近期《新經(jīng)銷》組織對全國22個主要城市做了一個全國性的系統(tǒng)調(diào)研，調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)快消品B2B經(jīng)過近一兩年的發(fā)展，尤其是在阿里巴巴零售通和京東新通路入局之后，在全國主要城市都取得了很好的發(fā)展。經(jīng)過大量的電商平臺的市場教育之后，對待B2B，小店老板也經(jīng)歷了由原來排斥拒絕到慢慢的習(xí)慣適應(yīng)再到現(xiàn)在主動尋求合作開戶的態(tài)度轉(zhuǎn)變。
互聯(lián)網(wǎng)大潮浩浩蕩蕩，數(shù)字化戰(zhàn)爭不可阻擋。在這場爭奪680萬夫妻老婆店的博弈中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)該以怎么樣的方式來面對呢？
《快消品B2B》后臺經(jīng)常會收到這樣的留言“傳統(tǒng)經(jīng)銷商人力、物理、財力等各方面都很薄弱，另外因為各種原因轉(zhuǎn)型意愿也不大，這樣的經(jīng)銷商以后應(yīng)該如何生存呢？”
我們也拜訪過相當(dāng)一部分年度流水過億的經(jīng)銷商、二批商，在面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系的改造時，部分經(jīng)銷商一方面抱殘守缺，明知數(shù)字化是大勢所趨，卻面對手中存量不肯做出改變；另一方面，面對突如其來的變革誠惶誠恐，不知道如何應(yīng)對。
比較有代表性的是我們拜訪蘇杭某地年營收在8000萬左右經(jīng)銷商，他明確表示雖然現(xiàn)在每年的營收還可以，但是因為人力、物流、管理等各方面成本的增加，實際的利潤情況是每況愈下。當(dāng)被問及是否考慮過轉(zhuǎn)型這個問題時，該經(jīng)銷商告訴我們，因為公司員工都是裙帶關(guān)系，雖有一定的制度管理卻并未形成標(biāo)準(zhǔn)化的獎懲機制；倉庫因為使用的是待拆遷的老房子，所以成本很低。
“現(xiàn)在的生意就是能做一年就做一年，至于未來長遠(yuǎn)的發(fā)展我們沒有想過。我的老婆孩子都在我這邊幫忙，賺一些辛苦錢，這生意我肯定不會讓我的兒子接班的?！痹摻?jīng)銷商告訴我們。
行業(yè)整體下滑這個不可否認(rèn)。但是破罐子破摔，缺乏整體長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能夠發(fā)揮主觀能動性采取積極的措施改善銷售情況，我認(rèn)為這個是傳統(tǒng)經(jīng)銷商（二批商）生意每況愈下的關(guān)鍵。
可口可樂、康師傅、達(dá)能等品牌先后與B2B平臺建立合作關(guān)系，這說明傳統(tǒng)品牌廠商開始正視新型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對渠道建設(shè)和品牌建設(shè)的作用，快消品B2B平臺也開始逐漸由“土八路”向“正規(guī)軍”進行轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商也要改變對B2B平臺的看法，提升對于互聯(lián)網(wǎng)新事物的認(rèn)知。
那么傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？
一.積極與B2B平臺達(dá)成合作
在我們走訪市場的過程中我們發(fā)現(xiàn)很大一批經(jīng)銷商都只服務(wù)于KA商戶，而傳統(tǒng)意義上夫妻小店卻不受經(jīng)銷商們待見，紛紛把這一部分終端資源劃給了二批，而二批“唯利是圖”的特性決定了他們只賣市場上暢銷的商品，新品推不動、業(yè)務(wù)員不愿意推等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。在對待B2B平臺的合作請求時，部分經(jīng)銷商往往是“看不上、看不懂、不合作”的態(tài)度，拒B2B于千里之外。
劉春雄老師說B2B一定會成功，關(guān)鍵是誰先成功？在目前整體行業(yè)略顯疲態(tài)的情況下，傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商更不應(yīng)該把雞蛋全部放在一個籃子里面。在我們調(diào)研過程中曾接觸過南京某位經(jīng)銷商，他的做法個人認(rèn)為很值得各位經(jīng)銷商借鑒?！拔夷壳暗膽B(tài)度就是全部合作供貨，既保持跟傳統(tǒng)二批的合作，又不排斥B2B，在我所代理的區(qū)域只要不亂價，不從別的地方串貨就行。不管是從誰手里賣的貨，只要賣的是我的貨就行”。另外部分B2B平臺還還會向合作經(jīng)銷商開放后臺數(shù)據(jù)平臺，終端信息、產(chǎn)品銷售情況，這對于沒有技術(shù)、資金實力的經(jīng)銷商而言不失于一種不錯的選擇。
二.自建B2B平臺
給B2B平臺供貨，很多經(jīng)銷商很容易產(chǎn)生一種為他人做嫁衣裳的感覺。終端信息、銷售數(shù)據(jù)等都掌握在別人手里，當(dāng)B2B平臺發(fā)展到一定階段、掌握一定的終端數(shù)量以后，不難出現(xiàn)B2B挾終端以倒逼經(jīng)銷商的現(xiàn)象。
針對此種現(xiàn)象，在資金充足的情況下，建議可以自建平臺，以在這場數(shù)字化戰(zhàn)爭中取得先發(fā)優(yōu)勢。在我們走訪經(jīng)銷商的過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少經(jīng)銷商已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的商貿(mào)公司向平臺型、科技型的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，如快消互聯(lián)、東北的淘大慶等，并且還取得了不錯的效果。
個人認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B平臺的意義在于：
1、將存量搬上線；
2、運營打破時間、空間的局限；
3、日常管理數(shù)字化；
4、擴充經(jīng)營品類、形成增量；
5、剝離非核心職能，增強核心競爭力；
我們走訪過很多經(jīng)銷商，當(dāng)問及近兩年的經(jīng)營狀況時得到的普遍反饋是“生意越來越難做了；倉儲、物流成本越來越高；招不到合適的業(yè)務(wù)員，年輕的業(yè)務(wù)員離職率太高，年齡稍微年長一點的業(yè)務(wù)員又嫌工資低……”
相信不少經(jīng)銷商在日常經(jīng)營中都或多或少的遇到過這樣的問題，那么經(jīng)銷商該如何應(yīng)對這種變化呢？
一.專業(yè)化
所謂術(shù)業(yè)有專攻，將所有可配置的資源放置到最合適的位置才能取得最大的協(xié)同效應(yīng)。而傳統(tǒng)的經(jīng)銷鏈條中，利潤隨著物流、倉儲等的上漲而變得越來越薄。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，加人、加車?yán)硭?dāng)然，然而邊際成本卻也隨之增加。
面對此種情況，個人建議將物流、倉儲等非核心功能外包給第三方，既可以提高單位訂單的履約效率，又可以減少自建倉儲、物流等的成本開支，還可以有效的提高自身專業(yè)化服務(wù)水平。
二.數(shù)字化
目前不少經(jīng)銷商的經(jīng)營方式還停留在手抄訂單、微信電話報單、業(yè)務(wù)員跑單的狀態(tài)。業(yè)務(wù)員來就下單，業(yè)務(wù)員不拜訪就沒有訂單。“你在戰(zhàn)場拼刺刀，我在家里玩鼠標(biāo)”反映的不僅是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給人們生活、工作方式所帶來的巨大變革，更是數(shù)字化戰(zhàn)爭中高效率對于傳統(tǒng)工作方式低效率的碾壓。
存量上線、客戶上線、訂單上線，數(shù)據(jù)上線，管理上線可以有效的減少傳統(tǒng)經(jīng)銷商日常經(jīng)營管理中的成本，同時可以縮小客戶下訂單的時間、空間距離，又減小了業(yè)務(wù)人員離職所帶來的損失。
三.增強與小店之間的聯(lián)系
當(dāng)京東、阿里巴巴先后提出百萬便利店計劃時，不少人才開始意識到線下流量的珍貴。中商惠民、便利蜂紛紛開出實體連鎖便利店，盒馬鮮生、永輝新物種等新業(yè)態(tài)也紛紛被認(rèn)為是線下商超新零售變革推動者，那么作為流通鏈條中最接近680萬夫妻老婆店的經(jīng)銷商應(yīng)該如何應(yīng)對這一趨勢呢？
上文提到不少品牌經(jīng)銷商只服務(wù)KA客戶，而數(shù)量龐大的夫妻店卻轉(zhuǎn)交給了二批商來服務(wù)。在線上流量成本高昂且?guī)捉|及天花板，而線下數(shù)以萬計的夫妻店卻還是一片待開發(fā)的處女地的年代，快速建立并增進與小店的聯(lián)系的重要性不言而喻。
京東、阿里等巨頭爭奪的不僅是傳統(tǒng)快消品流通的管道，更是數(shù)以億計的消費數(shù)據(jù)及其所指向的F2B2C商業(yè)模式，以及背后巨頭都不愿意提及但想象力巨大的供應(yīng)鏈金融。
在巨頭夾擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還有機會嗎？個人認(rèn)為是有的，區(qū)域內(nèi)超強的供應(yīng)鏈組織能力和常年累月形成的終端粘性都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法比擬的。而如何合理利用自己的優(yōu)勢形成獨特的競爭力，這些恰恰是傳統(tǒng)經(jīng)銷商需要思考的。
