快消品市場空間廣闊，2016年市場規(guī)模超4萬億元，同比增長10%，增速平穩(wěn)，其中以680余萬家夫妻老婆店為主的傳統(tǒng)通路占比最大（約50%），但僅16%小店使用B2B平臺訂貨，且76%小店分布在低線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，改造提效空間大。攜資本、技術(shù)、金融等優(yōu)勢，阿里、京東等電商巨頭，大潤發(fā)、永輝超市、中商惠民等傳統(tǒng)企業(yè)，閃電購等新零售服務商紛紛以小店為入口，加快布局快消品B2B行業(yè)，以期分享乃至引領新零售大勢下的變革機遇。
快消品行業(yè)流通效率低，B2B模式減層增效。目前日用百貨、酒水、生鮮、藥物等快消品的電商滲透率均不超4%，低于行業(yè)平均（10%）。（1）傳統(tǒng)快消品“品牌商→各級經(jīng)銷商→零售商”流通層級復雜：①信息斷裂：品牌商難以獲得準確有效的動銷數(shù)據(jù)，小店存在假貨、質(zhì)量等風險；②資金占用較大：各級代理層層壓貨，導致整個流通環(huán)節(jié)的資金吃緊；③物流效率低下：三四線城市居民分散，單店規(guī)模小，物流成本高、效率低。（2）B2B模式下“品牌商→電商平臺→零售商”的傳導機制更高效：①打破信息不對稱；②減少各級資金占用；③提升物流配送效率。
阿里零售通VS京東新通路，電商龍頭賦能小店。
（1）運營模式：①京東以自營為主，依托全國自有物流體系，充分發(fā)揮配送和供應鏈優(yōu)勢，以數(shù)據(jù)、品牌、管理等賦能小店，但模式偏重，承擔存貨風險，SKU不如平臺豐富，且跨區(qū)域擴張中可能面臨當?shù)丶扔薪?jīng)銷商和品牌商的阻力；②阿里以撮合模式為主，延續(xù)“平臺+分享”思維，輕模式快速擴張，致力于打通全產(chǎn)業(yè)鏈，打造“B2B2C”生態(tài)系統(tǒng)，但三級倉儲模式下的物流時效和商品品質(zhì)保障度均弱于自營模式。
（2）終端加盟模式：天貓小店和京東便利店。①加盟難度：天貓小店>京東便利店，除需營業(yè)執(zhí)照外，天貓小店仍需店面大于50平米、每月從零售通進貨超1萬元等；②資金投入：天貓小店>京東便利店，除裝修改造費和保證金外，天貓小店仍需每年支付3999元的技術(shù)服務費；③改造內(nèi)容：阿里和京東對夫妻老婆店的改造不僅是對店頭和裝修的改造，還包括對貨柜的改造，另外阿里要求設立天貓貨架。④存在的問題：天貓小店和京東便利店均存在貨物不齊全、斷貨嚴重、改造后營收提升的持續(xù)性有待考察、物流成本難以下降等問題。
快消品B2B百花齊放，各具特色。B2B行業(yè)尚未形成壟斷或寡頭格局，除阿里京東外，其他主要參與者各具特色。①中商惠民：以“互聯(lián)網(wǎng) + 社區(qū)民生”為切入口，采用自營模式，圍繞商品、客戶和倉儲等打造精細化管理，攜手愛鮮蜂和果小美等，實現(xiàn)線上線下多點布局。②大潤發(fā)e 路發(fā)：以自營為主，利用大潤發(fā)在供應鏈、網(wǎng)點、成本控制、物流等方面的先天優(yōu)勢，以“雙萬”計劃助力公司快速擴張。③怡亞通：我國唯一的全程供應鏈服務提供商，以供應鏈為核心，380平臺為載體，商品、物流、互聯(lián)網(wǎng)和金融等助力B2B業(yè)務發(fā)展。
當前時點，如何利用模式和技術(shù)創(chuàng)新提升運營效率、降低運營成本、增加客戶粘性、提升經(jīng)營規(guī)模等，是衡量B2B企業(yè)競爭力的主要因素；基于此，以及考慮到零售A股公司目前業(yè)務布局及方向，我們建議關(guān)注永輝超市、蘇寧云商等快消品B2B先行企業(yè)，龍頭具有更強整合力和賦能力。
①永輝超市：以“彩食鮮”品牌運營B2B，既服務于企事業(yè)單位，也與自身各業(yè)態(tài)高效互補；同時發(fā)揮供應鏈效率積極向外賦能，具備整合輸出能力，2018年有望步入科技紅利釋放期，目標價12.63元；
②蘇寧云商：小店+大店協(xié)同發(fā)展，以供應鏈、物流和金融優(yōu)勢打造“無界服務”，線上線下業(yè)務成長提速，步入智慧零售階段。
快消品主要包括包裝食品、個人衛(wèi)生用品、煙草、酒類和飲料等日常用品，具備高頻次、重復易耗等特性，市場空間廣闊。目前傳統(tǒng)分銷渠道仍占主導地位，“品牌商→各級經(jīng)銷商→零售商”的層級復雜，效率低下；而B2B電商模式下，“品牌商→電商平臺→零售商”的傳導機制可有效減少流通層級，并利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)消除了渠道經(jīng)營的信息不對稱和商品在區(qū)域間流動的限制，大幅提升了運營效率，我們認為其價值挖掘空間大。
1.1 快消品行業(yè)增速平穩(wěn)，層級冗長效率低
快消品市場增長平穩(wěn)，傳統(tǒng)通路占據(jù)半壁江山。由于糧油食品、煙酒、飲料和日用品等為快消品的主要大類，我們用其限額以上銷售額近似的計算整個快消品行業(yè)的市場規(guī)模。2016年我國快消品市場規(guī)模超過4萬億元，同比增長10.13%，雖增速自2011年以來持續(xù)下滑，但截至2017年1-10月增速仍有9.52%，增長相對平穩(wěn)（圖1）。
從流通渠道看，快消品主要有傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代通路和線上通路，據(jù)凱度咨詢《2016年中國快消品B2B》統(tǒng)計：
（A）傳統(tǒng)通路：主要為680余萬家終端小店。該通路出貨額占比最大，雖由2014年的54.9%略降至2016年的49.3%（對應CAGR約-2%），但占比仍近半。但是，目前小店呈現(xiàn)集中在低線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、信息化程度偏低等特征。
在680萬家小店中，約76%分布在三、四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)，該類地區(qū)的居民居住較為分散、單店規(guī)模較小，但覆蓋了全國約85%的人口；對應僅23%小店分布在一、二線城市，僅覆蓋全國15%的人口（圖3）。
小店整體信息化程度較低，不少仍然保持著傳統(tǒng)的手工記賬方式，通常由店主親自去批發(fā)市場進貨，或打電話給不同的經(jīng)銷商訂貨后等待配送，配貨時效和精準度較低。小店店主選擇電商平臺購物主要考慮價格因素，他們利用各電商平臺商品價格透明、促銷活動公開等特點，選擇購買價格最為優(yōu)惠的商品，對單一電商平臺的忠誠度較低。凱度咨詢預計（圖4），2016-2018年，使用B2B平臺訂貨的小店數(shù)將由16%提升至44%，訂貨頻率將由平均4-7天1次增加至1周2次，單次訂貨金額將由950元增加至1500元，B2B平臺訂貨額占比小店整體訂貨額由25%提升至50%。
（B）現(xiàn)代通路：主要包括大賣場、超市、便利店及各品類的專賣店，出貨額占比由2014年的40.2%略增至2016年的41.6%，對應CAGR約5%，增長平穩(wěn)。
（C）線上通路：雖大部分品牌商早已加大電商渠道的運營，但由于高頻、低客單價的行業(yè)特性，純電商模式下物流配送成本較高，且難以滿足即時性消費需求。線上通路出貨額由2014年的4.9%增至2016年的9%，占比仍較小，但增速最快，2014-2016年CAGR達41%。
傳統(tǒng)通路下流通層級冗長，難題多。傳統(tǒng)通路下“品牌商→經(jīng)銷商（總代理→區(qū)域代理→地方代理）→零售商”的層級復雜，過長的流通鏈條導致了信息斷裂、資金占用大、物流效率低等諸多問題：
（1）信息斷裂：過長的流通鏈條導致品牌商難以有效觸及消費者，從而難以獲取完整準確的銷存數(shù)據(jù)，最終導致品牌商難以依據(jù)銷售數(shù)據(jù)調(diào)整生產(chǎn)銷售活動，同時也無法管控產(chǎn)品價格；小店從各級代理處購貨，并不直接與品牌商接觸，導致商品信息不透明、貨源相對雜亂，存在假貨、商品質(zhì)量等風險。
（2）資金占用較大：各級代理層層壓貨，整個流通環(huán)節(jié)的資金吃緊；①品牌商：大量壓貨可能導致商品滯銷，庫存商品的激增將占用大量資金；②經(jīng)銷商：由于經(jīng)銷商自上而下層層壓貨，渠道商品容易過剩，大量商品積壓在經(jīng)銷商手中，資金鏈壓力較大。
（3）物流效率低下：據(jù)劉強東在“世界互聯(lián)網(wǎng)大會”的演講表示，目前農(nóng)村地區(qū)的物流價格為北上廣等城市的1.3倍，較高物流成本和較低配送效率導致小店進貨過程繁瑣、商品品種有限，難以滿足消費者愈加多樣化的購物需求。
因此，目前各方的商業(yè)訴求在于：品牌商希望能實現(xiàn)精準有效的品牌宣傳、掌握實時精確的數(shù)據(jù)信息、直達終端的渠道管理等；經(jīng)銷商希望能擴大覆蓋的渠道范圍、降低經(jīng)營成本、減少資金占用等；終端小店希望以最優(yōu)惠的價格拿到齊全的真貨等。
1.2 B2B市場發(fā)展迅速，數(shù)字化提效空間大
B2B電商市場發(fā)展迅速，但快消品主要品類的電商滲透率僅4%。受益于互聯(lián)網(wǎng)、物流以及供應鏈金融等領域的日益成熟，B2B電商行業(yè)持續(xù)發(fā)展。據(jù)易觀統(tǒng)計，2016年中國B2B電商交易規(guī)模達14.4萬億元，2011-2016年CAGR達27.3%，預計2017年增長22%至17.5萬億元；B2B電商市場營業(yè)收入2583億元，2011-2016年CAGR達41.9%，預計2017年增長79%至4628億元，增速高于行業(yè)且持續(xù)提升，體現(xiàn)主要B2B企業(yè)的市占率提升。
但是，在B2B電商行業(yè)高速發(fā)展的同時，日化百貨、酒水、生鮮、藥物等快消品的電商滲透率均不超4%，遠低于行業(yè)平均（10%）。綜合考慮整個快消品龐大的市場空間，我們認為未來快消品B2B電商市場空間廣闊，特別是小店（夫妻老婆店）數(shù)字化改造的經(jīng)營效率提升空間大。
資本涌入快消品B2B平臺，助力行業(yè)快速發(fā)展。自2004年起，史泰博辦公用品網(wǎng)等快消品B2B電商平臺相繼出現(xiàn)，但受限于消費市場和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，該階段行業(yè)發(fā)展較為緩慢；至2013年，中商惠民、掌合天下等綜合快消品B2B平臺成立，以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、京東布局快消品B2B業(yè)務，行業(yè)進入高速發(fā)展期。
據(jù)易觀智庫統(tǒng)計，2016年快消品B2B行業(yè)26筆融資事件共計融資51.5億元，2017上半年9筆融資事件共計融資7.9億元，資本的大量涌入加速行業(yè)發(fā)展。
B2B模式下，“品牌商→電商平臺→零售商”的傳導機制更高效。雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠縮短渠道、降低配送成本，但是快消品低價高頻特性使其不適合純電商模式（物流成本高），在B2B模式下，以小店為渠道和流量入口，有效縮短渠道環(huán)節(jié)，降低小店采購成本和電商配送成本，提升交易效率，商業(yè)邏輯成立。其中：
（1）打破了信息的不對稱：B2B平臺為品牌商提供更為龐大的終端渠道，并實時跟蹤商品銷售數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)分析目標客群的消費習慣，精準制定銷售和營銷政策，打破品牌商和終端小店的信息不對稱；同時，小店從平臺進貨，實時了解貨物來源，減少了商品信息不透明、貨源相對雜亂，存在假貨、商品質(zhì)量等問題。
（2）減少了各級資金占用：①經(jīng)銷商：平臺型B2B下，經(jīng)銷商利用電商平臺撮合交易，可以減少人工成本，并共享物流系統(tǒng)，減少資金占用；②品牌商：通過分析銷存數(shù)據(jù)，及時了解及調(diào)整訂貨需求，按需生產(chǎn)，減少由于庫存商品激增導致資金占用增加；③小店：小店主往往安裝多個進貨平臺，在不同平臺間選取最低價值與最優(yōu)時效，以匹配進貨需求；不少平臺為爭奪客戶，并未設最低采購額，小店可減少店內(nèi)商品壓貨，降低資金占用。
（3）提升物流配送效率：電商平臺和經(jīng)銷商共享物流體系，能夠彌補自身的配送短板，提升配送效率；同時，統(tǒng)倉統(tǒng)配模式可有效保證商品服務質(zhì)量的同時，降低小店采購成本，提升小店進貨和補貨的效率。
阿里“零售通”VS京東“新通路”，電商龍頭賦能小店兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里和京東分別以“零售通”和“新通路”快速進軍快消品B2B電商，為“小店”賦能成為商家新的爭奪地。阿里延續(xù)其平臺與分享思維，以輕模式整合上下游，京東則保留了自營傳統(tǒng)，以重模式實現(xiàn)供應鏈、物流及支付等的協(xié)同發(fā)展。
2.1 運營模式：自營VS平臺
京東：自營模式為主，以自有物流和供應鏈為核心。京東充分發(fā)揮現(xiàn)有電商業(yè)務的物流和供應鏈優(yōu)勢，以數(shù)據(jù)、品牌、管理等賦能零售小店。
（1）在上游供應端，議價能力強。京東新通路直接與廠商合作，能夠做到集中采購、錯季采購、定制化采購等，同時考慮到京東與沃爾瑪現(xiàn)已達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，如果雙方能在貨源采購方面達成合作，疊加新通路的業(yè)務拓展量，有望進一步提升聯(lián)合采購量，增強對上游品牌的議價能力。
（2）在倉儲配送端，共享京東的倉配體系。自2007年起，京東開始自建物流倉配體系，截至3Q17，京東在全國范圍內(nèi)擁有405個倉庫，總面積約900萬平米，覆蓋全國2000余個區(qū)縣，并于1H17基本實現(xiàn)國內(nèi)所有行政區(qū)縣大、中小件物流體系的全覆蓋。2017年8月，京東物流昆山無人分揀中心正式成立，這也是全球首個正式落地并運營的全程無人分揀中心，目前分揀能力已達到9000件/小時，自動供包臺的效率最高可達傳統(tǒng)的4倍，進一步提升物流工作效率、降低運行成本。京東強大高效的倉配體系，使B端小店無需大量采購，以京東為倉，減少囤貨資金占用，且配送政策靈活，不少地區(qū)現(xiàn)已實現(xiàn)一日一配。
（3）在小店端，交易透明化。由于商鋪實行實名注冊，平臺交易的透明化程度高，可輕松跟蹤店鋪的線上進貨情況，便于品牌商分析終端店鋪的進貨情況，有針對性的投入營銷資源，最終反哺新通路平臺。同時，沒有多級經(jīng)銷商的分銷活動，店鋪的進貨價格、貨源信息更為透明，減少了經(jīng)銷商層層加價、假貨、次貨的風險。
此外，京東智慧管理系統(tǒng)助力創(chuàng)新型智慧門店的發(fā)展。智慧門店管理系統(tǒng)能夠幫助店主實現(xiàn)貨、錢、人三方面的有效管理，手機端訂貨、庫存管理、收銀結(jié)賬等功能極大提升小店的效率；行者動銷(拉動銷售)系統(tǒng)專為品牌商終端資源投放而開發(fā)，幫助店主獲得海量的品牌動銷資源支持；慧眼大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可幫助品牌商實現(xiàn)跟蹤產(chǎn)品流向、洞察門店行為、掌握營銷投放效果等，為精準營銷提供參考。智能化、科技化和數(shù)據(jù)化的管理提升各參與方的效率，降低了其成本。
但是自營模式下，京東的新通路也存在一定的挑戰(zhàn)：
（1）業(yè)務模式較重：對資金的需求量大，擴張速度相對較慢，如新通路的地推人員均為京東員工，招聘、培訓需要一定的周期；
（2）庫存較重，承擔存貨風險：新通路采用低門檻進貨規(guī)則，確實降低了終端店鋪的經(jīng)營風險，但這也導致貨物堆積在京東倉庫內(nèi)部，新通路需要承擔較大的庫存風險和過季風險等；
（3）SKU相對較少：由于快消品種類豐富，但自營模式下可能導致SKU相對較低，這對選品能力和供應鏈能力的要求更高；
（4）跨地經(jīng)營可能面臨既有經(jīng)銷體系的阻力：由于自營模式實際上取締了經(jīng)銷商模式，因而與當?shù)氐慕?jīng)銷體系形成激烈的競爭，而數(shù)年來各地形成的地域差異和人情關(guān)系網(wǎng)絡十分復雜，小店可能因為種種原因不會放棄多年的進貨渠道，新通路的異地擴張難度較大。此外，由于自營模式破壞了品牌商已經(jīng)建好的經(jīng)銷系統(tǒng)，也可能面臨來自品牌商的阻力。
阿里：撮合模式為主，“流量+數(shù)據(jù)”建設生態(tài)化供應鏈。相較于京東的自營模式，阿里采用一貫的“平臺+分享”思維，以輕模式快速擴張，致力于打通全產(chǎn)業(yè)鏈，打造B2B2C生態(tài)系統(tǒng)。
（1）背靠阿里生態(tài)系統(tǒng)，流量和數(shù)據(jù)資源豐富。阿里生態(tài)系統(tǒng)包含了云計算、菜鳥物流、螞蟻金服以及多樣化的媒體和娛樂、電商平臺和本地服務等，為阿里系的公司提供強大的流量和數(shù)據(jù)服務。
根據(jù)易觀智庫的相關(guān)統(tǒng)計，2017年11月僅淘寶月活約4.63億人次、支付寶月活約3.97億人次，巨大的流量入口使得零售通擁有天然的流量基因。目前手淘已上線天貓小店入口，消費者可通過APP找到附近天貓小店，未來小店周圍的消費者可以到店消費，亦可直接APP下單選購。
同時，阿里擁有強大的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，由電商領域為始逐步涉及視頻娛樂、IM、地圖、在線零售、新零售、物流、旅游、音樂、IoT等諸多領域，全域數(shù)據(jù)的分析和處理，可以幫助品牌商和經(jīng)銷商了解終端店鋪的銷售情況，并根據(jù)各地的消費數(shù)據(jù)實現(xiàn)針對性的營銷策劃活動。
此外，和新通路相似，通過電商平臺交易，可以增加交易的透明度和公開性，減少渠道過程中出現(xiàn)的信息不對稱情況。
（2）輕模式平臺化，幫助品牌商、經(jīng)銷商和小店提效。與京東新通路不同，零售通采用平臺化的模式，不改變原本的供應鏈和層級模式，不控貨、不控店、僅控數(shù)據(jù)。這不僅可以解決自營模式下可能與各地經(jīng)銷商存在競爭、跨區(qū)發(fā)展困難等問題，也可以實現(xiàn)各層級的優(yōu)勢互補，讓品牌商、經(jīng)銷商選擇各自想要的模式，將零售通的資源和重心集中在數(shù)據(jù)、技術(shù)和管理等方面，更好的幫助他們提升效率、降低成本。此外，平臺模式對資金的需求量較低、業(yè)務拓展的速度相對更快。
（3）SKU相對豐富，為小店提供差異化商品組合。零售通服務的小店可獲取品牌商和經(jīng)銷商的“一手貨源”，商品種類較為豐富、價格公道；同時為小店提供“三只松鼠”、“新農(nóng)哥”等淘系品牌，以及進口奶粉、關(guān)東煮等熟食類產(chǎn)品，增加了小店的商品種類。此外，通過天眼系統(tǒng)梳理小店必需品以及缺品率等數(shù)據(jù)，及時補充各類貨品，同時利用地動儀系統(tǒng)，基于對小店周邊消費人群特征的分析，為小店提供專業(yè)化的產(chǎn)品推薦，以增強小店的商品差異化和競爭能力。如某個小區(qū)的用戶經(jīng)常在淘寶、天貓上購買寵物食品，則零售通會建議小店采購部分寵物商品。
但在平臺模式下，零售通的發(fā)展也存在一定的挑戰(zhàn)：
（1）物流倉儲的時效難以保證：零售通模式下的物流采用“區(qū)域倉+城市倉+地方分撥”三級倉儲模式，品牌商將商品送至零售商的區(qū)域倉庫，貨權(quán)并不發(fā)生變化。產(chǎn)生訂單時，通過菜鳥物流先將商品從區(qū)域倉發(fā)至城市倉，然后由地方合作商（經(jīng)銷商的自有物流，也可利用零售通的物流體系，甚至是利用經(jīng)銷商的自有物流服務零售通的其他品牌商品）進行最后的配送及分撥，雖可降低成本，但物流質(zhì)量的參差不齊導致其配送時效性較低。
（2）質(zhì)量難以保證：由于零售通作為撮合交易的平臺，并不會直接控貨，因而對貨品的把控能力不如新通路，容易出現(xiàn)假貨以及產(chǎn)品質(zhì)量問題。
根據(jù)京東新通路與阿里零售通的自營模式和平臺模式各自的特點及優(yōu)劣勢，我們總結(jié)了京東新通路和阿里零售通的對比，具體見下表（表2）。
2.2 終端加盟模式：天貓小店VS京東便利店
目前全國零售小店的數(shù)量約680萬家，這類小店往往貼近社區(qū)或者寫字樓，“最后一公里”的價值相對較高，其中超過70%的小店分布在3-5線城市，存在貨源混亂、管理混亂、效率低下、形象落后等問題，整合的空間大。
作為天然的流量入口，阿里和京東紛紛將目光鎖定小店，2016年4月京東宣布“未來五年在全國建設一百萬家京東便利店，其中一半位于農(nóng)村地區(qū)”，阿里宣布要和經(jīng)銷商在全國建2000個前置倉，覆蓋100萬家零售小店，預計到2018年3月底將在全國范圍內(nèi)打造1萬家天貓小店。
在2017年的雙11期間，京東便利店和天貓小店均積極備戰(zhàn)，11月2日1111家京東便利店同時開業(yè)，截止雙11當日晚上8點的24小時“京東掌柜寶”的銷售額同比增長24倍；阿里零售通推出“天貓雙11小店狂歡活動”，攜手60萬家零售小店、5萬家金牌小店、4000家天貓小店，雙11當天交易金額同比增長177倍，成交金額環(huán)比增長2.5倍，同比增長28倍。
作為京東和阿里B2B的排頭兵，天貓小店和京東便利店在加盟難度、資金投入、改造內(nèi)容等各有千秋。（表3）
（1）加盟難度：天貓小店>京東便利店。從加盟條件可見，天貓小店的加盟難度要遠高于京東便利店，只要資料齊全、擁有營業(yè)執(zhí)照的小店均可申請京東便利店的改造，而天貓小店則要求小店的面積大于50平米，且每月需從零售通進貨超過1萬元，后續(xù)也要每月從零售通下單占比至少30%，對小店的經(jīng)營狀況、資質(zhì)等要求更高。
這可能也與京東和阿里不同的擴張戰(zhàn)略有關(guān)，天貓小店的加盟分布在2-6線城市，并且從2線城市向低線城市擴張，與農(nóng)村淘寶形成互補，較高的資質(zhì)要求有助于天貓小店品牌形象的建設和持續(xù)的發(fā)展；而京東便利店的一半加盟店位于農(nóng)村，農(nóng)村地區(qū)的小店資質(zhì)整體弱于2、3線城市，較低的加盟門檻有助于京東的快速擴張。
（2）資金投入：天貓小店>京東便利店。阿里的門店改造比京東投入更大，但是可選“套餐”更多，小店可選擇僅掛牌的8000-20000元的裝修，也可選擇包括店招與袖招、收銀區(qū)、休閑區(qū)、天花板和地板翻新等的全店裝修。除裝修改造費用外，天貓小店還需每年額外支付3999元的技術(shù)服務費成為超級會員，以此獲得價值7799元的云POS機以及全年最高4800元的滿返紅包。
（3）改造內(nèi)容：阿里和京東對夫妻老婆店的改造不僅僅是對店頭和裝修的改造，更重要是對其貨柜的改造。
①阿里“天貓小店”：除了使用統(tǒng)一的天貓形象、數(shù)據(jù)和商品（包括天貓貨架、鮮食、進口商品等）的賦能外，通過接入整個阿里的生態(tài)體系，逐步在社區(qū)零售店推出家政服務下單、出行訂票、水電煤繳費、收寄快遞乃至醫(yī)療掛號等全套生活服務，使小店成為社區(qū)服務的中心。阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海表示，未來將從金融、數(shù)據(jù)、物流、支付等多方面為零售店提供支持，接入更多增值服務，幫助商店升級轉(zhuǎn)型。
②京東便利店：和天貓小店相同，京東便利店采用統(tǒng)一形象的標識，除了提供優(yōu)質(zhì)貨源外，京東還提供代下單傭金和展柜傭金等，以線下流量反哺線上電商平臺。同時，2017年京東便利店引入虛擬代售、包裹代收、金融理財、京東維修、京東圖書館、彩票銷售和生活繳費等服務，2018年將進一步開發(fā)其增值服務為小店賦能，如通過上游合作伙伴為小店提供咖啡機，在門店中售賣現(xiàn)煮咖啡等。
然而現(xiàn)階段，除了模式不同導致的難題外，天貓小店和京東便利店基本均存在以下問題：
（1）貨物不全，或斷貨嚴重。由于傳統(tǒng)小店的輻射范圍有限，需求也十分分散，按照京東和阿里的設想，它們通過互聯(lián)網(wǎng)、信息化的手段幫助小店實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，形成千店千面的效果，平臺就需備齊各渠道、各品類的商品。然而對于不少需求較小的商品，平臺與品牌商的談判能力相對較低，短時間內(nèi)很難備齊全部產(chǎn)品，仍需依賴傳統(tǒng)的分銷渠道。所以現(xiàn)階段兩個平臺上的貨物仍存在不全或者經(jīng)常斷貨的問題。
（2）裝修費用+保證金，對小店體量有要求。除質(zhì)保金或保證金之外，雙方均需要小店自行承擔裝修及設備采購的費用，這并不適合體量較小、盈利能力較弱的小店，而這類小店廣泛布局在3-6線城市，也正是雙方需要搶奪的主市場。
（3）改造后營收提升的持續(xù)性有待考察。雖然目前改造后的天貓小店和京東便利店的營收均有所提升，例如首家天貓小店“天貓|維軍超市”改造完成后銷售額日均提升30%以上，四川省瀘州市合江縣首家京東便利店開業(yè)當天銷售額突破9萬元，前三天實現(xiàn)總銷售額超25萬元。但這很有可能是消費者因為對新事物的好奇而進店消費體驗，當該類小店密集布局后，消費者恢復正常購買頻率，營收提升的持續(xù)性需要關(guān)注。
（4）物流成本或難以降低。從雙方的物流布局來看，無論是阿里的三級倉儲模式還是京東的兩級倉儲模式，均對訂單的配送密度有較高的要求。然而雙方的目標市場均為3-6線城市，這些地區(qū)小店的零售額較小，容易出現(xiàn)訂單金額小、頻率低的問題，同時小店訂單也集中在日化洗護和保質(zhì)期短的酒水飲料等，該類產(chǎn)品低毛利、重量大，也會增加物流運輸成本。當然，隨著天貓小店和京東便利店的覆蓋密度增加，物流配送的效率或?qū)⒖梢灾鸩教嵘?/p>
雖然京東、阿里兩大巨頭在B2B領域快速布局且針鋒相對，但受限于行業(yè)以及自身發(fā)展的諸多難點，現(xiàn)階段的B2B電商行業(yè)仍未形成壟斷或寡頭格局，呈現(xiàn)百花齊放的特征，中商惠民、大潤發(fā)等企業(yè)在B2B領域發(fā)展迅速，各具特色。
3.1 中商惠民：以“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)民生”切入，定位O2O社區(qū)綜合服務商
2013年5月，定位O2O社區(qū)綜合服務平臺“中商惠民”正式成立，以快消品B2B模式為主，推出B2B、B2C和B2F三大服務體系。中商惠民目前已在全國22個省市搭建了40余個倉儲配送中心，自有倉庫面積達20余萬平米，配送車輛超過1000輛，服務商戶超過55萬家，可滿足數(shù)億人次對商品和服務的需求。
以自營模式為主，多輪融資助力公司發(fā)展。自2013年成立以來，中商惠民多次獲得資本青睞：2014年獲洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰的天使輪投資；2015年1月，獲達晨創(chuàng)投、金浦基金領投的近1億美元A輪融資；2016年9月，獲中創(chuàng)資本、中合擔保、達晨創(chuàng)投等近13億元B輪融資，投前估值超20億美元。雖然自營模式相對較重，但大量資本的投入促使中商惠民飛速發(fā)展，截至2016年8月，公司僅用三年的時間完成了100萬元到100億元銷售額的飛躍。
以商品、客戶和倉儲為重點，打造精細化管理模式。隨著規(guī)模的不斷擴大，中商惠民逐漸從粗放化管理向精細化管理過渡，關(guān)注重心也從一開始單純的用戶數(shù)、活躍度和交易額等指標向活躍用戶的質(zhì)量過渡，自2016年起，公司加大對商品、客戶和倉配的管理和建設。
（1）商品端：優(yōu)化商品庫存，梳理商品結(jié)構(gòu)，引導小店進貨。目前中商惠民擁有近萬個SKU，戰(zhàn)略合作品牌商50余個，直接合作的品牌商500余個，供應商3000余個。公司采用科學的方法管理B端客戶的進銷存和貨架位置，并通過市場調(diào)研和大數(shù)據(jù)分析，選出3000個基本能夠滿足小店需求的單品，借由采購端的不斷調(diào)整影響小店的進貨，同時更好的把控商品生命周期。
（2）客戶端：對客戶進行分級管理。通過客戶的活躍度、交易額、商品結(jié)構(gòu)、對價格的容忍度、動態(tài)訂單等不同維度的指標對客戶進行量化分級，分為頭部、腰部和尾部三個等級，根據(jù)不同層級的客戶提供不同級別的服務，從而提升客戶管理的效率。
（3）倉儲端：自建倉儲物流，智能化運營壁壘高。中商惠民自成立初便重視倉儲物流的建設，目前已在全國22個省市搭建了40余個倉儲配送中心，自有倉庫面積達20余萬平米。同時還自主研發(fā)了包含TMS的天惠系統(tǒng)，實時有效跟蹤單張訂單和單個用戶的履約成本，科學的路徑規(guī)劃設計、24小時配貨出庫、分類控溫倉儲體系等使配送倉儲更加高效、智能。
并購愛鮮蜂、牽手果小美，線上線下多觸點發(fā)展。中商惠民以“B2B→加盟店→B2C”的路徑發(fā)展，逐步涵蓋社區(qū)金融、社區(qū)生活、社區(qū)增值業(yè)務等服務，以社區(qū)便利店為入口，與愛鮮蜂、果小美等攜手，線上線下多觸點發(fā)展。
（1）線上：針對便利店、C端消費者等不同終端，中商惠民以社區(qū)為入口，上線了針對社區(qū)便利店的移動訂貨平臺惠配通（B2B）、針對社區(qū)消費者的購物平臺惠生活（B2C）以及針對社區(qū)便民服務的智能支付平臺惠付通（B2F）在內(nèi)的三大服務體系，為社區(qū)消費者提供全面的產(chǎn)品和服務。
2017年2月，中商惠民控股定位“掌上便利店”的愛鮮蜂，愛鮮蜂通過與社區(qū)便利店合作，以共享經(jīng)濟為基礎，為消費者提供30-60分鐘的閃電配送服務。通過收購愛鮮蜂，為中商惠民的B2C業(yè)務引流，鞏固現(xiàn)有的上游供應鏈合作以外，實現(xiàn)“生鮮+快消品”的B2B2C全品類運營，提升最后一公里的配送效率。
（2）線下：①為社區(qū)便利店賦能：中商惠民B2B電商業(yè)務服務了超過50萬家社區(qū)便利店，通過挑選部分現(xiàn)有客戶的便利店進行翻牌、加盟并賦能，并接入保險、快遞代收、水電充值、話費、彩票等便民業(yè)務，增強小店與社區(qū)消費者的粘性。
②與愛鮮蜂合作：2017年8月，首家“愛鮮蜂便利店”在杭州落戶，定位中商惠民的社區(qū)超市精品店，店鋪約200平米，店內(nèi)包含日用品、進口商品、生鮮等千余品類，和此前的社區(qū)店模式相比，素食和生鮮品類明顯增多，且商品陳列、品牌輸出、SKU管理和配套服務等均有質(zhì)的提升，初步預計未來將在全國范圍內(nèi)鋪設20000家門店。
③與果小美達成戰(zhàn)略合作，進軍辦公室業(yè)態(tài)：據(jù)億邦動力網(wǎng)披露，2018年1月，中商惠民與果小美就技術(shù)對接升級優(yōu)化、供應鏈深度合作、流量共享和市場推廣等方面達成戰(zhàn)略合作，投入資金預計達40億元。果小美在無人貨架方面具有領先優(yōu)勢，目前已進入北京、武漢等近百個城市，月增長達300%，計劃2018年覆蓋100萬貨架。通過和果小美的合作，進一步完善中商惠民的線下覆蓋渠道，增強公司的供應鏈體系。
從當前發(fā)展狀況來看，中商惠民采用自營模式，以產(chǎn)品、用戶、倉儲為重點，覆蓋線上線下全渠道，目前已服務全國22個省市的近50余萬的商戶，具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。但自建物流下運營成本較高，估計物流倉儲成本占其總成本40%-50%，如何降低物流倉儲成本、提升運營效率，是中商惠民急需解決的問題。
3.2 大潤發(fā)e路發(fā)：發(fā)揮大潤發(fā)網(wǎng)點與供應鏈優(yōu)勢,快速布局全國
2017年1月，大潤發(fā)旗下B2B業(yè)務e路發(fā)正式上線，以自營為主，2017年11月，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示，大潤發(fā)e路發(fā)計劃向全國征招10000名城鎮(zhèn)代理，初期目標開設10000家“飛牛便利+飛牛生活超市”，大潤發(fā)B2B業(yè)務進入加速發(fā)展期。截至12月底，e路發(fā)共開設36家飛牛便利，簽約近100名城鎮(zhèn)代理。
以店為倉，供應鏈&成本控制&物流先天優(yōu)勢強。大潤發(fā)成立于1996年，1998年在上海開設第一家門店，截至2017年底，在華東、華北、東北、華中、華南五大區(qū)域內(nèi)共開設383家綜合性大型超市，覆蓋全國29個省市及自治區(qū)?；凇伴T店發(fā)貨”的前置倉模式，大潤發(fā)B2B業(yè)務在供應鏈、物流和成本控制等方面充分共享了現(xiàn)有零售體系的規(guī)模優(yōu)勢。
（1）供應鏈：作為國內(nèi)最大的零售賣場運營商之一，大潤發(fā)一年的采購量近千億，與近千個品牌商保持深度合作，議價能力強。e路發(fā)共享大潤發(fā)門店供應鏈體系，訂貨平臺有12000余個sku，涉及酒水飲料、果蔬零食、母嬰、進口品等全品類，同時擁有包括鉆典、潤記、皮爾?夏濃等價格優(yōu)勢較強的自有品牌，能滿足小店的多元化產(chǎn)品需求。
此外，為適合小店的商品銷售結(jié)構(gòu)，e路發(fā)將大賣場中的大包裝商品進行“拆零賣”處理，并與上游采購商定制適合小店、便利店以及企事業(yè)單位食堂、餐飲等不同場所需要的不同規(guī)格的商品，實現(xiàn)商品的精準定位；同時，加大針對便利店、小店等渠道的專供商品的研發(fā)力度，提升小店產(chǎn)品的豐富度。
（2）物流：以前端門店為倉，輻射周邊二三十公里以內(nèi)的商戶，較近的距離可以最大程度的保證配送的時效性。目前公司實現(xiàn)一日一配，承諾商戶下單后24小時送達，若門店貨源不足，則由DC大倉供貨，保證48小時內(nèi)送達。對于生鮮品類，利用大潤發(fā)的全程冷鏈物流、門店配備的“六星級”生鮮倉，就近發(fā)貨，可以為商戶及時提供新鮮的生鮮和冷藏冷凍商品等。
（3）成本：依托全國布局的門店網(wǎng)絡，以前端門店為倉儲中心和配送中心，同時在每個區(qū)域設有DC大倉，利用大潤發(fā)門店原本的配送團隊，無需再新建倉庫、物流團隊等，可將配送倉儲成本降到最低。
APP快速迭代，服務不斷升級。自e路通上線以來，APP經(jīng)歷8次迭代更新，在服務和功能上不斷升級，為商戶帶來全方位的服務體驗。最新版本的App上新增了會員積分翻倍、掃碼下單和保姆式服務三項服務，加大了返利力度、簡化了訂貨流程，并給商戶提供專業(yè)化的商品運營指導，以增強商戶的忠誠度，提升商戶的區(qū)域競爭能力。
同時，通過大潤發(fā)飛牛優(yōu)鮮APP，幫助小店實現(xiàn)“到家服務”，為其帶來線上增量業(yè)務。未來可能還會進一步開放大潤發(fā)優(yōu)鮮的管理端工具，為小店輸出高頻商品的半自動補貨等功能。
“雙萬計劃”助力飛速發(fā)展。2017年11月，大潤發(fā)e路發(fā)提出“雙萬計劃”，擬在全國開設1萬家“飛牛便利＋飛牛生活超市”，并招募1萬名城鎮(zhèn)代理。2017年8月，首家飛牛便利店在嘉興平湖開業(yè)，面積約150平米，SKU約1500個，以生鮮和快消品為主。便利店和生活超市均為品牌合作模式，飛牛網(wǎng)和大潤發(fā)e路發(fā)雙品牌授權(quán)運營，通過大潤發(fā)e路發(fā)小店提供貨源、配送、店鋪運營等全方位的服務。我們總結(jié)了飛牛便利的申請條件、加盟費用和優(yōu)勢等情況，具體見下表5。
和京東、阿里等電商巨頭不同，大潤發(fā)利用地推來擴展公司業(yè)務的覆蓋范圍。據(jù)袁彬介紹，2017年底每家大潤發(fā)僅有10個左右的地推人員，遠不能將e路發(fā)的資源下沉到3-5線城市，因而10000名城鎮(zhèn)代理能夠加速e路發(fā)與小店的連接，城鎮(zhèn)代理自需繳納少量保證金，培訓后成為區(qū)域代理，產(chǎn)生訂單即能獲得2%左右的綜合銷售抽成。截至2017年12月底，e路發(fā)共簽約近100名城鎮(zhèn)代理，已接到報名人數(shù)1000人。
此前，大潤發(fā)通過波段式的促銷和絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品價格對賣場周邊小店進行擠壓，但由于消費者越來越追求便捷高效的購物體驗，就近購買和網(wǎng)絡購物成為主流，大賣場的銷售增長放緩；通過2B端的e路發(fā)業(yè)務，實現(xiàn)以門店為中心進行渠道下沉，與小店形成業(yè)務合作而非競爭，覆蓋更廣的社區(qū)人群，從而提升整體銷售規(guī)模。
此外，雖然現(xiàn)階段大潤發(fā)的線上流量和大數(shù)據(jù)處理等方面的能力不及阿里、京東，但是2017年11月阿里收購高鑫零售（大潤發(fā)歐尚母公司）36.16%股份，大潤發(fā)的線下門店有望結(jié)合阿里大數(shù)據(jù)進行庫存打通、會員打通、支付打通，并逐步對接阿里整個生態(tài)系統(tǒng)，2017年底，大潤發(fā)華東店將試點“天貓下凡”，出售部分天貓超市網(wǎng)紅品和暢銷品，不排除大潤發(fā)門店將辟出一定的面積和貨架來呈現(xiàn)“天貓專區(qū)”。隨著和阿里合作的不斷深入，未來雙方有可能以零售通和e路發(fā)為平臺在B2B領域展開合作，彌補其線上流量和大數(shù)據(jù)的短板。
3.3 怡亞通：以供應鏈為核心，構(gòu)建深度分銷系統(tǒng)
怡亞通1997年成立，2007年在深交所上市，是我國唯一的全程供應鏈服務提供商。公司以生產(chǎn)型供應鏈服務業(yè)務起步，2009年提出“380分銷平臺”，正式切入消費型供應鏈服務，現(xiàn)已在全國30是個省市近280個城市建立分銷網(wǎng)點，終端約覆蓋150萬家門店，預計2018年可實現(xiàn)380個城市的全覆蓋，商品SKU超20萬種，包含2000多個國內(nèi)外知名品牌。
以380平臺為載體，建立高效的深度分銷體系。380計劃在全國380個主要城市，建立380個由廠商到經(jīng)銷商到零售終端的服務平臺，省級子公司與當?shù)貙嵙π酆竦慕?jīng)銷商建立合資公司，怡亞通出資不低于60%。平臺扁平化、網(wǎng)絡化的結(jié)構(gòu)有效降低了廠商的庫存壓力和鋪貨成本，提升了渠道商的資金效率和抗風險能力，為終端零售提供豐富的物美價廉的產(chǎn)品，大幅提升整個分銷渠道的效率。
此外，雖然380平臺以自營為主，在財務上買斷貨物的所有權(quán)，但買賣價差實際是由品牌商、怡亞通以及銷售終端根據(jù)怡亞通提供的服務共同商定的，這在一定程度上避免了與廠商和經(jīng)銷商的沖突。
商品、物流、互聯(lián)網(wǎng)和金融助力B2B業(yè)務飛速發(fā)展。作為供應鏈行業(yè)的先行者，怡亞通以物流為基礎，以供應鏈為載體，嫁接互聯(lián)網(wǎng)和金融工具，增加公司B2B板塊的競爭力，目前公司B2B業(yè)務位居全國領先地位。2016年深度供應鏈（B2B）實現(xiàn)營收396億元，同比增長56%，其中快消品約293億元，同比增長53%。
（1）商品：品牌資源豐富，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整。經(jīng)過20余年的經(jīng)營，怡亞通積累了豐富的品牌資源，聚合了寶潔、中糧、聯(lián)合利華、雀巢等100余家世界500強企業(yè)和近2000家國內(nèi)外著名品牌，商品SKU超20萬種，涵蓋日化、食品、母嬰、酒飲、家電等全品類。獨特的深度分銷模式以及快速增長的業(yè)務量，未來有望進一步吸引更多的品牌商入駐。
（2）物流：六大集散中心，覆蓋全國1-6線城市。目前怡亞通擁有六大集散中心，其中深圳、上海金橋、長沙、上海洋山港、遼寧五大供應鏈基地總面積逾30萬平米，覆蓋全國30個省級行政區(qū)的280個城市的物流網(wǎng)絡，能夠提供1-6線城市的深度配送運作能力。
（3）互聯(lián)網(wǎng)+金融+營銷：打造“新流通”。隨著互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代金融以及其他技術(shù)手段的發(fā)展，信息流、資金流、物流等愈加透明化和高效化。怡亞通自上市以來，一直探索互聯(lián)網(wǎng)與供應鏈的有效結(jié)合，提出“新流通”概念，以“供應鏈+互聯(lián)網(wǎng)”模式，對“品牌商→渠道商→終端零售商→消費者”的整個商品流通進行全供應鏈的升級，搭建O2O和B2B2C模式的商業(yè)生態(tài)閉環(huán)，以提升各方效率，促進資源共享。
就B2B業(yè)態(tài)來看，星鏈云商是集商品展示、線上采購、訂單管理和在線支付等為一體的線上服務平臺，星鏈云店和星鏈生活圍繞“星盟計劃”展開，助力中小門店的改造升級，為其提供線上銷售渠道、生活增值服務等，使不足50平米的小店可出售數(shù)十萬個庫存單位的商品。同時，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，采購端和分銷端的變化更為透明，這有助于品牌商獲取客戶需求、市場變化等信息。
金融服務上，宇商金控平臺和380金服平臺利用供應鏈行業(yè)大數(shù)據(jù)，結(jié)合外部金融資源為品牌商、渠道商、終端小店及下游終端客戶提供高效供應鏈金融服務。例如，星盟的商店可以通過怡亞通獲得低息的資金支持，消費者可憑借消費信用累計獲得消費貸、分期付等服務。
營銷上，在怡亞通的生態(tài)圈中，所有參與方都成為了品牌推廣、營銷的媒介，通過星鏈傳媒、終端傳媒、速動傳媒和整合營銷的渠道途徑，結(jié)合分銷+營銷的戰(zhàn)略思路，促進品牌和消費者之間的互動，從而搭建一鍵式消費者心智營銷平臺。
目前怡亞通已通過資本整合實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴大，積累了龐大的終端網(wǎng)絡資源和供應鏈資源，然而以2016年深度供應鏈中快消品的銷售額396億元和150萬家終端，近似計算單店年收入僅為2.6萬元，終端采購成本占比仍較小。因而未來在外延擴張的同時，仍需為已覆蓋門店提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，增強其粘性，提升采購比例。
快消品B2B行業(yè)市場空間巨大，在資本、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代金融等技術(shù)的助力下，阿里和京東等電商巨頭、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)、中商惠民等新興互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進入快消品B2B行業(yè)，以期獲得新零售風口下的變革機會，但受限于行業(yè)和自身的發(fā)展特點，現(xiàn)階段的B2B行業(yè)仍未出現(xiàn)獨角獸公司。
如何利用模式和技術(shù)創(chuàng)新提升運營效率、降低運營成本、增加客戶粘性、提升經(jīng)營規(guī)模等，成為現(xiàn)階段衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要標準。在此基礎上，及綜合考慮當前零售A股公司的業(yè)務布局方向，我們建議關(guān)注永輝超市、蘇寧云商等快消品B2B先行企業(yè)，龍頭具有更強整合力和賦能力。
4.1 永輝超市：打造“彩食鮮”品牌，發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢、推進科技賦能
永輝超市是我們長期看好的行業(yè)龍頭，公司自上市以來先后經(jīng)歷規(guī)模成長、供應鏈整合階段，目前正在積極推進管理變革、流程優(yōu)化和業(yè)態(tài)創(chuàng)新并取得顯著成效，綜合競爭力已經(jīng)達到新的臨界點，機制驅(qū)動活力，標準化提升效率，創(chuàng)新迭代開創(chuàng)未來，正站在未來三到五年加速成長的拐點上，邁入價值成長新階段。
截至2018年1月20日，公司在全國共有594家大店，超200家永輝生活店、26家超級物種，我們預計公司2018年展店速度進一步提升，新開大店、永輝生活店、超級物種各150家、800家和100家。
在B2B業(yè)務上，公司以“彩食鮮”為自有品牌，主要定位為生鮮食材供應的生產(chǎn)商及平臺服務商，目前SKU有萬余種，主要業(yè)務包括：①向軍隊、學校、機關(guān)單位、酒店等企事業(yè)單位供應預包裝生鮮食材；②服務永輝超市各門店，共享供應鏈；③借助“彩食鮮”APP，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨。公司彩食鮮業(yè)務現(xiàn)已在福州、重慶、北京等地展開，江蘇、安徽、成都子公司已成立，預計未來將繼續(xù)推進，我們估計公司2017年彩食鮮整體銷售規(guī)模小幾億元，未來提升空間大。
以生鮮為核心，打造強大的供應鏈體系，主要體現(xiàn)在：
（A）推進標準化、品牌化：減少長尾商品的耗損，非標商品在中央工廠實現(xiàn)標準化，一部分供給公司內(nèi)部，另一部分可打通政府和工廠，出售給餐飲企業(yè)，未來提供全球訂制，也可以承接美團和京東到家的速配。
（B）加強源頭直采、品質(zhì)訂制與自有品牌：公司已與富邑集團、新希望、貴州茅臺達成戰(zhàn)略合作，通過入股東展國貿(mào)、金鳳酒業(yè)、達曼國際、星源農(nóng)牧等協(xié)同國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源；同時已推出武夷山水、毛巾、牛肉等多項品質(zhì)訂制與自有品牌商品。
（C）優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)：將商品結(jié)構(gòu)提檔升級，即增加中、高端占比，減少低端占比，同時精簡SKU。比如2017上半年，第一集群食品用品減少1.8萬個SKU，每店平均減少4000個，低溫奶、嬰幼兒奶粉、食用油和堅果屋等實現(xiàn)品類銷售或毛利率增長；第二集群減少2萬個SKU（全品類）。
（D）整合品類供應商，加強聯(lián)合采購：以豬肉為例，估計目前該品類銷售額30多億，而公司完全有能力實現(xiàn)從屠宰到銷售的一體化掌控與定價，縮減中間環(huán)節(jié)；公司還已與貴州茅臺、新希望、金楓酒業(yè)等展開合作，同時牽手了中百、聯(lián)華超市、紅旗連鎖等同行聯(lián)合采購，以規(guī)模獲取更低采購成本。
合伙人機制+騰訊參股，2018年步入科技紅利釋放期。公司在管理上對標華為，深刻理解大企業(yè)要有小組織小團隊，2016年開始全面推進合伙人制度，帶來2016-2017年經(jīng)營效率提升，為上一輪紅利釋放期，即合伙人紅利；2017年推進流程優(yōu)化，建設智慧中臺，預計經(jīng)過2018年最后一年夯實期，將步入第二輪紅利釋放期，即科技紅利。
2017年12月騰訊入股永輝5%股權(quán)、擬參股云創(chuàng)15%股權(quán)，從騰訊的新零售布局來看，更多體現(xiàn)的是科技賦能和流量變現(xiàn)，每個領域均與頂尖企業(yè)合作，比如京東、唯品會以及公司，均為細分行業(yè)龍頭。公司作為騰訊參股的首家實體零售企業(yè)，一方面體現(xiàn)了公司以開放心態(tài)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的戰(zhàn)略眼光，另一方面也體現(xiàn)了騰訊對公司經(jīng)營管理水平的充分認可。我們預計，騰訊未來將以先進技術(shù)賦能，公司也有望持開放心態(tài)，全方位擁抱互聯(lián)網(wǎng)，積極應用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更有效地科技選址、更精準地為消費者畫像，推進前端門店數(shù)字化，提升經(jīng)營效率。
此外，公司受讓紅旗連鎖21%股權(quán)，雙方與中民未來簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，將在體制建設、供應鏈管理、新業(yè)務拓展、物流體系、科技賦能、數(shù)據(jù)應用以及扶貧開發(fā)等方面開展深入合作，順應消費趨勢，挖掘線下零售優(yōu)勢，發(fā)展新的零售競爭能力。
盈利預測：考慮到公司激勵費用攤銷，之前預計2017-2019年凈利潤各18.1億元、22.2億元、32.4億元，EPS各0.19元、0.23元、0.34元，同比增長45.8%、22.5%、46.2%，考慮扣除2016年股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益以及2018-19年激勵費用攤銷，測算2018-19年扣非凈利潤各26億元、33.9億元，2017-19年扣非凈利潤各增68%、44%、30%。DCF估值給予公司目標市值1208億元，目標價12.63元。
風險提示：跨區(qū)域擴張、新業(yè)態(tài)發(fā)展及激勵機制改善的不確定性。
4.2 蘇寧云商：以蘇寧小店為入口，打造“無界服務”
蘇寧小店是蘇寧旗下定位社區(qū)、CBD、醫(yī)院、學校等地的線上線下一體化的小型業(yè)態(tài)，提供涵蓋生鮮、快消品和便民業(yè)務等在內(nèi)的全品類服務，以“無界服務”為核心，配合蘇寧大店業(yè)態(tài)，打造無處不在的蘇寧服務。截至2017年9月底，共開設16家蘇寧小店，面積在250-300平米左右，SKU超2000種，其中60%-70%是水果和鮮食等。
現(xiàn)階段的蘇寧小店以自營模式為主，并探索嘗試輸出管理模式；隨著業(yè)務的逐漸跑通，預計未來蘇寧小店直營店的總規(guī)模有望達3000家，加盟店達10000家。
據(jù)我們此前跟蹤，估計已開的蘇寧小店效益日銷約5000-10000元（僅為進店銷售，加上互聯(lián)網(wǎng)銷售估計有20%左右的增量），對應坪效在800-900元/平米/月，估計1-9月整體毛利率近30%，在租金相對較低的地區(qū)（如南京等）盈虧平衡點基本在日銷5000元左右。蘇寧小店未來也有望成為公司的前置倉，從而提升縣鎮(zhèn)市場的物流效率。
供應鏈：共用蘇寧采購體系，海量商品物美價廉。目前小店的主要品類為快消品和生鮮產(chǎn)品，其中快消品共用了蘇寧易購和蘇寧超市的采購體系，生鮮品則主要由易果生鮮提供。憑借易購超千萬的SKU以及易果生鮮提供的近4000余種生鮮產(chǎn)品，同時結(jié)合海外購、紅孩子母嬰的供應鏈，與寶潔、聯(lián)合利華等一線品牌的戰(zhàn)略合作，蘇寧小店擁有豐富的線上線下商品，目前線下門店SKU約2000余種，基本涵蓋消費者日常所需。
物流倉儲：布局和規(guī)模領先。截至2017年9月末，公司投入運營8個自動化揀選中心、35個區(qū)域配送中心，在建4個自動化揀選中心、21個區(qū)域配送中心，倉儲及相關(guān)配套總面積628萬平米（含天天），快遞網(wǎng)點近2萬個，覆蓋全國352個地級城市、2810個區(qū)縣城市。和京東、國美、菜鳥等電商平臺的物流對比可見，蘇寧在布局和規(guī)模等方面居國內(nèi)領先地位。這將有效的提升小店的最后一公里配送效率，據(jù)蘇寧微信公眾號文章顯示，目前小店的配送準時率大于98%。
金融：牌照齊全，發(fā)展迅速。蘇寧金融目前已擁有包含銀行、消費金融、基金和保險銷售等牌照在內(nèi)的13張金融牌照。蘇寧金融2011年開始布局第三方支付，“C端”、“B端”雙線發(fā)展，在垂直電商領域，蘇寧金融創(chuàng)造了集擔保支付體系、平臺上下游商戶融資體系、平臺商戶閑置資金理財?shù)扔谝惑w的金融服務，并于2017年7月推出包括跨境支付、結(jié)算、融資、大數(shù)據(jù)等一站式“跨易通”服務。
盈利預測：不考慮2017年出售阿里股權(quán)收益32.5億元，預計2017-2019年凈利潤各9.1億元、16億元、30.3億元，增長30%、75%、89%。分部估值，2018年線下36億元凈利給以18倍PE，線上1961億元GMV以0.3倍，所持阿里股權(quán)市值317億元、江蘇銀行股權(quán)市值11億元、蘇寧金服等金融業(yè)務合計估值212億元，綜合目標市值1769億元，對應目標價19元。
風險提示：線下改善與線上減虧低于預期；與阿里合作效果欠佳；競爭加劇等。
行業(yè)風險：整合效果低于預期，假冒偽劣產(chǎn)品的沖擊，行業(yè)競爭加劇，新業(yè)態(tài)發(fā)展及激勵機制改善的不確定性。
