11月8日，在重慶《新經銷》主辦的B2B會議上，我在發(fā)言時說：我感覺阿里零售通在向撮合轉化。
中午，與零售通的一位內部人員一起吃飯，這個感覺得到證實。
當我把這條消息發(fā)到B2B群里時，群里有人很悲觀，覺得可以收攤了。
我當時覺得很奇怪。近兩年來，B2B界的主流觀點是：撮合模式不成立。何以阿里轉向撮合，其它B2B就覺得沒機會了？
B2B撮合模式，從大家都不看好，到現(xiàn)在驚天逆轉，到底怎么回事？
我相信B2B創(chuàng)業(yè)時都有過做撮合的念頭，畢竟在沒有融資前，撮合不像自營那樣需要大筆流動資金。
但是，早期做撮合，根本做不下去。
自營只需要兩方協(xié)同，平臺與零售端協(xié)同；撮合需要三方協(xié)同，廠家（經銷商）、平臺與零售端。所以，初期自營的難度比撮合小。
然而，只要進入自營的軌道，格局就小了。
即便現(xiàn)在的流量貌似很大，也是小格局。
說這樣的話，可能會得罪人。但是，我相信經得起兩年后的時間檢驗。
兩年后，相比于撮合，自營的規(guī)模會小得多。
什么是平臺？平臺是大家共用的，現(xiàn)在叫共享。
自營，就不是平臺。自營就是一個互聯(lián)網的貿易商，或者是一個互聯(lián)網化的“大二批”。
平臺是什么？降維成平臺。平臺只有一個維度，平臺之所以有力量，恰恰在于它只有一個維度。
自營B2B，有多個維度。有多個維度，就是假平臺，是真平臺降維打擊的對象。
互聯(lián)網化的平臺，表現(xiàn)為平臺模式。
平臺模式，就是「平臺」+「小經營單元」。
平臺服務于眾多經營單元，小經營單元給平臺帶來流量，平臺為小經營單元賦能。
平臺與小經營單元，共同形成生態(tài)。生態(tài)帶來衍生利潤。
這才是平臺思維的精髓。
我不是否定自營B2B。
當撮合走不通的時候，自營推動了B2B向前走。
就如同京東（B2C）起步于自營，現(xiàn)在的主體也是平臺。從用戶與京東的一場官司看，京東已經把自營剝離，僅僅是供應商之一。
阿里零售通從自營轉向撮合，也合情合理。
然而，也許零售通能夠華麗轉身，但不是所有自營都轉得動。
畢竟，自營B2B是有原罪的。
自營B2B的原罪是什么？竄貨有理，亂價無罪。
因為有原罪，所以，從自營向撮合轉，看是從復雜轉向簡單，其實很難。
難在何處？難在廠家不信任了。
我說自營格局小，可能有人不服。
自營，其實只能做終端的C類店、D類店。
C類店、D類店在終端中所占的份額已經很小了，越是大都市，份額越小。
自營，其實是在與批發(fā)市場搶生意，在與二批搶生意。
真正的A類店，B類店，自營搶不走。
前面講過，近兩年，B2B界都不看好撮合，甚至不記得還有平臺在做撮合。
但是，有一家平臺一直在堅持，它就是“萬超幫”。
我一直是看好撮合的，而且堅定支持撮合的。
早期，我還替撮合發(fā)聲。后來，我知道發(fā)聲也沒用，只能鼓勵他堅持，堅持，再堅持。
撮合很難。萬超幫也曾有做自營的念頭，但也只是念頭一閃。
記得萬超幫的創(chuàng)始人陳思廷兩年前堅決不做自營時說過：做任何事都很難，有的難在早期，有的難在后期。
陳思廷還真說中了，當2017年下半年，撮合的風口起來時，萬超幫早期的堅持值了。
因為堅持做撮合，所以流量小。
因為流量小，所以A輪融資難。
沒有A輪融資，在B2B界就沒有聲音，就當它不存在一樣。
但是，撮合的堅持，有一項成果是自營所沒有的。
最大的成果就是品牌商的信任。這是因為堅持“四不原則”的結果：不燒錢，不補貼，不亂價，不打劫。
因為“四不原則”，所以沒有原罪。
當撮合的風口起來時，品牌商的信任，產業(yè)資本的介入，快速搭建撮合的基礎設施，快速形成流量，快速復制，這可能是當初堅定做撮合時沒有想到的。
金融資本有錢，產業(yè)資本不僅有錢，還有資源，還有基礎設施，所以，快速復制是成立的。
另外一個沒想到的結果是：因為品牌商的信任，撮合竟然是從A類店、B類店開始的。
與自營整合C類店、D類店，被迫做翻牌店不同，從分散的下游開始整合不同，撮合是從上游開始整合的。
從上游整合，意味著可以整體線下搬線上，可以快速復制。
快速復制就意味著，早期的B2B流量規(guī)模，在快速復制面前不值一提。
B2B的規(guī)模太大了，無論早期有多大的規(guī)模，與B2B井噴后的規(guī)模相比，就不值一提。
