王慧文表示，整個互聯(lián)網(wǎng)可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。B2是2012年到現(xiàn)在為止中國互聯(lián)網(wǎng)競爭最激烈的領(lǐng)域。
王慧文演講的核心觀點有：
1、整個互聯(lián)網(wǎng)可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。B2是2012年到現(xiàn)在為止中國互聯(lián)網(wǎng)競爭最激烈的領(lǐng)域。
2、在LBS的方向上，中國和美國的企業(yè)這樣的差距是怎么樣發(fā)生的？大概有四個因素決定：人力成本、人口密度、人口規(guī)模、代際競爭。
3、有一個非常簡單的判斷，在LBS領(lǐng)域，中國是一個比美國更好的市場。
以下是王慧文演講全文：
非常高興來做分享，我是產(chǎn)品經(jīng)理出身，跟大家做分享，相當于介紹一個產(chǎn)品。按照產(chǎn)品經(jīng)理的常規(guī)方法論，先得了解一下自己的用戶。所以我先做一個小調(diào)研，在座的各位認為自己是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的舉手？認為自己是傳統(tǒng)行業(yè)的舉手？沒有任何特殊意思，只是為了確保我的用詞，我所講的內(nèi)容跟大家的認知比較匹配。
今天講一點關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的“小認知”。產(chǎn)品大師張小龍說過一句非常經(jīng)典的話，“設計就是分類”。對事情進行的分類，就已經(jīng)完成了設計的工作。按照這種方法論來看，對中國互聯(lián)網(wǎng)整個產(chǎn)業(yè)做分類，如果只分一刀，大家很容易從具體所從事的事情、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)特征、產(chǎn)品特征來看，很少從一個大的全景來看，但其實從全景看行業(yè)分類是很有意義的。
我們看互聯(lián)網(wǎng)的角度有很多，一種是從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)角度來看，一種是從現(xiàn)在新興的，比如說AI、大數(shù)據(jù)等新興科技角度，以及互聯(lián)網(wǎng)跟哪個角度結(jié)合，例如教育、餐飲、零售的角度。我們這次講的角度是從偏傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的特征角度來分。
如果只分一刀的話，我們認為要把整個互聯(lián)網(wǎng)分成兩類，A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下，可以看到AB的面積大小是有差別的。
A是視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等等；B是淘寶、京東等，美團點評大部分業(yè)務也屬于B。上面面積比較小一點是因為從整個對應的產(chǎn)業(yè)GDP來看，比如阿里、京東做的零售行業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)GDP是很大的。另外一個維度，像視頻、直播的產(chǎn)業(yè)并沒有零售產(chǎn)業(yè)那么大，但是互聯(lián)網(wǎng)對他們的影響比例是更大的，比如說網(wǎng)絡游戲，是徹頭徹尾互聯(lián)網(wǎng)，而像零售，履約、配送是在線下，互聯(lián)網(wǎng)對這個產(chǎn)業(yè)影響的比例低于上面那部分。
這個影響比例也會影響他們毛利潤、收入或者說是利潤率。下面看起來很大，但是并不見得盈利很高?？傮w來說上面的企業(yè)，看他們的財務報表，可以看到利潤率都是非常高的，而看下面的財務報表，一般利潤率并不是很高。
在這個基礎上，如果我們必須再分一刀，就會出現(xiàn)下圖：A的部分沒有變，B1和B2發(fā)生了變化。B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務。為什么這兩個可以分一刀？他們的信息組織模式、產(chǎn)品的交互流程、業(yè)務經(jīng)營方法會有非常大的不同。
不同主要體現(xiàn)在什么方面？上面A，供給和履約在線上，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在產(chǎn)品設計領(lǐng)域上，體現(xiàn)在用戶理解上，體現(xiàn)在對于通訊、社交以及內(nèi)容把握上。這部分的能力是A部分的企業(yè)共有的。B1里面，主要體現(xiàn)在對于品類的理解，對于供應鏈的理解，對定價的理解。B2里面，如果去盤點一下B2的公司，他們總體來說有一個相對共有的特征，那就是大規(guī)模的線下團隊。是否有大規(guī)模的線下團隊是B1和B2一個很大的差別。
此外，APP里定位這個功能的重要性，簡單點說，就是你這個APP要把定位的功能做的相應速度多快、精準度有多高，是B2重要的特征。淘寶是一個很好的產(chǎn)品，對淘寶來說消費者的位置沒有那么重要，所以對這個準確度以及精確度不一定很高。這是從核心能力上來看。
從時間窗上來看，A是互聯(lián)網(wǎng)最早出現(xiàn)的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)最早出現(xiàn)的是郵箱、門戶網(wǎng)站，他們的屬性都是偏A類的，在整個互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的時候就率先出來了。B1在之后出現(xiàn)了，比如電商網(wǎng)站。B2的企業(yè)一般來說是在2010年左右或者2010年之后出現(xiàn)的。
為什么B2是2010年開始出現(xiàn)的？有一個重要的原因是在Location。Location有兩部分構(gòu)成，一部分是用戶的Location，一部分是供給方的Location。不管是哪方，想要快速、便捷獲得這個Location，前提一定是智能手機的普及。沒有智能手機普及的話，能夠快速便捷獲取消費者或者商家的Location，是非常難的事。以Location為中心的服務是伴隨著智能手機出現(xiàn)的，在此之前，這個行業(yè)雖然有公司在經(jīng)營，但很艱難。這是從劃分的角度來看。
進一步看，這三個劃分里面的典型公司和典型的產(chǎn)品，大概是這樣的一張圖。我們在討論一家企業(yè)的時候，經(jīng)常討論這家企業(yè)的基因或者核心能力是什么？它的基因以及核心能力是由它所從事行業(yè)的特征塑造的，剛才的A、B1、B2三個不同的特征，其實塑造了對應企業(yè)的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會有什么樣的關(guān)系，以及或多或少塑造了一個公司能做哪些行業(yè)和不能做哪個行業(yè)。
這張圖可以看到幾件事情。總的來說，每一個公司在這個里面會有主要的坐標選項，但是我們也可以看到一些公司在另外一個欄里面會有涉及。一般來說，一個公司在另外一個欄里面成功率不會太高，不信你們看一下。
比如說我們一個投資方騰訊，他們作為A欄的公司試過做B1的業(yè)務易迅。他們認為做B1的業(yè)務不如劉強東，后來就把易迅賣給京東了。騰訊在試過之后就改變了態(tài)度，說我主做A的業(yè)務，A之外的其他業(yè)務主要以投資的方式參與?？梢钥吹津v訊投資了我們，也投資了滴滴，之前也投資餓了么，高德地圖投不進去了，投資了鏈家。當然了，左邊騰訊也投資了很多。
對于騰訊來說這兩個核心能力跟他不一樣，所以就改變?yōu)橥顿Y。阿里在A這個領(lǐng)域里面也有參與，比如說大文娛收購了優(yōu)酷土豆，也做了音樂，也做了影視，總體來說不太好，因為A的核心能力跟阿里比較擅長B1的核心能力相比也是有差距的，從核心能力差別上來說，可以理解為B1和B2的核心能力相對近一些，而B和A的核心能力相對遠一些。
細心的人可能會覺得我這張圖有一些不太準確，比如說把小米放在B1里面了，我其實還是花了一點心思琢磨之后，覺得把小米放在B1是比較準確的。如果B1、B2里面做選項的話，我認為小米是一個B1的公司，而且小米在B1這部分公司核心能力以及業(yè)務特征體現(xiàn)的越來越明顯了。B1公司非常重要的是對供應鏈的理解能力，事實上小米現(xiàn)在對供應鏈的理解是非常深入的一家公司了。這是不同公司主要的業(yè)務在不同的象限里面的劃分。
與此同時，還涉及到另外一個事情：大家對美團點評這家公司有些質(zhì)疑，認為美團點評敵人比較多，經(jīng)常開戰(zhàn)。事實上，你們看這張圖是否能找到一些規(guī)律？美團點評從2010年起步到現(xiàn)在，尤其2015年競爭對手有很多，當時美團有四個業(yè)務，團購對應糯米和大眾點評，電影對糯米電影、微影以及淘票票，外賣對應的是餓了么以及口碑外賣，旅行對攜程以及去哪兒。
有沒有發(fā)現(xiàn)我們所有對手都集中在B2，事實上B2這個領(lǐng)域是2012年到現(xiàn)在為止中國互聯(lián)網(wǎng)打的最慘烈的圈。單車大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)都在這個里面。為什么打的這么激烈，這個行業(yè)2012年剛剛起步，新的機會出現(xiàn)，大家對于機會的認知、產(chǎn)業(yè)的認知剛剛形成，核心能力非常相似，不僅核心能力相似，事實上可以看到場景也有相似。核心能力導致大家在場景上會有很多交叉，這是沒辦法的事。
我拉一個公司下水，今天很多人認為今日頭條是一個非常善于跟人開戰(zhàn)的公司，看一下今日頭條的對手沒有在B1和B2，今日頭條做信息流，今日頭條做小視頻，小視頻的對手是誰？是快手，今日頭條做微頭條對手是微博，今日頭條做問答對手是知乎，今日頭條主要體現(xiàn)在A這一欄里面，包括百度。事實上，今日頭條雖然對手也很多，它也集中在自己核心能力和核心領(lǐng)域里面，之所以會出現(xiàn)這個情況，也是在于今日頭條所做的領(lǐng)域在過去一些年里面也在發(fā)生著非常快速的劇烈變化，有新的機會出現(xiàn)才會有這樣的情況。
如果我們把這三個欄目都簡化為一個欄目的話，或多或少認為A偏純互聯(lián)網(wǎng)，B1是過去常常所說的電商，如果B2再細分一個顆粒度，給B2再劃一刀是什么樣子的？因為基于Location，有消費者的Location，以及供應方的Location，Location動不動是非常重要的要素。我們把場景分為幾個：
1、消費者不動，商家動，或者供應商動，履約動，是外賣、上門服務，典型的代表像美團外賣、餓了么、58到家。
2、消費者動，商家不動，這就是到店服務?？梢钥吹矫缊F點評、鏈家，如果我們再加一個的話，像Airbnb。
3、消費者也動，供應商也動，打車和單車。典型企業(yè)里面是滴滴、摩拜、Uber、分時租車。大家場景相似的時候，大家難免之間會有一些核心能力相近的。
4、異地，像酒店，旅游、機票火車票，典型企業(yè)是攜程、美團旅行等。
還有一些微妙的，例如酒店在異地使用比例高，你們知道在本城市使用酒店的比例也是很高的，所以酒店的到店業(yè)務跟異地業(yè)務，他們是同一批供給。這就出現(xiàn)了一個問題，美團點評原本是做團購業(yè)務，有一個供給是消費者到店的業(yè)務有酒店的供給，但你不能抑制消費者在異地使用酒店，到異地使用酒店就進入了攜程的場景，因為這個原因兩個公司會產(chǎn)生一些摩擦。這跟人的世界觀沒有關(guān)系，跟一個公司好不好戰(zhàn)也沒有關(guān)系，這是自然的摩擦。
攜程其實在之前是易到的重要股東，如果易到表現(xiàn)好一點，易到跟滴滴是競爭的關(guān)系，但是易到?jīng)]有發(fā)展好，導致易到跟滴滴不是競爭的關(guān)系。今天可以看到攜程或者去哪兒也有專車，難免有交叉關(guān)系。因為專車最重要的一個場景是從飛機上下來和去機場，他們之間是有交叉的。當兩個公司做的業(yè)務主場景跟對方主場景有類似場景以及交叉時難免會有摩擦。如果兩家公司比較有戰(zhàn)斗力，難免擦出火花。
以上是LBS四大場景，我們換個角度再來看看，看A這個行業(yè)里面今天領(lǐng)軍企業(yè)是騰訊，騰訊跟美國的A領(lǐng)軍企業(yè)是誰？是臉書。谷歌跟百度對標。我們今天看到騰訊跟臉書市值基本相當。我們看B1這個領(lǐng)軍企業(yè)是阿里，阿里對應是亞馬遜，這兩家企業(yè)市場值基本相當。我們看B2這個領(lǐng)軍企業(yè)跟美國企業(yè)的對標關(guān)系？美團點評在發(fā)展的過程中，一個最大的困擾就是所有的投資人尤其是來自于美國投資人，他們發(fā)現(xiàn)美團點評在美國很難找到一個比較像樣的對標企業(yè)。
我們也花了時間理解，在LBS的方向上，中國和美國的企業(yè)這樣的差距是怎么樣發(fā)生的？大概有四個因素決定：
1、人力成本。大規(guī)模履約團隊，外賣配送團隊每天大概有50萬人送單。我們跟韓國同行交流過，他們說他們最大的困擾是什么？是他們的配送員月流失率30%。所以在社會基礎上，中國跟美國這樣的國家差距是巨大的。
2、人口密度。美國的社會城市人口密度實在太稀疏了，人口密度稀疏對應供應商也是稀疏。這兩個稀疏對于以Location為中心的業(yè)務影響力是巨大的，且不說這個影響正面還是負面，對外賣這個業(yè)務影響絕對是負面的，影響配送時長、取餐時長等。
3、人口規(guī)模。
4、代際競爭。所有產(chǎn)業(yè)拉到歷史時間窗來看，不同時間段或者每隔一段時間這個產(chǎn)業(yè)會有一次升級，這個升級假設我們叫做一代的話，美國零售業(yè)從最開始到現(xiàn)在，應該已經(jīng)有4、5代了，現(xiàn)在美國市場上存在的主流零售業(yè)態(tài)應該基本上是在第五代的，這個時候出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的零售，我們?nèi)绻阉Q為第六代的話，代際競爭就是第六代跟第五代企業(yè)的競爭關(guān)系。
一個產(chǎn)業(yè)里第一競爭要素是什么？是替代企業(yè)的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭，是替代整個方案的競爭關(guān)系。美國整個商業(yè)史比較長，商業(yè)非常發(fā)達，如果把上一代稱之為保守和反動勢力，美國反動勢力是非常強大的，而中國的上一代保守，反動勢力非常的弱小。
比如說我做外賣的時候，做市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)了一個讓我非常驚嘆的地方。美國當時最大的外賣網(wǎng)站叫Grubhub，一天只有幾十萬單，但是美國的達美樂比那個外賣平臺單量要大，麥當勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經(jīng)形成了大的連鎖，自己提供配送服務。這個服務非常標準化，而且美國人吃飯很枯燥，不像中國人那么多樣。導致了上一代解決方案已經(jīng)很好了，因為上一代解決方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。
我當時調(diào)研國內(nèi)外賣市場情況，國內(nèi)當時只有三家公司在相對認真的做外賣，加起來只有10萬單，沒有得到整個廣泛的消費者的心智認知，整個財務也做的一般。如果把他們看成我們上一代，我們起步的時候他們是非常弱小的。對應的是什么？我們起步的時候不僅僅在做外賣行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，我們事實上在做外賣行業(yè)。因為我們事實上在做外賣行業(yè)，我們對于這個行業(yè)的貢獻就比單純的只做互聯(lián)網(wǎng)化的貢獻大很多，我們的商業(yè)價值會大很多。這是中美在這件事情上非常關(guān)鍵核心差別能力，這些特征到一起，我們也非常理解美國人看不懂我們。
最后，有一個非常簡單的判斷：在LBS領(lǐng)域，中國是一個比美國更好的市場。我們的人口密度、勞動力成本、人口規(guī)模、代際競爭關(guān)系導致了中國LBS產(chǎn)業(yè)是比美國LBS產(chǎn)業(yè)好很多的。因為我們現(xiàn)在當前比美國做的好很多，所以我們有理由對我們這個行業(yè)，對中國在這個行業(yè)的表現(xiàn)足夠自信。
