǎn)– 流通 – 零售。
所以會(huì)看到，產(chǎn)業(yè)囊括了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的大部分行業(yè)。畫兩個(gè)坐標(biāo)軸，可以把幾乎所有行業(yè)的任一個(gè)環(huán)節(jié)都放進(jìn)去，組成一張大地圖。哪些沒(méi)有在里面，大概就是完全基于互聯(lián)網(wǎng)的的少數(shù)行業(yè)了，比如社交、在線廣告、內(nèi)容媒體等。
互聯(lián)網(wǎng)把線上C端的機(jī)會(huì)做得差不多了，BAT和新巨頭們也牢牢地把控著各個(gè)C端流量入口。
長(zhǎng)期看，廣袤的線下產(chǎn)業(yè)，從廠到零售終端將是創(chuàng)投的沃土。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，旨在幫助不同垂直行業(yè)進(jìn)行升級(jí)演進(jìn)，切入點(diǎn)可能在不同環(huán)節(jié)，路徑也多種多樣。B2B是其中一種路徑。
2.如何建立持久的護(hù)城河
在這張大地圖上，源碼已經(jīng)做了不少投資實(shí)踐，有2C品類，也有2B品類。2C的大品類比較多，衣食住行，每個(gè)領(lǐng)域都很大，僅僅“食”就能分出不少細(xì)分品類，比如餐飲、生鮮、快消品、酒水等。
2C領(lǐng)域，易久批是典型代表，他們以酒水飲料為主，已經(jīng)完成了階段性的規(guī)模目標(biāo)，下一階段在繼續(xù)做大規(guī)模的同時(shí)，也在深度影響上下游。掌上快銷，專注于2-6線城市的快消品領(lǐng)域，他們遠(yuǎn)離連鎖率和電商占比雙高的一線城市，為相對(duì)分散的、遠(yuǎn)離優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的便利店小商超供貨，增長(zhǎng)非常快。
2B領(lǐng)域，包括了工廠要采購(gòu)的一切產(chǎn)品，大宗商品、原材料、零部件、MRO、機(jī)械設(shè)備、電子元器件等。銳錮商城，從五金機(jī)電切入MRO市場(chǎng)，整合上游優(yōu)質(zhì)廠家，服務(wù)終端渠道。百布，通過(guò)金融撬動(dòng)上游坯布，極大提升了上游的產(chǎn)能利用率，直供終端，提升流通效率。
同為B2B的自營(yíng)模式的公司，但每家打法都不一樣，因?yàn)樾袠I(yè)特性不一樣，也磨礪出了各自的競(jìng)爭(zhēng)力，也都完成了各自的第一階段的快速增長(zhǎng)和對(duì)上下游的深度探索，已經(jīng)和正在建立真正持久的護(hù)城河。
3.用大目標(biāo)來(lái)倒推發(fā)展路徑
產(chǎn)業(yè)地圖非常大，我們持續(xù)觀察研究，得出的大投資邏輯是：用大目標(biāo)來(lái)倒推發(fā)展路徑。產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目標(biāo)有兩個(gè)：一是終端客戶所獲得產(chǎn)品和服務(wù)更多更好更精準(zhǔn)；一是零售及零售往前的所有環(huán)節(jié)提升效率。
終極目標(biāo)是整個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智能驅(qū)動(dòng)，后端服務(wù)零售前端，后端幫助前端，用盡一切力量來(lái)服務(wù)好終端客戶。
B2B電商平臺(tái)是最容易實(shí)現(xiàn)的路徑之一，因?yàn)榱魍ㄊ钦麄€(gè)鏈條上最容易突破的環(huán)節(jié)。它涉及到多級(jí)經(jīng)銷體系、多級(jí)批發(fā)市場(chǎng)、干線到落地配的倉(cāng)配體系、以及海量的供需信息。
仔細(xì)看線下，流通的層級(jí)也在急劇減少，批發(fā)市場(chǎng)在消失，市場(chǎng)在變得透明，甚至政策也在推動(dòng)流通公司的整合。
這種變化，體現(xiàn)了一個(gè)大趨勢(shì)——流通需要更加高效地去服務(wù)終端市場(chǎng)。貨品的各級(jí)流轉(zhuǎn)需要統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配來(lái)提高利用率和時(shí)效，供需信息需要不斷優(yōu)化匹配。B2B電商平臺(tái)，從交易直接切入流通環(huán)節(jié)，迅速地實(shí)現(xiàn)線上化和規(guī)?；?，加劇了線下流通的整合與提效。
經(jīng)過(guò)三年的跑馬圈地，巨頭已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入，簡(jiǎn)單地做好B2B交易平臺(tái)，僅僅發(fā)揮渠道價(jià)值，已經(jīng)不夠了，要在上下游做工作，建立自己的行業(yè)壁壘。
能夠通過(guò)獨(dú)特的辦法抓住終端渠道甚至終端客戶，或者獲得更多終端數(shù)據(jù)，或者打造自有優(yōu)質(zhì)品牌的公司，才能建立長(zhǎng)期的護(hù)城河。
4.B端都要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，要有持續(xù)造血的能力
在2C品類里面，尤其是快消品領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司普遍面臨京東、阿里的威脅。威脅來(lái)自兩方面，一是C端零售線上化率不斷提升，線下門店占比不斷受侵蝕；二是他們也殺到線下供應(yīng)鏈，在B2B上做縱深。
從長(zhǎng)期看，巨頭們的目標(biāo)一定是把全品類的線上化率不斷提升，短期不能提升的線下部分，就用供應(yīng)鏈、支付、線上流量來(lái)做賦能與融合。
這種賦能看起來(lái)非常有殺傷力，幾乎要橫掃整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。但作為創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該振奮并看到，線下B端鏈條的滲透和改造一定是緩慢而長(zhǎng)期的工程，是個(gè)苦活累活，不一定適合電商巨頭來(lái)干，反而適合小米加步槍、持續(xù)耕耘的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)干。
B2B公司想向下延伸到線下門店，無(wú)論是新創(chuàng)連鎖也好，還是現(xiàn)有門店賦能增效也好，將長(zhǎng)期面臨巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，如果要做這一環(huán)，行動(dòng)要準(zhǔn)要快。
5.在很多垂直行業(yè)，上游品牌有毋庸置疑的行業(yè)影響力，他們?nèi)绾尾渴鹎溃绾沃\劃電商化，他們與現(xiàn)有經(jīng)銷體系、批發(fā)市場(chǎng)和終端零售的關(guān)系，他們與零售終端的連接，他們之間如何競(jìng)爭(zhēng)，都值得研究。
在強(qiáng)品牌的垂直行業(yè)，目前已有的B2B，都還沒(méi)有做到取代一批的角色，幾乎還沒(méi)有和品牌做好對(duì)接。找準(zhǔn)痛點(diǎn)，與他們共生，一起構(gòu)建新流通生態(tài)，才是良方。
現(xiàn)有B2B平臺(tái)，除了巨頭和品牌的關(guān)系需要處理好，面對(duì)多級(jí)傳統(tǒng)經(jīng)銷商也一樣需要斗智斗勇。傳統(tǒng)的二三四級(jí)經(jīng)銷商，創(chuàng)造價(jià)值較小，容易被替代，他們也鬧得最歡，往往想辦法聯(lián)合起來(lái)，更甚的是去品牌廠商和下游門店兩頭說(shuō)壞話，散步謠言，企圖抵制扼殺B2B平臺(tái)。
建議破局的辦法是不要正面迎戰(zhàn)聯(lián)合抵制攻擊，低調(diào)示弱，找到突破點(diǎn)，團(tuán)結(jié)那些仍然有品類價(jià)值的經(jīng)銷商，或者看生態(tài)里是否有合作轉(zhuǎn)化的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期是對(duì)下游門店和品牌廠商創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值。
最后，想強(qiáng)調(diào)的是，B端領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，都不會(huì)太快，都要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，牌局要看得足夠長(zhǎng)，最好要有造血的能力，也不用擔(dān)心慢了就被別人搶走了機(jī)會(huì)，反而是深耕的慢公司有機(jī)會(huì)。
