近期《新經(jīng)銷》組織對(duì)全國(guó)22個(gè)主要城市做了一個(gè)全國(guó)性的系統(tǒng)調(diào)研，調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)快消品B2B經(jīng)過(guò)近一兩年的發(fā)展，尤其是在阿里巴巴零售通和京東新通路入局之后，在全國(guó)主要城市都取得了很好的發(fā)展。經(jīng)過(guò)大量的電商平臺(tái)的市場(chǎng)教育之后，對(duì)待B2B，小店老板也經(jīng)歷了由原來(lái)排斥拒絕到慢慢的習(xí)慣適應(yīng)再到現(xiàn)在主動(dòng)尋求合作開(kāi)戶的態(tài)度轉(zhuǎn)變。
互聯(lián)網(wǎng)大潮浩浩蕩蕩，數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)不可阻擋。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪680萬(wàn)夫妻老婆店的博弈中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)該以怎么樣的方式來(lái)面對(duì)呢？
《快消品B2B》后臺(tái)經(jīng)常會(huì)收到這樣的留言“傳統(tǒng)經(jīng)銷商人力、物理、財(cái)力等各方面都很薄弱，另外因?yàn)楦鞣N原因轉(zhuǎn)型意愿也不大，這樣的經(jīng)銷商以后應(yīng)該如何生存呢？”
我們也拜訪過(guò)相當(dāng)一部分年度流水過(guò)億的經(jīng)銷商、二批商，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系的改造時(shí)，部分經(jīng)銷商一方面抱殘守缺，明知數(shù)字化是大勢(shì)所趨，卻面對(duì)手中存量不肯做出改變；另一方面，面對(duì)突如其來(lái)的變革誠(chéng)惶誠(chéng)恐，不知道如何應(yīng)對(duì)。
比較有代表性的是我們拜訪蘇杭某地年?duì)I收在8000萬(wàn)左右經(jīng)銷商，他明確表示雖然現(xiàn)在每年的營(yíng)收還可以，但是因?yàn)槿肆?、物流、管理等各方面成本的增加，?shí)際的利潤(rùn)情況是每況愈下。當(dāng)被問(wèn)及是否考慮過(guò)轉(zhuǎn)型這個(gè)問(wèn)題時(shí)，該經(jīng)銷商告訴我們，因?yàn)楣締T工都是裙帶關(guān)系，雖有一定的制度管理卻并未形成標(biāo)準(zhǔn)化的獎(jiǎng)懲機(jī)制；倉(cāng)庫(kù)因?yàn)槭褂玫氖谴疬w的老房子，所以成本很低。
“現(xiàn)在的生意就是能做一年就做一年，至于未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展我們沒(méi)有想過(guò)。我的老婆孩子都在我這邊幫忙，賺一些辛苦錢，這生意我肯定不會(huì)讓我的兒子接班的。”該經(jīng)銷商告訴我們。
行業(yè)整體下滑這個(gè)不可否認(rèn)。但是破罐子破摔，缺乏整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不能夠發(fā)揮主觀能動(dòng)性采取積極的措施改善銷售情況，我認(rèn)為這個(gè)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商（二批商）生意每況愈下的關(guān)鍵。
可口可樂(lè)、康師傅、達(dá)能等品牌先后與B2B平臺(tái)建立合作關(guān)系，這說(shuō)明傳統(tǒng)品牌廠商開(kāi)始正視新型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)渠道建設(shè)和品牌建設(shè)的作用，快消品B2B平臺(tái)也開(kāi)始逐漸由“土八路”向“正規(guī)軍”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商也要改變對(duì)B2B平臺(tái)的看法，提升對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)新事物的認(rèn)知。
那么傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？
一.積極與B2B平臺(tái)達(dá)成合作
在我們走訪市場(chǎng)的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)很大一批經(jīng)銷商都只服務(wù)于KA商戶，而傳統(tǒng)意義上夫妻小店卻不受經(jīng)銷商們待見(jiàn)，紛紛把這一部分終端資源劃給了二批，而二批“唯利是圖”的特性決定了他們只賣市場(chǎng)上暢銷的商品，新品推不動(dòng)、業(yè)務(wù)員不愿意推等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。在對(duì)待B2B平臺(tái)的合作請(qǐng)求時(shí)，部分經(jīng)銷商往往是“看不上、看不懂、不合作”的態(tài)度，拒B2B于千里之外。
劉春雄老師說(shuō)B2B一定會(huì)成功，關(guān)鍵是誰(shuí)先成功？在目前整體行業(yè)略顯疲態(tài)的情況下，傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商更不應(yīng)該把雞蛋全部放在一個(gè)籃子里面。在我們調(diào)研過(guò)程中曾接觸過(guò)南京某位經(jīng)銷商，他的做法個(gè)人認(rèn)為很值得各位經(jīng)銷商借鑒?！拔夷壳暗膽B(tài)度就是全部合作供貨，既保持跟傳統(tǒng)二批的合作，又不排斥B2B，在我所代理的區(qū)域只要不亂價(jià)，不從別的地方串貨就行。不管是從誰(shuí)手里賣的貨，只要賣的是我的貨就行”。另外部分B2B平臺(tái)還還會(huì)向合作經(jīng)銷商開(kāi)放后臺(tái)數(shù)據(jù)平臺(tái)，終端信息、產(chǎn)品銷售情況，這對(duì)于沒(méi)有技術(shù)、資金實(shí)力的經(jīng)銷商而言不失于一種不錯(cuò)的選擇。
二.自建B2B平臺(tái)
給B2B平臺(tái)供貨，很多經(jīng)銷商很容易產(chǎn)生一種為他人做嫁衣裳的感覺(jué)。終端信息、銷售數(shù)據(jù)等都掌握在別人手里，當(dāng)B2B平臺(tái)發(fā)展到一定階段、掌握一定的終端數(shù)量以后，不難出現(xiàn)B2B挾終端以倒逼經(jīng)銷商的現(xiàn)象。
針對(duì)此種現(xiàn)象，在資金充足的情況下，建議可以自建平臺(tái)，以在這場(chǎng)數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)中取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在我們走訪經(jīng)銷商的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)不少經(jīng)銷商已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的商貿(mào)公司向平臺(tái)型、科技型的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，如快消互聯(lián)、東北的淘大慶等，并且還取得了不錯(cuò)的效果。
個(gè)人認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)的意義在于：
1、將存量搬上線；
2、運(yùn)營(yíng)打破時(shí)間、空間的局限；
3、日常管理數(shù)字化；
4、擴(kuò)充經(jīng)營(yíng)品類、形成增量；
5、剝離非核心職能，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；
我們走訪過(guò)很多經(jīng)銷商，當(dāng)問(wèn)及近兩年的經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)得到的普遍反饋是“生意越來(lái)越難做了；倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本越來(lái)越高；招不到合適的業(yè)務(wù)員，年輕的業(yè)務(wù)員離職率太高，年齡稍微年長(zhǎng)一點(diǎn)的業(yè)務(wù)員又嫌工資低……”
相信不少經(jīng)銷商在日常經(jīng)營(yíng)中都或多或少的遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，那么經(jīng)銷商該如何應(yīng)對(duì)這種變化呢？
一.專業(yè)化
所謂術(shù)業(yè)有專攻，將所有可配置的資源放置到最合適的位置才能取得最大的協(xié)同效應(yīng)。而傳統(tǒng)的經(jīng)銷鏈條中，利潤(rùn)隨著物流、倉(cāng)儲(chǔ)等的上漲而變得越來(lái)越薄。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，加人、加車?yán)硭?dāng)然，然而邊際成本卻也隨之增加。
面對(duì)此種情況，個(gè)人建議將物流、倉(cāng)儲(chǔ)等非核心功能外包給第三方，既可以提高單位訂單的履約效率，又可以減少自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流等的成本開(kāi)支，還可以有效的提高自身專業(yè)化服務(wù)水平。
二.數(shù)字化
目前不少經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)方式還停留在手抄訂單、微信電話報(bào)單、業(yè)務(wù)員跑單的狀態(tài)。業(yè)務(wù)員來(lái)就下單，業(yè)務(wù)員不拜訪就沒(méi)有訂單?！澳阍趹?zhàn)場(chǎng)拼刺刀，我在家里玩鼠標(biāo)”反映的不僅是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給人們生活、工作方式所帶來(lái)的巨大變革，更是數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)中高效率對(duì)于傳統(tǒng)工作方式低效率的碾壓。
存量上線、客戶上線、訂單上線，數(shù)據(jù)上線，管理上線可以有效的減少傳統(tǒng)經(jīng)銷商日常經(jīng)營(yíng)管理中的成本，同時(shí)可以縮小客戶下訂單的時(shí)間、空間距離，又減小了業(yè)務(wù)人員離職所帶來(lái)的損失。
三.增強(qiáng)與小店之間的聯(lián)系
當(dāng)京東、阿里巴巴先后提出百萬(wàn)便利店計(jì)劃時(shí)，不少人才開(kāi)始意識(shí)到線下流量的珍貴。中商惠民、便利蜂紛紛開(kāi)出實(shí)體連鎖便利店，盒馬鮮生、永輝新物種等新業(yè)態(tài)也紛紛被認(rèn)為是線下商超新零售變革推動(dòng)者，那么作為流通鏈條中最接近680萬(wàn)夫妻老婆店的經(jīng)銷商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)呢？
上文提到不少品牌經(jīng)銷商只服務(wù)KA客戶，而數(shù)量龐大的夫妻店卻轉(zhuǎn)交給了二批商來(lái)服務(wù)。在線上流量成本高昂且?guī)捉|及天花板，而線下數(shù)以萬(wàn)計(jì)的夫妻店卻還是一片待開(kāi)發(fā)的處女地的年代，快速建立并增進(jìn)與小店的聯(lián)系的重要性不言而喻。
京東、阿里等巨頭爭(zhēng)奪的不僅是傳統(tǒng)快消品流通的管道，更是數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)數(shù)據(jù)及其所指向的F2B2C商業(yè)模式，以及背后巨頭都不愿意提及但想象力巨大的供應(yīng)鏈金融。
在巨頭夾擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還有機(jī)會(huì)嗎？個(gè)人認(rèn)為是有的，區(qū)域內(nèi)超強(qiáng)的供應(yīng)鏈組織能力和常年累月形成的終端粘性都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭無(wú)法比擬的。而如何合理利用自己的優(yōu)勢(shì)形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，這些恰恰是傳統(tǒng)經(jīng)銷商需要思考的。
