近兩年由于大環(huán)境影響，大多數(shù)主流品牌商都面臨很大的增長壓力，主流產(chǎn)品老化，創(chuàng)新能力不夠，渠道成本高居不下，不敢輕易的漲價(jià)、不敢裁員，想調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，卻發(fā)現(xiàn)合作伙伴只想賣暢銷品，高價(jià)，高端，新品都賣不動(dòng)。。。面對(duì)這么多的問題，很多品牌商的高管們都絞盡腦汁，想盡了辦法，壓貨，促銷，拓展網(wǎng)點(diǎn)，增加銷售渠道，可是仍然不見銷量增長。
行業(yè)數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，貝恩近期發(fā)布的《中國快速消費(fèi)品市場(chǎng)的雙速增長——2017年中國購物者報(bào)告》當(dāng)中顯示：2016年中國快消品市場(chǎng)的銷售額增速僅有3%，相較去年甚至降低了0.6個(gè)百分點(diǎn)，與2012年11.8%的增長率更是相距甚遠(yuǎn)。罪魁禍?zhǔn)资窃鲩L乏力的快消品銷量，相較去年只有0.6%的成長。平均售價(jià)也出現(xiàn)了萎靡不振的情況，2015年的價(jià)格增幅還有4.4%的水平，2016年的數(shù)值縮減到了2.4%，略高于通脹率。
飲料是其中最受沖擊的大類，過去一年，銷售額年度增幅僅有2.0%，低于2015年的5.5%。更早之前的3年，這一品類的銷售額年度增幅均維持在9%及以上的高位。斷崖式下滑的主因在于平均售價(jià)的裹足不前，增長僅有1.2%左右，低于此前一年的6.1%。更為嚴(yán)重的是，平均售價(jià)的降低并未刺激人們的消費(fèi)行為，銷量的年度增長率也僅有0.8%。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓消費(fèi)者可選擇性變多，也讓消費(fèi)者購買的方式變得多元多樣，商品也變得無比的豐富，可是大多數(shù)傳統(tǒng)的快消品品牌商營銷和通路分銷的方式，仍然還和十年前沒有什么太大的變化。這是一個(gè)非常致命的問題，品牌商沒有覆蓋到的消費(fèi)場(chǎng)景，都會(huì)被其他競爭對(duì)手所滿足。
市場(chǎng)競爭的維度也已經(jīng)發(fā)生了改變，原來康師傅競爭對(duì)手是統(tǒng)一，現(xiàn)在競爭對(duì)手是超市里面的鮮食，是連鎖超市推出的自有品牌，是高鐵，是外賣。競爭對(duì)手在品牌商看不見的地方與品牌商展開競爭，去搶奪消費(fèi)者。
在這樣的大背景下，當(dāng)新的分銷模式出現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)品牌商還是十分愿意嘗試新模式的，但是《新經(jīng)銷》發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)品牌商對(duì)于與B2B 的合作，僅限于空白市場(chǎng)增量和新品，對(duì)于存量市場(chǎng)的改造，大多數(shù)的品牌商，仍然偏向保守。畢竟傳統(tǒng)的存量太大，而且也是根基，不能輕易的動(dòng)。
2017年，據(jù)《新經(jīng)銷》不完全統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)大多主流的品牌商都已經(jīng)陸續(xù)和 B2B 開展了合作，一些品牌還和平臺(tái)簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議。但是合作一段時(shí)間之后，有些品牌商發(fā)現(xiàn)B2B平臺(tái)和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突，還有一些品牌商發(fā)現(xiàn)銷量并未達(dá)到預(yù)期理想的效果，還有一些平臺(tái)不守規(guī)矩，經(jīng)常竄貨亂價(jià)影響市場(chǎng)。這讓品牌商很困惑，B2B的價(jià)值到底在哪里？
這些問題，都是現(xiàn)實(shí)客觀存在的，如果B2B不能夠給出一個(gè)比較切實(shí)可行的問題解決方案，那么對(duì)于未來的合作，品牌商對(duì)B2B的信心肯定不足。
而且，不論是覆蓋密度，新品推廣，還有與品牌商的溝通協(xié)調(diào)方面，B2B都不如經(jīng)銷商，很多品牌商朋友都問過筆者，到底要不要和 B2B 合作？B2B能不能幫我實(shí)現(xiàn)空白市場(chǎng)覆蓋和低線市場(chǎng)的滲透？要怎么合作？才能避免不影響我存量銷量的情況下，還能帶來增量？
先說第一點(diǎn)：要不要和B2B合作？
《新經(jīng)銷》的觀點(diǎn)認(rèn)為，未來不結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)企業(yè)，必定會(huì)被淘汰，現(xiàn)在的問題是，如何將自身的業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)結(jié)合的問題，而不是要不要和新業(yè)務(wù)結(jié)合的問題。
歷史總是驚人的相似，創(chuàng)新者窘境的故事在各個(gè)行業(yè)一再上演。文章開頭的問題，就像是灰犀牛，可是卻沒有人會(huì)為企業(yè)變革的陣痛，風(fēng)險(xiǎn)，銷量下滑，股價(jià)下跌來買單。
上述的B2B不好的問題，僅僅是在發(fā)展過程中的一個(gè)階段性現(xiàn)象，品牌商自身的線下渠道的存量，以及組織驅(qū)動(dòng)形式，激勵(lì)方式，都是不利于創(chuàng)新渠道的合作。筆者有一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)改革最大的阻力，一定是來自于背負(fù)KPI的職業(yè)經(jīng)理人。而這個(gè)問題的背后，是利益的瓜葛和企業(yè)主改革的決心強(qiáng)弱。
B2B 能不能幫助品牌商來實(shí)現(xiàn)老品的渠道增量，實(shí)現(xiàn)空白市場(chǎng)的滲透？
所有的B2B都想在品牌商銷售最好的區(qū)域賣品牌商最暢銷的產(chǎn)品，這是利益的使然，這也不可避免的和傳統(tǒng)經(jīng)銷商產(chǎn)生了利益沖突，這是一個(gè)非常棘手的問題。關(guān)鍵在于品牌商要如何評(píng)估B2B的未來價(jià)值，并且協(xié)調(diào)好兩者之間的利益沖突。
對(duì)于所謂的空白市場(chǎng)，從一線到六線，我認(rèn)為全部都是紅海市場(chǎng)，企業(yè)如果沒有一支非常強(qiáng)壯的地面執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來做服務(wù)保障，想靠產(chǎn)品力來完成渠道的滲透，基本上是和扯淡一樣的事情。
舉個(gè)例子，康師傅方便面，市場(chǎng)占有率達(dá)到50%，這么高的占有率的情況下，三到六線市場(chǎng)，今麥郎照樣通過強(qiáng)大的地面執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績連年持續(xù)增長，難到這是康師傅沒覆蓋三到六線市場(chǎng)的關(guān)系嗎？根本原因，一來是康師傅前幾年的戰(zhàn)略重點(diǎn)沒有放在低線市場(chǎng)，留給今麥郎們足夠的窗口期來發(fā)展壯大，二來，是因?yàn)榭祹煾翟谌搅€市場(chǎng)的地面執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，的確沒有今麥郎強(qiáng)。
企業(yè)現(xiàn)有的大眾化商品，除經(jīng)銷商之外，還沒有其他的分銷模式可以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)和市場(chǎng)的高密度覆蓋。所以如果品牌商計(jì)劃通過B2B來實(shí)現(xiàn)老品空白市場(chǎng)的分銷，前提是要保證商品分銷過后的地面執(zhí)行。
B2B 能不能幫助品牌商來實(shí)現(xiàn)新品推廣？
這要看什么樣的產(chǎn)品，除非你的產(chǎn)品力極強(qiáng)，放到貨架就可以自然動(dòng)銷，否則會(huì)面臨很大的分銷壓力和滯銷風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，這件事也要分品類來看，一些品牌關(guān)注度不高的快消品品類，還是可以透過B2B來實(shí)現(xiàn)快速市場(chǎng)滲透的，不過這類的產(chǎn)品問題在于，如果沒有價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)，也很難短時(shí)間內(nèi)跑出來量。
另外，一些平臺(tái)能夠支持品牌商數(shù)據(jù)化選點(diǎn)鋪貨，一些做細(xì)分人群和渠道的商品，還是可以實(shí)現(xiàn)有效的分銷覆蓋的。
但是，所有的新品推廣，和上面的問題一樣，一定要保證市場(chǎng)終端執(zhí)行到位。否則將很難實(shí)現(xiàn)新品在B2B的良性周轉(zhuǎn)。
對(duì)于品牌商現(xiàn)階段的問題和 B2B 的合作，我的建議是要從自身的條件進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整：
一，經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員堅(jiān)決不能砍，保證現(xiàn)有產(chǎn)能的開工率。以及現(xiàn)有渠道的占有率。現(xiàn)在要做的，是加強(qiáng)渠道管理，壓榨干傳統(tǒng)渠道的最后一點(diǎn)價(jià)值。
二，新渠道，多元渠道，多元的分銷方式，只要是能夠產(chǎn)生銷量，創(chuàng)造新增量的渠道，都要積極接觸，甚至微商都不要排斥，因?yàn)槎嘣婪咒N是渠道變革的未來主要方向。
二，組織架構(gòu)要及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，創(chuàng)新渠道，要?jiǎng)?chuàng)新組織架構(gòu)來獲得決策者的支持。避免讓一群背負(fù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù) KPI 的人去做創(chuàng)新項(xiàng)目。
三，在產(chǎn)品上要抓緊創(chuàng)新，為不同的細(xì)分人群開發(fā)不同的產(chǎn)品，在不同的渠道，分銷不同的產(chǎn)品。短尾，中尾，長尾，對(duì)應(yīng)的是經(jīng)銷商，B2B，B2C，甚至內(nèi)容營銷，微商營銷。
四，面對(duì)市場(chǎng)競爭，積極開拓創(chuàng)新性場(chǎng)景。大家可以腦洞大開的想象一下，便利店為什么不能賣煮方便面？良品鋪?zhàn)訛槭裁床荒荛_無人零售店？礦泉水為什么不能做會(huì)銷？
五，放棄規(guī)模思維，轉(zhuǎn)向細(xì)分人群，傳統(tǒng)低成本大規(guī)模生產(chǎn)，高密度市場(chǎng)覆蓋的時(shí)代已經(jīng)過去，小眾，中尾，長尾，社群，個(gè)性化，定制化，C2M，眾籌這類分銷雖然銷量很小，但是都是高毛利，創(chuàng)造高利潤空間的營銷形式。
B2B核心的價(jià)值，就是通過數(shù)字化分銷來幫助品牌商實(shí)現(xiàn)效率提升成本下降，B2B為未來的品牌商的產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)升級(jí)，帶來了一次難得的機(jī)遇，所以，這張門票不能丟。而且早進(jìn)場(chǎng)早好，關(guān)鍵在于如何利用好互聯(lián)網(wǎng)工具結(jié)合自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，來放大競爭力。
未來品牌商的分銷渠道，消費(fèi)者在哪里，品牌商就要在哪里，產(chǎn)品在哪里賣根本不重要，重要的是消費(fèi)者在哪里買，一切以消費(fèi)者的需求為目標(biāo)，以消費(fèi)者的消費(fèi)行為為導(dǎo)向來重構(gòu)渠道和品牌，只有這樣，才能夠在這次十年一遇的產(chǎn)業(yè)升級(jí)當(dāng)中，不被市場(chǎng)所淘汰。
