傳統(tǒng)零售夫妻店的供應(yīng)端正逐步開始接受技術(shù)改造，具有代表性的入局者有中商惠民、掌合天下、京東新通路以及阿里巴巴零售通等等，其中1號生活成立于2015年，專注為個體便利店提供供應(yīng)鏈服務(wù)。
1號生活創(chuàng)始人譚小平曾創(chuàng)業(yè)做商家POS系統(tǒng)，經(jīng)歷了外賣大戰(zhàn)，最終選擇了供應(yīng)鏈服務(wù)，多年的零售創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，讓譚小平對零售行業(yè)趨勢有明確的個人判斷。
譚小平認為，供應(yīng)鏈才是零售的核心，而不是品牌。
1號生活的目標市場是便利店數(shù)量排名前6的城市，為非品牌連鎖便利店提供最后3公里送貨服務(wù)。同時，通過POS系統(tǒng)切入商戶訂單系統(tǒng)，打通商品采購、倉儲、物流、訂單數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化。
譚小平認為，一線城市市區(qū)便利店一般面積較小，沒有倉儲空間，店主對商品配送時效性需求高于價格需求；除此之外，便利店所處位置一般道路狹窄，加上市區(qū)對貨運車的通行限制，中心倉大車送貨困難。因此，這些便利店更適合前置倉加小車配送模式。而二線城市便利店面積大，更注重產(chǎn)品SKU豐富度，適合中心倉模式。
基于這種判斷，1號生活在不同城市采取不同打法。目前布局的廣州、深圳、佛山、惠州等7個華南城市中，佛山、惠州等二線城市采取中心倉模式，商家訂貨，中心倉統(tǒng)一發(fā)貨。中心倉以慢消品為主，SKU 在1700個左右，貨物周轉(zhuǎn)周期相對較長。
廣州、深圳采取中心倉+前置倉模式。前置倉主要針對酒水飲料，SKU在500個左右，這類快消品占到商戶日常采購量60%以上。廠家負責將產(chǎn)品配送到前置倉，1號生活負責最后3公里到商家的配送。單個前置倉配3名物流員，確保16點前的訂單當天可送達。目前，1號生活在廣州已建立40個前置倉，單倉最高可覆蓋150個商戶。
除商品配送以外，1號生活為便利店免費安裝自有的POS系統(tǒng)，以獲取商家訂單數(shù)據(jù)?；谕暾墓?yīng)鏈數(shù)據(jù)，1號生活已經(jīng)開始為便利店提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。同時，1號生活輸出自有便利店品牌”715”和”優(yōu)美生活”，逐漸對平臺便利店進行翻牌改造。
近期，愛分析對1號生活創(chuàng)始人譚小平進行了訪談，譚小平主要就零售行業(yè)、前置倉模式、公司運營等進行了闡述，現(xiàn)摘取部分內(nèi)容分享如下。
供應(yīng)鏈決定便利店未來格局
愛分析：對于不同層次的便利店業(yè)態(tài)怎么去劃分？
譚小平：我們把整個業(yè)態(tài)分成三個維度，一線城市的定位是高大上，二線城市就是品類全，三四線城市基本上就是破破爛爛，改造空間很小。
我們主要做廣州、深圳這類一線市場，這里的便利店面積小、租金高。比如30平方，基本就是收銀和貨架，核心是追求坪效，沒有倉庫去囤貨，所以對貨品時效性的需求大于對價格的需求。但是二線城市剛好相反，像佛山、東莞，租金便宜，有很大的倉庫，進貨一次進十天，兩種場景完全不同。
愛分析：便利店市場未來會如何發(fā)展？
譚小平：跟酒店一樣，酒店最后是依靠流量，所有酒店只能選一個品牌，七天、漢庭或者桔子，沒有流量很難活下去。
便利店的未來看供應(yīng)鏈，隨著供應(yīng)鏈公司越來越強，意味著沒有批發(fā)部，便利店最后只能統(tǒng)一成美宜佳、1號生活等品牌，品牌背后各自都有供應(yīng)鏈，如果不愿意被改編最后只能被洗掉。
愛分析：國內(nèi)外零售供應(yīng)鏈的主要區(qū)別在哪里？
譚小平：美國和日本都有專門的供應(yīng)鏈公司，社會分工很完整。但中國沒有這樣的公司，基礎(chǔ)太薄弱。而且范圍太廣，日本建一個工廠可以覆蓋所有核心城市，但中國就沒辦法。
未來零售行業(yè)只有品牌方、流通方、供應(yīng)鏈方，沒有中間環(huán)節(jié)。這是商業(yè)的本質(zhì)，只是中國商業(yè)發(fā)展相對緩慢一點。
前置倉和中心倉打法并行
愛分析：國內(nèi)適合發(fā)展前置倉的城市有哪些？
譚小平：我們目標就是6大便利店城市：廣州、深圳、長沙、武漢、重慶、成都。越往北，便利店越少，北方商場更發(fā)達，南方商超都被小商超替代，這一點跟天氣和居民的購物屬性有關(guān)。
我們現(xiàn)在采取中心倉和前置倉兩種打法并行，已經(jīng)做了7個城市，廣州、深圳、佛山、東莞、珠海、惠州等，除了廣州、深圳以外的二線城市不設(shè)前置倉。
愛分析：設(shè)立前置倉的核心原因是什么？
譚小平：關(guān)鍵是毛利，送啤酒、水、飲料毛利低，就3-5個點，多兩級運輸，成本就很難覆蓋。以啤酒為例，一箱只賺一塊多，所以一線城市就是從上游工廠直接到城市的前置倉。大倉模式只適合二線城市，因為路寬；一線城市店面都是胡同、巷子，大車也進不去，適合三輪車，所以我們在一線城市都是電動三輪車為主。
愛分析：前置倉模式主要配送哪些品類？
譚小平：主要就是酒水、飲料。未來會增加凍品比如魚丸子、肉丸子、餃子、酸奶、雪糕等。我們自己建冷柜，然后送出去，我們運輸距離很短。一線城市的低溫冷鏈運輸，前置倉是唯一的條件。
愛分析：長期來看，毛利提高可能性不會太高？
譚小平：也可以提高。一方面對運營能力有要求，門店的控制能力需要很強，另外一方面就是品類，做低溫冷凍產(chǎn)品這類毛利高的品類來拉動綜合毛利提升，如果只賣飲料和水變化不大。
愛分析：廠家直送到前置倉，對于廠家的物流配送能力要求是否會很高？
譚小平：廠家都是讓經(jīng)銷商送貨，現(xiàn)在的經(jīng)銷商也是物流商。
覆蓋商戶近7000家
愛分析：1號生活主要面對的客群是哪些？
譚小平：除了711、全家、美宜佳之外的便利店、餐飲店、網(wǎng)吧等，只要產(chǎn)品相關(guān)的店都可以滲透進去。
愛分析：現(xiàn)在有多少個商家？
譚小平：我們現(xiàn)在不到7000家，一個倉服務(wù)150個商家，我們是個定點服務(wù)。
愛分析：商戶的擴展主要是依靠地推？
譚小平：我們開一個倉，每個倉里面抽人過來，50人，每人負責三個店，一天搞定一個店。倉里的人，兼銷售又兼物流。
愛分析：目前商家進貨比例已經(jīng)占總采購額的60%以上，未來還會往上提嗎？
譚小平：提不了，因為煙占30%，雜貨占10%，除非我們把雜貨做了。但雜貨太復(fù)雜，沒辦法做。
愛分析：夫妻老婆店會存在死亡率比較高的問題嗎？
譚小平：很少，廣州便利店很多店老板年齡大約40-50歲，子女在外地生活很穩(wěn)定，讓父母開一家便利店沒那么辛苦，也不會很閑，這是很大的一個群體，他們不太在意虧和賺。
單倉6個月達到盈虧平衡
愛分析：貨物周轉(zhuǎn)周期是多長？
譚小平：前置倉一天半，大倉是在5天左右。中心倉是慢消品，配送會慢一點。
愛分析：一個倉的標準配置是什么？
譚小平：一個倉5個人，1個倉管、3個送貨、還有一個第三方。每月包括車、人、倉租所有費用4萬塊錢，所以90萬是我的一個生命線。
愛分析：前置倉幾個月可以做到盈虧平衡？
譚小平：基本上6個月一定平衡，10個月左右開始盈利，但他跟2C不同，沒辦法一直高速增長，一段時間就平穩(wěn)了，因為店的數(shù)量有限。
愛分析：單倉一個月最高收入可達到多少？
譚小平： 250萬，我們現(xiàn)在可以做到200萬左右。再往上就需要擴品類，比如說冷鏈、蛋糕，可以擴50-60萬；還有一種方式就是給第三方開放平臺，比如餓了么、美團，我們相當于一個入駐商家。這樣，我們就先后把B2C、B2B、O2O全打通。
愛分析：單倉最高服務(wù)客戶數(shù)量是多少？
譚小平： 150個左右，因為店多了，服務(wù)成本也會增加。
愛分析：廣州最多可以建多少個倉？
譚小平：最多可以做300個，我們目前只做了40個。
愛分析：倉庫選址會有什么要求？
譚小平：我們現(xiàn)在每個倉庫基本上跟快遞公司在一起。第一地方便宜，第二能進大車。
公司運營情況
愛分析：團隊現(xiàn)在大概會有多少人？
譚小平：320多人，總部研發(fā)40多人，運營和財務(wù)部門只有幾個人，我們?nèi)到y(tǒng)化運作不需要太多人。
愛分析：10月份收入大約在什么水平？
譚小平： 大品類的有賬期，大約在2000多萬。
愛分析：對供應(yīng)商賬期大約多長？
譚小平：差不多25到30天。便利店是先付錢，跟供應(yīng)商有賬期。
愛分析：商家的支付系統(tǒng)是怎樣的？
譚小平：我們主要通過微信、支付寶支付。因為我們是自營，鋪了很多POS系統(tǒng)，商戶的進賬和購貨都在一個系統(tǒng)內(nèi)，通過大量的數(shù)據(jù)可以算出來前端賣什么貨，加上采購、倉儲、物流?；谶@些發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。
目前，我們用自己的錢貸款給商家，金融業(yè)務(wù)一個月1000多萬，因為我有完整的交易記錄，所以沒有一筆壞賬率。明年底可以做到每月2-3億的貸款，凈利潤300-500萬。
未來規(guī)劃
愛分析：2018年大概會做到多少個倉？
譚小平： 2018年應(yīng)該是300個，廣州200、深圳100，銷售額預(yù)期差不多在30億的規(guī)模，2019年在70-80億元，2020年在150-200億元。
愛分析：未來會轉(zhuǎn)向做2C便利店嗎？
譚小平：我們只做供應(yīng)鏈公司。我們能把這6個城市做完，基本上在2000個倉左右，一個月的交易額就在50個億左右，已經(jīng)是中國第一大零售公司，超過沃爾瑪、家樂福。
其實沒那么大夢想，中國零售區(qū)域化非常明顯。武漢中百、北京京客隆、華南華潤等都是區(qū)域化的，商業(yè)化本質(zhì)最后PK的是渠道把控能力，零售的核心是供應(yīng)鏈，不在品牌。
