從0到將突破5000億美金,阿里18年組織是如何進(jìn)化的?

王晴 今日筆記俠客 2017-11-10 14:39:25

生態(tài)型組織構(gòu)建所涵蓋的內(nèi)容十分廣泛,對(duì)于很多企業(yè)來講都是一種挑戰(zhàn)。

2005年我加入阿里,直到去年離開,一直在做領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和組織發(fā)展。從B2B到螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò),阿里的幾大業(yè)務(wù)板塊均有涉足。我認(rèn)為現(xiàn)今最優(yōu)秀的兩大企業(yè),就是華為和阿里。

一、阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體

阿里線上線下的邊界越來越小,已經(jīng)不僅僅是一家互聯(lián)網(wǎng)公司了。阿里是在“亂七八糟”中高速成長(zhǎng)起來的。

阿里有一個(gè)內(nèi)部平臺(tái),類似于天涯社區(qū),氛圍十分活躍,包括馬云在內(nèi)的高管都會(huì)在里面發(fā)言灌水。

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張山領(lǐng)先生在演講現(xiàn)場(chǎng)

2013年,一名員工對(duì)主管的打分不認(rèn)可,就在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖控訴他的主管,得到了其他同事的支持,對(duì)該主管進(jìn)行聲討,認(rèn)為阿里不應(yīng)該存在這樣的主管。

很快,這位主管,阿里的一位總監(jiān)以自己的視角回復(fù)并敘述了打分事件的前因后果。

最后,CPO、CEO、該員工以及其主管,坐在一起進(jìn)行了一次直播,內(nèi)容就是討論績(jī)效究竟該如何評(píng)估。

所以阿里很多事情都是通過內(nèi)網(wǎng)討論的方式解決的,看似亂七八糟,但卻充滿了活力。

亞馬遜熱帶雨林中的生物種類數(shù)不勝數(shù),相輔相成,既能對(duì)外界產(chǎn)生影響,同樣也會(huì)受到生態(tài)的侵蝕。

與熱帶雨林一樣,阿里巴巴也是一個(gè)生態(tài)型組織,阿里內(nèi)部稱為阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體。僅阿里直接參與的公司數(shù)量就已達(dá)幾百個(gè),還不包括間接投資的企業(yè)。這些公司都是阿里生態(tài)的一部分。

二、生態(tài)型組織的特點(diǎn)

很多公司都想學(xué)習(xí)阿里,馬云對(duì)此的看法是:向阿里學(xué)習(xí),但不要學(xué)阿里。因此,了解生態(tài)型組織的特點(diǎn)就顯得尤為重要:

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生態(tài)型組織的特點(diǎn):

1.競(jìng)爭(zhēng)

無論是在熱帶雨林,還是在阿里公司,競(jìng)爭(zhēng)都非常殘酷,優(yōu)勝劣汰。

這一點(diǎn),制造型的傳統(tǒng)企業(yè)來說是無法想象的。阿里內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之激烈,就是一種此消彼長(zhǎng)、野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)。

2.共生

共生是一種相互依存,相互影響的關(guān)系。就像天貓、淘寶、支付寶和菜鳥、阿里云的整個(gè)業(yè)務(wù)都形成了一種串聯(lián)的勢(shì)態(tài)。

3.平衡

整個(gè)組織是動(dòng)態(tài)平衡的,可以自然調(diào)節(jié)。盡管從外部看,整個(gè)組織是相對(duì)靜止的,但內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,優(yōu)勝劣汰,是一種動(dòng)態(tài)的平衡。

4.活力

組織要充滿生機(jī)和活力,達(dá)到此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

三、阿里成長(zhǎng)的4個(gè)階段

短短18年的成長(zhǎng)史,阿里的市值就將要突破5000億美金了,未來僅阿里一家公司的市值就很有可能突破萬億美金。

如果不出意外,螞蟻金服和菜鳥網(wǎng)絡(luò)的前景也十分可觀,很可能也是萬億規(guī)模。

盡管現(xiàn)在的云谷學(xué)??雌饋硎秩跣?,但將來對(duì)教育行業(yè)是一種顛覆。同樣的,阿里也在改革一些傳統(tǒng)行業(yè),比如相對(duì)于線下零售的電商、相對(duì)于傳統(tǒng)銀行業(yè)的余額寶等。

現(xiàn)今強(qiáng)大的阿里也是從弱小一路拼搏而來:

1.以電子商務(wù)為主的早期階段

1999年,馬云剛到杭州創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,公司僅有18名員工。

阿里最早就是一家做網(wǎng)站的公司,馬云一人承擔(dān)了銷售、產(chǎn)品、服務(wù)等多個(gè)角色。馬云意識(shí)到,做網(wǎng)站很難形成規(guī)模效應(yīng),因而開始向平臺(tái)轉(zhuǎn)型,引導(dǎo)其他企業(yè)將公司網(wǎng)站放到平臺(tái)上去。

于是,阿里從幫企業(yè)做獨(dú)立網(wǎng)站的小公司,演變成了擁有中、英、日等語言的國際型平臺(tái)公司。

因此,生態(tài)型組織并不是設(shè)計(jì)出來的,而是成長(zhǎng)出來的。

2.以淘寶誕生為標(biāo)志的第二階段

2003年,淘寶作為一個(gè)新業(yè)務(wù)誕生了。其實(shí),當(dāng)時(shí)的阿里認(rèn)為B2B才是真正的電子商務(wù),C2C不是,而且無法形成規(guī)模效應(yīng)。

時(shí)值ebay進(jìn)軍中國,那時(shí)阿里認(rèn)為C2C做到一定規(guī)模,就會(huì)發(fā)展成B2B,就像現(xiàn)在的淘寶店鋪?zhàn)龃髸?huì)轉(zhuǎn)到天貓平臺(tái)一樣。

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因此,為了防止ebay向B2B轉(zhuǎn)型和阿里競(jìng)爭(zhēng),阿里決定要先下手為強(qiáng),率先成立了淘寶,在戰(zhàn)略上阻擊易趣。

淘寶是如何成長(zhǎng)成現(xiàn)在這個(gè)樣子的,馬云說,反正就一直在做,后來回頭一看長(zhǎng)這么大了,但最重要的一點(diǎn)就是始終圍繞著客戶需求在做。

阿里用小站點(diǎn)廣告聯(lián)盟的形式對(duì)抗易趣的十億美金廣告封殺;用小二直接決策,短則幾分鐘、長(zhǎng)則幾小時(shí)的超高客戶響應(yīng)速度,對(duì)抗易趣大公司流程冗長(zhǎng)、效率低下的弊端。

事實(shí)上,淘寶的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就是原阿里巴巴平臺(tái)的人,秉持自愿加入原則所組成的。包括支付寶、天貓、菜鳥等很多新業(yè)務(wù)都是用這種方式去孵化的。

該運(yùn)作模式使得相應(yīng)人才能夠在整個(gè)阿里內(nèi)部流動(dòng)起來,僅有少量10%的人實(shí)行末位淘汰制。只要在本崗位工作滿一年,就可以向任何喜歡的崗位提出轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)。

這也是很多碩士甚至博士在初進(jìn)阿里的時(shí)候,愿意做客服工作的原因。

從局部看,人才流失率很高,但是以阿里巴巴整體看,人才的外部流失率很低。工作滿5年的員工甚至不需要向本崗位主管申請(qǐng),只要對(duì)方崗位接收,就可以直接轉(zhuǎn)崗。

這也對(duì)阿里的主管工作提出了非常大的挑戰(zhàn),因?yàn)楣芾聿⒎莾H靠權(quán)力,更多的是要靠領(lǐng)導(dǎo)力。

阿里就是一家生態(tài)型公司,支付寶、天貓、飛豬、聚劃算等業(yè)務(wù)像灌木叢一樣,圍繞使命“讓天下沒有難做的生意”,相繼誕生并開花結(jié)果。

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3. 電商生態(tài)鏈

從2009年開始,馬云就在不斷地加強(qiáng)高管的進(jìn)修學(xué)習(xí),包括實(shí)地考察和講師培訓(xùn)等,除了講企業(yè)相關(guān)內(nèi)容以外,還請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人士講解孔子思想、佛學(xué)經(jīng)典、傳統(tǒng)儒釋道等,幫助高管提升視野擴(kuò)展格局。

實(shí)際上,參與雙十一的是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì),沒有專門的公司和團(tuán)隊(duì),但是每年都需要幾千人參與其中,活動(dòng)過后就會(huì)解散。就像拍電影一樣,平常都在本職崗位做自己的事情,但是每到雙十一、618這樣的特殊日子就會(huì)聚集起來。

在去蒙牛參觀學(xué)習(xí)的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)蒙牛將草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套業(yè)務(wù),即便牧民并不是蒙牛的員工,但是卻與蒙牛形成了一個(gè)整體,息息相關(guān)。

因此,阿里借鑒了該模式并打造了電子商務(wù)生態(tài)鏈。

比如作為淘寶賣家,開店很累,尤其是雙十一根本忙不過來。這樣的話,就可以交給代運(yùn)營機(jī)構(gòu),讓其幫忙打理店鋪,賣家所需掌控的所有信息和數(shù)據(jù)都將由淘寶提供。代運(yùn)營機(jī)構(gòu)只要進(jìn)行圖片設(shè)計(jì)、價(jià)格修改等相關(guān)運(yùn)營工作就可以了。

這就相當(dāng)于外包工作一樣,慢慢這些需要自主發(fā)揮的部分就形成了生態(tài)、共生的關(guān)系。

4. 以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心的020經(jīng)濟(jì)體

2012年7月,阿里開始走向柔性化定制的道路。比如與海信合作,由客戶投票選擇電視的尺寸、功能、布局等,收到客戶定金后再進(jìn)行生產(chǎn),即按客戶需求進(jìn)行生產(chǎn)。

2014年,菜鳥物流成立,為整個(gè)大的電商提供系統(tǒng)物流支撐。

在此期間,阿里的高效率也體現(xiàn)得淋漓盡致?;旧厦堪肽甑揭荒赀M(jìn)行一次事業(yè)部門調(diào)整。內(nèi)部沒有人能夠說清楚阿里究竟有多少業(yè)務(wù),因?yàn)榻裉焓沁@樣的,可能明天就已經(jīng)改變了。

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比如阿里初創(chuàng)時(shí),馬云開大會(huì)說阿里巴巴是一種新的廣告模式,未來可能會(huì)超過谷歌,大家熱血沸騰,擼起袖子加油干。結(jié)果兩周以后,馬云又發(fā)了一個(gè)文件說,阿里巴巴拆散重新回到各個(gè)事業(yè)部去。

僅僅兩周時(shí)間,從確立到否定,對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)都是不可想象的事情。這就是阿里的一個(gè)價(jià)值觀叫擁抱變化。

與此同時(shí),阿里的版圖也在不斷的擴(kuò)張,以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心,包括物流、電商支付、娛樂、金融、體育、健康各大板塊,幾乎涉及到生活的方方面面,形成一種真正的大生態(tài)。如果不出意外,這家公司未來還可以變得更大更強(qiáng)。

阿里之所以能夠成長(zhǎng)為今天這個(gè)樣子,并不是設(shè)計(jì)出來的。阿里參謀長(zhǎng)曾鳴曾說過:戰(zhàn)略是三分定出來,七分干出來,即走一步說一步。

淘寶就是不定目標(biāo),直接做的產(chǎn)物,做成什么樣就是什么樣,這種行為對(duì)于人心理的挑戰(zhàn)是巨大的。這種成長(zhǎng)是一種帶有一定方向性的成長(zhǎng),就像樹和草一樣往上長(zhǎng),卻沒有完全清晰的規(guī)劃。

四、要敢于想象未來

1.CEO的前瞻性有多重要

一個(gè)CEO能夠看多遠(yuǎn)決定著這家公司能夠做多大。

早期的馬云并不是一個(gè)好的CEO,做過很多錯(cuò)誤的決定。阿里內(nèi)部有一個(gè)說法:要相信馬總,但不要相信他對(duì)你的承諾。因?yàn)轳R云的前瞻性很強(qiáng),看事物很長(zhǎng)遠(yuǎn),可一旦涉及到具體的事物就會(huì)出現(xiàn)問題。

馬云有一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的地方,就是不斷和更高視野、更高格局的人進(jìn)行交流。這個(gè)方法對(duì)于視野提升和事業(yè)成長(zhǎng)非常有幫助。

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2.組織的執(zhí)行力

總有人喜歡拿阿里和百度做對(duì)比,百度的戰(zhàn)略定得很好,但是執(zhí)行力卻跟不上,有一種心有余而力不足之感。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工執(zhí)行力不到位的時(shí)候,一定要自省一下,因?yàn)閱栴}往往出現(xiàn)在自己身上。

3.未來是什么樣的

阿里提出“五新”(新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源)經(jīng)濟(jì)體,要為中國經(jīng)濟(jì)注入正能量,推動(dòng)未來的變革。

很多人可能想不到阿里現(xiàn)在已經(jīng)是教育行業(yè)的顛覆者了,就像電信不知道有一天通話業(yè)務(wù)會(huì)走向末路一樣?,F(xiàn)在的人們不僅很少打電話、發(fā)短信,就連現(xiàn)金都不再頻繁使用了。

未來十年,人們可能也不再需要考駕照,只有駕駛愛好者才會(huì)去考,開車會(huì)變成一種愛好而不是日常活動(dòng)。無人駕駛一旦成為現(xiàn)實(shí),駕照就不再顯得那么重要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)全面的無人駕駛,馬路上現(xiàn)有的交通設(shè)施就會(huì)被顛覆。

未來,云計(jì)算可以實(shí)現(xiàn)很多,比如數(shù)據(jù)會(huì)告訴你流行趨勢(shì),比如全面的線上支付等等。

五、組織進(jìn)化的五項(xiàng)修煉

1.望聞問切——組織分析與診斷

要清楚的知道整個(gè)組織的現(xiàn)狀,包括業(yè)務(wù)、人員和財(cái)務(wù)等各方面,分析業(yè)務(wù)是否能夠成功。

阿里經(jīng)常會(huì)用到的一個(gè)工具叫做六個(gè)盒子:無論業(yè)務(wù)怎么變,六個(gè)盒子跑一遍。

第一個(gè)盒子:目的/目標(biāo)

清晰的目標(biāo)很重要,阿里在這方面尤為擅長(zhǎng),因?yàn)榘⒗锏哪繕?biāo)不是簡(jiǎn)單數(shù)字,比如營業(yè)額要達(dá)到多少,而是數(shù)字背后所蘊(yùn)含的意義。

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如果員工能夠被公司的產(chǎn)品和服務(wù)所打動(dòng),那么這個(gè)員工的努力程度就會(huì)自覺提高很多。如果員工不熱愛公司的產(chǎn)品,不能體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值,努力程度就會(huì)大打折扣。

在B2B最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中,員工認(rèn)為通過阿里巴巴這個(gè)平臺(tái),能夠幫助其他企業(yè)接到國外的訂單,會(huì)為自己存在的價(jià)值感動(dòng),認(rèn)為自己做了一件非常有意義的事情;

淘寶能夠幫助很多無法正常就業(yè)的殘障人士實(shí)現(xiàn)自主就業(yè),并且通過自身努力養(yǎng)家,也會(huì)感動(dòng)很多淘寶的員工;

當(dāng)支付寶的員工在山區(qū)的小賣部看到二維碼的時(shí)候,就會(huì)認(rèn)為自己做的事情是有意義且有價(jià)值的;

菜鳥幫助快遞公司不斷提升效率,改善物流體驗(yàn)也是一樣的,員工并不是在為馬云工作,而是在為自己所創(chuàng)造的價(jià)值工作。

因此,在第一個(gè)盒子里需要解決的問題是,有一個(gè)目標(biāo),然后找到這個(gè)目標(biāo)背后的價(jià)值驅(qū)動(dòng)所在。

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第二個(gè)盒子:組織/結(jié)構(gòu)

確認(rèn)目標(biāo)以后,就可以進(jìn)行分工了。阿里的組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整的原因,就是因?yàn)榘⒗锏膽?zhàn)略一年做一次,有時(shí)半年還會(huì)進(jìn)行一次調(diào)整,如此一來,組織架構(gòu)也會(huì)跟著調(diào)整。

很多企業(yè)無論業(yè)務(wù)如何改變,組織架構(gòu)都是一成不變的,但阿里的組織架構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)調(diào)整而隨時(shí)改變的。

第三個(gè)盒子:關(guān)系/流程

關(guān)系和流程要梳理清楚,這也是組織協(xié)同的要素之一。

如果兩個(gè)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián),那兩個(gè)團(tuán)隊(duì)就不可能協(xié)同,只能算是幫忙。阿里會(huì)著重找到業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián),不斷打造生態(tài)鏈,以期達(dá)到既有競(jìng)爭(zhēng)、又有共生的關(guān)系。

只有彼此有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù),因?yàn)闀?huì)影響到雙方的利益,才能產(chǎn)生協(xié)同,否則不能形成良性的競(jìng)爭(zhēng)。

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第四個(gè)盒子:回報(bào)/激勵(lì)

如果一個(gè)工作無論做好做壞都是一樣的,那么誰都不會(huì)努力去做。

第五個(gè)盒子:支持/幫助

HR、財(cái)務(wù)、行政和法務(wù),所有的后臺(tái)部門要一起努力配合,將業(yè)務(wù)取得成功當(dāng)做一切工作的目標(biāo)。

阿里的HR很務(wù)實(shí),所有的工作都是跟著業(yè)務(wù)在走,人員招聘、分配以及團(tuán)隊(duì)變動(dòng)都是為了幫助業(yè)務(wù)取得成功。即便是每年的雙十一,HR也仍然跟著一起加班通宵。

除此以外,行政、財(cái)務(wù)、法務(wù)人員也會(huì)為此做好后勤保障工作,在業(yè)務(wù)、工作和生活上提供足夠的支持和幫助。

第六個(gè)盒子:領(lǐng)導(dǎo)/管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理最重要的一點(diǎn),就是要保證各個(gè)盒子之間的動(dòng)態(tài)平衡,將組織里面的各個(gè)部門協(xié)調(diào)好。否則的話,僅有目標(biāo),大家也會(huì)有勁用不上。

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2.提神醒腦——保持方向一致

阿里有一句話是:一張圖,一顆心,一場(chǎng)仗。只有這樣,參與的每一個(gè)人才會(huì)有彼此鏈接的感覺,心往一起努力,持續(xù)的打同一場(chǎng)仗。

很多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時(shí)候,都會(huì)請(qǐng)一些咨詢公司幫忙梳理,表面上看起來很好,但卻無法執(zhí)行下去,原因就在于走腦不走心。

A.愿景共創(chuàng)

阿里相對(duì)于其他公司來說,有很濃厚的理想主義色彩。阿里經(jīng)常會(huì)探討一些業(yè)務(wù)的過去、現(xiàn)在和將來,找出當(dāng)前面臨的問題和突破口,明確核心競(jìng)爭(zhēng)力等,在這樣的場(chǎng)合里,甚至?xí)a(chǎn)生爭(zhēng)吵。

但是與其他公司討論戰(zhàn)略倍感壓力不同,阿里人是興奮的,這種組織的狀態(tài)和能量是不一樣的,愿景共創(chuàng)可以讓大家產(chǎn)生動(dòng)力。

B.戰(zhàn)略共創(chuàng)

阿里的戰(zhàn)略是自上而下生成,并自下而上的確認(rèn)的。

C.目標(biāo)同曬

當(dāng)戰(zhàn)略生成以后,同一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及兩級(jí)匯報(bào)線要進(jìn)行目標(biāo)同曬,包括總目標(biāo)、各自分目標(biāo)和彼此的需求,目的是確保做到一張圖,一顆心。

D.業(yè)務(wù)復(fù)盤

復(fù)盤的流程是目標(biāo)回顧、評(píng)估結(jié)果、分析原因和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。阿里的業(yè)務(wù)復(fù)盤與眾不同的一點(diǎn)是,參與人的積極性高,這也是一個(gè)組織能量的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來講有沖突是正常的,但現(xiàn)實(shí)卻是很多團(tuán)隊(duì)是平靜無波的,不是沒有分歧,而是參與度不夠。

阿里的復(fù)盤通常都是先做團(tuán)隊(duì)融入,然后整體還原、集體沉淀、找到關(guān)鍵問題。

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每年雙十一,參與的公司都要進(jìn)行復(fù)盤,而且互相討論交流,找到做的突出的地方和不足的地方。

其他公司也有很多做復(fù)盤的,但是會(huì)場(chǎng)上基本只有CEO和項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)話,其余人都在玩手機(jī),因?yàn)槟切┤瞬]有真正參與其中,這一點(diǎn)也是阿里與其他公司最大的不同之一。

3.健身增肌——可持續(xù)性發(fā)展

包括人才盤點(diǎn)和干部培養(yǎng)??赡芎芏囝I(lǐng)導(dǎo)有這種感覺,想法很多,但是沒有得力助手去做。這里,就要提到企業(yè)的三大痛點(diǎn):人才不夠用;管理跟不上;機(jī)制不完善。

馬云曾經(jīng)說他每年只有三個(gè)大會(huì)是必須要參與的,一個(gè)是戰(zhàn)略會(huì),一個(gè)是財(cái)務(wù)預(yù)算,還有一個(gè)就是人才盤點(diǎn)。要做到對(duì)現(xiàn)有人員的了解,所謂“知道手里有幾個(gè)人,能打什么仗”。

一個(gè)業(yè)務(wù)的核心人物,他是怎樣的工作狀態(tài),如果離職的話,團(tuán)隊(duì)里有沒有人能夠頂替,是一件重要且嚴(yán)肅的事情?,F(xiàn)在的人才競(jìng)爭(zhēng)很激烈,尤其是核心人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走,對(duì)于企業(yè)來講是一種毀滅性的打擊。

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人才盤點(diǎn)就是要明確:企業(yè)需要什么人,如何發(fā)展這些人。

人才盤點(diǎn)是各個(gè)管理者自己的工作,每個(gè)管理者將自己手下的核心人才、待優(yōu)化人才等進(jìn)行盤點(diǎn),然后再一層一層向上匯報(bào)。

A.公司層面

基于戰(zhàn)略,每年一旦戰(zhàn)略制定完成,就要進(jìn)行工作委派,并從數(shù)據(jù)分析的角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析,究竟是需要招聘新員工還是培養(yǎng)舊骨干。著重了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀,以及關(guān)鍵人才的落地情況,將沒有發(fā)揮價(jià)值的新高管進(jìn)行調(diào)整。

B.團(tuán)隊(duì)層面

直接下級(jí)和再往下一層的人才狀況都要有所了解,這樣在向下傳達(dá)的時(shí)候,就可以有效降低信息的衰減。

C.個(gè)人層面

從績(jī)效評(píng)估結(jié)果看個(gè)人潛力、未來成長(zhǎng)空間和個(gè)性。

每年盤點(diǎn)完成,就會(huì)做精整的述職和答辯,然后按照結(jié)果進(jìn)行培訓(xùn)或者輪崗。

通過人才盤點(diǎn)得出的數(shù)據(jù)顯示,從時(shí)間上看,離職高峰期在每年的6-9月;從個(gè)人工作經(jīng)歷看,離職高峰期出現(xiàn)在入職的兩年后。

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2010年,阿里開辦了三板斧的管理培訓(xùn),即通過三天三夜的封閉項(xiàng)目培養(yǎng)管理能力。

針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)體系共分為三層,基層管理者、中層管理者和高層管理者,分別對(duì)應(yīng)著腿部力量、腰部力量和腦部力量:

腿部力量是底層的一線經(jīng)理,要做到跑得快;

腰部力量是中層導(dǎo)演班子,要懂戰(zhàn)略接得??;

而腦部力量是高層事業(yè)部,要做到看得遠(yuǎn)能定戰(zhàn)略。

三板斧就是圍繞業(yè)務(wù)、人才和組織搭建一個(gè)平臺(tái),將相關(guān)人員聚攏起來進(jìn)行上課,并不是傳統(tǒng)的培訓(xùn),而是有老師進(jìn)行分享,事業(yè)部負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)隊(duì)做嘉賓。

來培訓(xùn)的參與人員帶著項(xiàng)目,分述那些有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)問題,然后分組提出解決方案,設(shè)定目標(biāo),執(zhí)行和進(jìn)度跟進(jìn)。

在這個(gè)過程中,嘉賓會(huì)不斷提出意見和建議,幫助參與者梳理過程,進(jìn)行理念文化和價(jià)值觀的注入。

三天三夜,不僅業(yè)務(wù)問題得到了解決,對(duì)于參與者的管理動(dòng)作、理念都會(huì)有充分的認(rèn)知和探討。

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4.通暢經(jīng)絡(luò)——確保高效有序

當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定完成,具體工作由誰主持,領(lǐng)導(dǎo)要做到心中有數(shù)。還要搭建激勵(lì)體制、設(shè)立相關(guān)的組織。

A.激勵(lì)體系的搭建

在阿里,組織的三大核心分別是:崗位職級(jí)體系、薪酬體系和績(jī)效體系。

a.雙通道的職業(yè)發(fā)展

不擅長(zhǎng)管理的人才可以走專業(yè)序列,從P1-P14。

擅長(zhǎng)管理的人才走管理序列,從M1-M10。

兩個(gè)發(fā)展渠道是互通的,可以進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)崗,甚至?xí)x升。

b.統(tǒng)一的薪酬架構(gòu)

職業(yè)發(fā)展的雙通道,保證了人才在集團(tuán)內(nèi)部縱向和橫向的流動(dòng),這就需要底層薪酬、福利的統(tǒng)一。

阿里巴巴集團(tuán)的薪酬架構(gòu)是統(tǒng)一的,各個(gè)事業(yè)部的存在又是相對(duì)獨(dú)立,有彈性的。

c.高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

阿里強(qiáng)調(diào)低福利高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì),并且績(jī)效是以結(jié)果為導(dǎo)向的。采取末位淘汰制,10%左右的員工會(huì)被解雇,兩次績(jī)效考核的最后10%要離開阿里。

績(jī)效考核分為三步,第一步員工自評(píng)打分、第二步上級(jí)主管打分、第三步HR作為第三方進(jìn)行評(píng)估。如果個(gè)人評(píng)估和主管評(píng)估出現(xiàn)差異,需要HR再次進(jìn)行判斷。

B.小前鋒和大后臺(tái)

阿里有一個(gè)特點(diǎn)是:一旦業(yè)務(wù)做大就會(huì)被分拆,用大業(yè)務(wù)孵化小業(yè)務(wù),讓小業(yè)務(wù)不斷生長(zhǎng)。

在阿里集團(tuán)內(nèi)部有很多的業(yè)務(wù)單元,但是后臺(tái)有一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行所有的數(shù)據(jù)管理,包括數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和人員調(diào)配等。即公司各自運(yùn)營,但數(shù)據(jù)要匯總共享。

C.雙軌發(fā)展路徑

人才方面是從勞動(dòng)密集到能力共享發(fā)展,包括內(nèi)部流動(dòng)等。

D.產(chǎn)品化、項(xiàng)目制

從復(fù)雜長(zhǎng)線到靈活彈性的流程,一個(gè)是產(chǎn)品化,一個(gè)是項(xiàng)目制。

阿里很多業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的形式存在的,一旦項(xiàng)目完成,組織就會(huì)被拆分。有些參與者是有本職崗位的,只有某些項(xiàng)目成立才會(huì)被聚在一起。




以天貓為例:

每年的大量活動(dòng)諸如春節(jié)項(xiàng)目、三八節(jié)項(xiàng)目、618項(xiàng)目、造物節(jié)項(xiàng)目、雙十一等等,這些項(xiàng)目組都是臨時(shí)成立的,一旦項(xiàng)目完成就立即解散。

叫做“來之即戰(zhàn),戰(zhàn)之即勝,勝之即散”,這樣的變化對(duì)于阿里人來講已經(jīng)習(xí)以為常。

5.修煉心法——培育文化土壤

很多創(chuàng)業(yè)者關(guān)心企業(yè)文化的打造,疑惑為什么華為、阿里的員工都像打雞血一樣自主加班干活,這就需要所謂的心法修煉。

A.使命驅(qū)動(dòng)

使命就像信仰一樣重要,如果相信就會(huì)虔誠,如果不信就會(huì)不在意。

如果使命僅僅是為了顯得高大上而貼在墻上,只能是一種裝飾。如果想讓使命真正的發(fā)揮作用,就需要花費(fèi)相應(yīng)的心思和精力。使命決定一家公司為了什么創(chuàng)造價(jià)值、解決怎樣的問題,即公司存在的原因。

B.愿景

愿景是一家公司的未來形象和規(guī)模。

C.價(jià)值觀

阿里在績(jī)效考核里面也會(huì)考核價(jià)值觀,即便員工并不認(rèn)同也沒有關(guān)系,裝的久了也就被同化了。

在阿里有一大特色是阿里有政委,和HRBP不同的政委,政委最初的雛形來自于《亮劍》和《歷史的天空》。阿里很多銷售業(yè)務(wù)的leader,就像《亮劍》的主人公李云龍一樣,能力強(qiáng)但是路子野,雷厲風(fēng)行,偶爾還不受控制。所以就需要政委趙剛這樣的角色進(jìn)行管控,避免出現(xiàn)混亂局面。

政委都是由“又紅又專”、對(duì)阿里價(jià)值觀非常認(rèn)可的人在擔(dān)當(dāng)。

六、組織進(jìn)化與升級(jí)

1.不同時(shí)期的組織特點(diǎn)

不同時(shí)期的組織特點(diǎn)


工業(yè)時(shí)代

1.慢:流程長(zhǎng),反應(yīng)慢
2.穩(wěn):有計(jì)劃、有步驟
3.硬:規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化
4.定:求精準(zhǔn)、求確定

   

信息時(shí)代

1.快:沒有最快,只有更快
2.變:沒有最終,只有最新
3.軟:柔韌彈性,靈活可變
4.動(dòng):有序流動(dòng),動(dòng)態(tài)平衡

   


2.未來的組織形態(tài)

查爾斯·漢迪提出,未來可能有三種組織形式:

未來可能的3種組織形式

三葉草組織     

  1.僅有少數(shù)專業(yè)核心人員
  2.外包人員
  3.臨時(shí)兼職人員    

聯(lián)邦式組織      

  1.中央集權(quán)
  2.各業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立
  3.穩(wěn)定的底層支撐(價(jià)值觀)    

3I組織
(人工智能)    

  1.智慧
  2.信息
  3.創(chuàng)意    

不久前,Alphago0打敗了Alphago,我認(rèn)為這具有劃時(shí)代的意義。未來很有可能出現(xiàn)像《黑客帝國》里面描述的狀態(tài),科技發(fā)展無所不能。對(duì)此,有人充滿理想,有人充滿恐懼。謝謝大家!


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