“全球的旅游市場是割裂的”
比客成立于2014年6月，比客的創(chuàng)立，很大程度上是源于宋劍春在中興通訊任職經(jīng)歷的觀察和思考。當(dāng)時中興通訊在埃塞俄比亞有300多個人的辦事處，支撐了埃塞俄比亞的所有項目乃至輻射整個非洲。在任職期間宋劍春發(fā)現(xiàn)，埃塞俄比亞的差旅需求，很難得到位于中國的總部較好的解決。
后來，埃塞俄比亞辦事處選擇了跟某代理合作，原因并不是因為該代理有當(dāng)?shù)厥袌鲎詈玫膬r格和服務(wù)，而是因為商務(wù)關(guān)系以及華語服務(wù)。
“世界的旅游市場是割裂的，大家互相不往來，產(chǎn)品、語言各方面都沒有打通?！彼蝿Υ赫J為，市場不平衡，存在著較大的信息不對稱，是各辦事處差旅需求難以得到像總部一樣合理管理的根本原因。
宋劍春借用ITB展會來進一步說明。正是因為旅游產(chǎn)品在全球性的貿(mào)易中存在諸多壁壘和問題，才需要ITB來促成各方“做成生意”。他也打趣地說，如果環(huán)球旅訊更早地將ITB引入中國，他也會更早地明白這個道理。
“ITB一年才舉辦一次，那其他時間怎么辦？”宋劍春認為，全球各個旅游市場之間的貿(mào)易壁壘不僅需要打破、融合，還需要有交易平臺來承接。這樣的市場空白和商機，促成了比客的誕生。
比客的業(yè)務(wù)模式 本質(zhì)就是多邊的跨境貿(mào)易
宋劍春認為，單純從業(yè)務(wù)模式的角度來看，比客在做的事情就是多邊的跨境貿(mào)易。與進口、出口這種單邊跨境貿(mào)易不同，多邊也就意味著無論客戶在哪個國家和地區(qū)，都能找到想要的其他旅游市場的產(chǎn)品。
搜索、展示、實時價格、交易、后續(xù)的一系列服務(wù)等等，宋劍春認為搭建好供應(yīng)鏈體系是實現(xiàn)這套業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵所在。在這之中，貨幣、時差、語言是三個必須要解決的核心問題，宋劍春也對此詳細介紹了比客應(yīng)對處理的邏輯。
首先是貨幣問題?！敖?jīng)過三年多的摸索，比客目前能處理全球130多種貨幣間的交易。”宋劍春表示，大部分買家賣家都可以直接通過當(dāng)?shù)刎泿艁磉M行交易，不必擔(dān)心貨幣不通的問題。
具體來看，比客通過與全球性的銀行、大型金融機構(gòu)合作，依靠交易量等方面的優(yōu)勢拿到優(yōu)于銀行柜臺的貨幣匯率，應(yīng)用于平臺交易中；另外在機票、酒店B2B交易中，價格實時變化、賬期較長的特性，使之受匯率波動影響較大，對此比客也研發(fā)了能開展動態(tài)套期保值的金融模型，實時調(diào)整對沖匯率變化，相當(dāng)于內(nèi)部消化和抵消了一部分的匯率風(fēng)險。
其次是時差問題。由于買賣雙方可能分布于不同時區(qū)，無法進行實時的交易，比客作為平臺方提供的24小時實時交付服務(wù)便解決了這一痛點。這可以理解為，上游資源方對比客“敞開大門”，在自身無法處理業(yè)務(wù)的時段，完全交由比客來處理。
宋劍春也坦言，這不僅要求比客擁有專業(yè)的信息化處理能力，還需要時間來長期磨合，才能與上游資源方之間建立起這種極強的信任關(guān)系。
最后是相比于前兩個稍顯簡單的語言問題。比客組建了多語種的人才團隊，不斷將各類服務(wù)語言進行標準化、模塊化，以適應(yīng)人工智能的客服機器人來全自動地處理不同語言間的交易需求。與此同時，也配備多語種的人工客服來加以補充和完善。
實現(xiàn)差異化 其實就是不斷“掉坑”又“填坑”的過程
業(yè)務(wù)模式以外，從B2B平臺自身發(fā)展的角度，比客又是如何打造差異化競爭力的？
從業(yè)務(wù)角度來說，關(guān)鍵在于產(chǎn)品有沒有稀缺性。比客不斷通過數(shù)字化運營的一些技術(shù)手段，從搜索查詢數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等方面尋找客戶有待滿足的交易需求，再有針對性地尋找、對接機票產(chǎn)品。
例如南美的許多航企，在中國乃至亞洲區(qū)域都沒有銷售和客服團隊，單獨的代理人、旅行社又很難對接這些航企的機票業(yè)務(wù)，但無論是飛往南美還是從南美始發(fā)的用戶需求又是真實存在的。這便是比客尋找的稀缺性機票產(chǎn)品。
另外是具備價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。與電商展示所有產(chǎn)品價格的邏輯不同，比客會先通過機器算法進行產(chǎn)品比價，篩選出具備價格優(yōu)勢的產(chǎn)品進行上架銷售。宋劍春坦言，這也是系統(tǒng)優(yōu)化的必然做法。
舉例來說，比客目前每個月要面臨10億次的客戶查詢量。如果客戶提交的每一次查詢，比客都將背后對接的2000家供應(yīng)商價格體系整體檢索一遍，那就意味著比客和供應(yīng)商都要承受2000億次的檢索。很顯然，各方都無法承受如此龐大的數(shù)據(jù)處理量。
通過人工智能的處理機制，比客的后臺系統(tǒng)能做到針對供應(yīng)商有優(yōu)勢的產(chǎn)品進行查詢。沒有價格優(yōu)勢，無法很好滿足客戶需求的產(chǎn)品，系統(tǒng)將自動篩選掉。宋劍春表示，目前客戶每查詢一次，比客后臺系統(tǒng)平均只需檢索四家供應(yīng)商便能給出較優(yōu)解。
從技術(shù)的角度來說，比客一方面為全球優(yōu)質(zhì)的中小買家賣家提供整套的SaaS解決方案，另一方面則是通過對接API接口，與大型合作方對接交易。
宋劍春表示，作為平臺方，對接上下游合作伙伴的過程其實十分艱難，最早期是依靠創(chuàng)始團隊的人脈關(guān)系，類似于“PPT談合作”的方式。另外一個途徑是參加ITB、環(huán)球旅訊峰會等各類行業(yè)展會，進行品牌的輸出和曝光。隨著發(fā)展成熟，慢慢轉(zhuǎn)變成依靠產(chǎn)品、業(yè)務(wù)邏輯來推動。
“比起單純比較傭金的模式，比客的差異化競爭力來得更為復(fù)雜?！彼蝿Υ罕硎荆S多所謂的B2B平臺，干的活就是比較合作代理商，從資源方處拿到的傭金是5%還是4.5%，所以商業(yè)模式還是技術(shù)算法都相對簡單。
但比客需要解決的問題非常多，簡單來說，即使是同一家航企，針對不同區(qū)域市場的機票規(guī)則也都不盡相同，比客要全都掌握并關(guān)聯(lián)匹配到相應(yīng)區(qū)域的交易中。業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高，也要求比客擁有較強的技術(shù)儲備和積累，用宋劍春的話來說，這是一個不斷掉坑又填坑的過程。
宋劍春也介紹了一些具體的運營數(shù)據(jù)。目前比客整合了全球600多家航企、40多萬家酒店以及20多家目的地管理公司的實時數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。
經(jīng)過三年的發(fā)展，比客目前單日出票量超過8000張；同時也非常注重培養(yǎng)自身的B端客戶，目前客戶留存率、復(fù)購率保持在85%以上；另外，作為中國公司，比客平臺上中國始發(fā)的機票量并不是最多的，而是僅僅排在第三位，總比例不超過5%。
想做旅游業(yè)的“eBay” 當(dāng)然不會止步于機票
在前不久《時間的朋友》跨年演講中，羅振宇認為，這是個大者越大、強者恒強的時代。但與馬太效應(yīng)不同的是，強者愈強、弱者并非愈弱，不是強者也有登上“舞臺”的機會?；乜绰糜螛I(yè)，情況似乎較為吻合。
攜程、海航、騰邦、美團、華住、錦江……這一個個旅游巨頭的日益壯大，為旅游業(yè)帶來了一種集約化的效應(yīng)。但宋劍春認為，行業(yè)頭部企業(yè)的集約化，并不會影響整個分銷網(wǎng)絡(luò)的價值，這可以列舉手機行業(yè)來說明。
市場研究機構(gòu)Kantar Worldpanel的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2017年10月末，華為、小米、蘋果、vivo和OPPO這五大手機廠商占據(jù)了整個中國市場91%的份額。但是，這些廠商的直營店并不意味著手機的所有銷售渠道，用戶還是能通過各種各樣的渠道購買到相應(yīng)品牌的手機。
話雖如此，但旅游業(yè)中資源商和渠道商兩端的集約化，會促使兩端的頭部企業(yè)直接對接合作，這也勢必會為處于產(chǎn)業(yè)鏈中游B2B平臺帶來一個問題，就是如何避免被“去中間化”。對此比客給出的答案是，成為頭部的渠道商。
“目前很多分銷渠道商大多立足于單一市場片區(qū)，而比客的目光聚焦的是全球市場。”宋劍春將比客類比為旅游業(yè)B2B領(lǐng)域的“eBay”，目標是讓旅游資源方，通過比客在線交易的平臺，將產(chǎn)品銷售到全球市場中。
比客想要搭建分銷網(wǎng)絡(luò)，必然不會只聚焦于機票這單一品類。“通過提高產(chǎn)品的豐富度，可以為客戶帶來更多的價值?！彼蝿Υ阂脖硎?，比客不僅會覆蓋傳統(tǒng)機票、團隊包機機票，未來會有計劃地從機票品類，向酒店以及目的地業(yè)務(wù)進行滲透和覆蓋。
具體來看，比客會先通過機票這種標準化程度較高的產(chǎn)品，快速滲透不同國家和地區(qū)的市場，擴充和完善整個交易網(wǎng)絡(luò)；接下來會不斷嘗試開拓新的業(yè)務(wù)線，例如酒店和目的地碎片化產(chǎn)品。這是加強交易網(wǎng)絡(luò)，提升產(chǎn)品豐富度的部分。
另外一個關(guān)鍵點是，在完成前期的發(fā)展與準備后，比客會進入深挖數(shù)據(jù)價值的階段，例如為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的航企提供更多完整的大數(shù)據(jù)信息等等?！敖灰资袌鲎畲蟮膬r值不在于交易本身，而是交易行為所創(chuàng)造的海量數(shù)據(jù)。”宋劍春認為，亞馬遜、淘寶、京東等等的平臺故事，其實都在反復(fù)印證這個觀點。
最后宋劍春也坦言，比客的發(fā)展策略和步驟不一定絕對正確，但創(chuàng)業(yè)就是不斷的試錯，在試錯中摸索和提升的過程。
沒有創(chuàng)造價值的平臺才需要補貼
聊完了比客本身，來說說本文開頭提到的一個“題外話”。
近年來，從機票代理人，到旅游B2C創(chuàng)業(yè)公司，再到旅游B2B平臺，“欠款、倒閉、跑路”等事件時有發(fā)生，每次都能在行業(yè)中引起不小的震動。其實觀察下來，過度燒錢、補貼，將原本的線下交易引入平臺“過一過流水”的方式，是導(dǎo)致這些公司資金鏈斷裂的原因之一。
其實機票B2B、酒店B2B和旅游B2B平臺都存在一個共性的問題，就是在“搬磚”之外，能不能創(chuàng)造更多新的價值，亦或是在To VC之上，有沒有自我造血的能力。
“你沒有創(chuàng)造價值，所以才需要去補貼?！彼蝿Υ罕硎?，通過燒錢補貼撮合的交易，獲取的客戶，其實是沒有黏性的。因為客戶在乎的只是你的補貼，而并非因為你解決了他的需求痛點，為他創(chuàng)造了價值，一旦停止補貼，這些客戶很快會流失。
宋劍春認為，平臺在選擇補貼策略之前，必須先清楚知道希望通過補貼得到什么，能解決什么樣的發(fā)展問題。不過他也明確表示，比客并不需要，也從一直十分反對補貼燒錢的方式，所以比客一直在針對客戶痛點，有針對性地進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更多增值服務(wù)，而不僅僅是簡單的撮合交易。
再說說融資。
據(jù)比客方面透露，其于2015年完成數(shù)百萬元天使輪融資，投資機構(gòu)分別為深圳創(chuàng)新投資集團有限公司、深圳前海掌趣創(chuàng)享股權(quán)投資企業(yè)；2017年初完成千萬級Pre-A輪融資，深圳前海掌趣創(chuàng)享股權(quán)投資企業(yè)跟投，深圳前海泰亞鼎富股權(quán)投資合伙企業(yè)成為新股東；再加上本輪融資。
宋劍春表示，比客并不是一家燒錢的公司，而是一直保持著穩(wěn)健的運營，所以融資頻率相對并不高。另外，不同國家市場有著差異性，市場拓展需要沉下心來摸索，并不是靠燒錢就能解決問題的。
后記：
縱觀整個旅游行業(yè)可以看到，所謂旅游產(chǎn)業(yè)鏈上游、中游、下游在資本的推力下在日益走向集中化，互相之間的界限也在逐漸模糊。例如Hotelbeds、Tourico、GTA這全球三大酒店批發(fā)商將合而為一；攜程投資和收購低成本航班整合平臺Travelfusion、酒店批發(fā)商上海大都市、香港華閩等企業(yè)，從渠道商不斷向上游資源方滲透等等。
處于產(chǎn)業(yè)中游的B2B企業(yè)，如果供應(yīng)商和渠道過于單一，對少數(shù)合作方有著很強的業(yè)務(wù)依賴性，那么很容易陷入被上下游企業(yè)“裹挾”的尷尬境地。所以B2B企業(yè)要做的，是“雞蛋別放在一個籃子里”。
從比客的介紹中可以發(fā)現(xiàn)，其國內(nèi)合作渠道不僅覆蓋了攜程、去哪兒、飛豬、美團點評等國內(nèi)在線旅游企業(yè)，還包括眾信、凱撒、美亞、中航嘉信以及數(shù)千家中小旅行社、機票代理等。供應(yīng)商方面，包括日本HIS、JTB，韓國HANA TOUR、臺灣雄獅、歐洲在線旅游KIWI.COM、澳大利亞Flight Centre等企業(yè)。
總得來看，比客做的事情其實是將全球各個目的地始發(fā)的機票、酒店、旅游產(chǎn)品進行整合，將這些資源和價格重新分銷到全球旅游市場中。例如一家在巴黎的旅行社采購從德國始發(fā)前往希臘的機票、酒店以及目的地產(chǎn)品。
可見，比客的生存之道一是將業(yè)務(wù)打散，無論渠道方還是資源方，都避免過度依賴單一企業(yè)或單一區(qū)域市場；二是做全球各個旅游市場的生意，避免陷入中國出境游單一市場的競爭紅海；三是不斷通過人工智能等技術(shù)手段，創(chuàng)造更多撮合交易以外的平臺價值。
另一方面，經(jīng)濟學(xué)中有個機會成本的概念，有人總結(jié)為“放棄掉的魚，就是你選擇熊掌的代價”。很顯然，國內(nèi)的旅游業(yè)巨頭，無論是機票還是其他碎片化的旅游產(chǎn)品，更多的是滿足中國用戶出境需求，對于全球其他旅游市場之間的產(chǎn)品，關(guān)聯(lián)度并不高。
這些中國的旅游巨頭如果投入大量的人力物力，自主搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，對接這些全球市場中關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)品和資源，不僅與自身發(fā)展定位不符，也會變成“選擇魚而放棄熊掌”。畢竟這些投入，如果放在主營業(yè)務(wù)的拓展上，獲得的回報似乎會比這樣瞎折騰要更高。
但是在中國旅游業(yè)大談特談全球化發(fā)展的當(dāng)下，服務(wù)中國出境游以外的產(chǎn)品，真的可以完全忽視掉嗎？所以，這似乎就成了比客想要崛起的機會所在。
