即使今天讓我們來做一道選擇題,相信很多人仍對答案唏噓不已: 1999年,也就是阿里巴巴成立的這一年,如果讓黃光裕和馬云同時起步做電商,18年后的今天,誰會勝出? 當(dāng)然,在現(xiàn)在來看,答案已毫無懸念,雖然這里“勝出”的定義并不能說明一切。
那年,馬云35歲,沒錢沒經(jīng)驗開始了創(chuàng)業(yè);而黃光裕30歲,他的1987年成立的國美電器已京、津、滬的家電市場形成連鎖,不差錢。無論從年齡、財富、商戰(zhàn)經(jīng)驗,黃光裕都占有絕對優(yōu)勢。雖說黃光裕在2008年出了點(diǎn)事,對國美的發(fā)展產(chǎn)生影響。但是,即使換成當(dāng)年已在零售業(yè)名聲顯赫的華潤、物美、華聯(lián)等企業(yè)和阿里巴巴站在同一起跑線上發(fā)展電子商務(wù),勝出的機(jī)率又有多少?
一直以來,人們認(rèn)為擁有龐大的數(shù)據(jù)和技術(shù)是電商企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,馬云已將阿里巴巴從電商公司重新定義為大數(shù)據(jù)公司,貝索斯也稱亞馬遜其實是一家科技公司。然而,當(dāng)我們重新反思實體零售的落敗于電商的原因時,卻發(fā)現(xiàn),數(shù)據(jù)和技術(shù)其實是實體零售企業(yè)最不缺的東西,如果把零售企業(yè)稱為大數(shù)據(jù)公司或技術(shù)公司一點(diǎn)也不為過。
先說數(shù)據(jù)。有了零售,也就有數(shù)據(jù),與生俱來:龐大的供應(yīng)商數(shù)量、顧客(會員)數(shù)量、員工數(shù)量、各種商品數(shù)據(jù)、市場調(diào)查(分析)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù),等等,用今天的眼光來看,這些數(shù)據(jù)就是一座寶藏,只是傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)缺少對這座寶藏的挖掘。舉例沃爾瑪,全球約7000家門店,200萬員工,超過百萬的供應(yīng)商和SKU,每周進(jìn)入超市購物的人約有2億,整個供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的直接數(shù)據(jù)及其衍生的天文數(shù)據(jù),如果讓其發(fā)揮商業(yè)價值,相信絲毫不亞于阿里。然而,遺憾的是,實體零售之所以不能稱之為大數(shù)據(jù)公司,就是因為其沒有讓這些數(shù)據(jù)發(fā)揮出商業(yè)價值,并將之轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。
再說技術(shù),每家實體零售企業(yè)擁有的支付系統(tǒng)、補(bǔ)貨系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、電子價簽、EAS、RFID、CCTV 等等,都有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)含量,這些系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò),不就是企業(yè)自己的互聯(lián)網(wǎng)嗎?沃爾瑪多年前就實現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)的衛(wèi)星傳輸,不就是典型的科技應(yīng)用于零售的實例嗎?同樣,實體零售企業(yè)之所以不能稱為科技公司,是因為其是以商品和服務(wù)作為業(yè)務(wù)核心,沒有將技術(shù)作為核心競爭力來重視,只是作為一種輔助的工具。
所以,理論上講,實體零售企業(yè)天生具有商業(yè)基因,擁有龐大的數(shù)據(jù)和先進(jìn)的技術(shù),無論如何要比白手起家的阿里、京東更具有發(fā)展電商的潛力和優(yōu)勢。也許馬云說的一句話,是對傳統(tǒng)零售行業(yè)落后的準(zhǔn)確解讀,抑或是嘲諷,他說,任何一次商機(jī)的到來,都必將經(jīng)歷四個階段:看不見、看不起、看不懂、來不及。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動技術(shù)等新技術(shù)出現(xiàn)時,實體零售企業(yè)沒有借力這些其進(jìn)行零售創(chuàng)新,這不是錯;但如果對出現(xiàn)的這些新事物沒有保持應(yīng)有的敏感、警惕、預(yù)見,那一定就是錯了。
想想看,如果在1999年阿里巴巴剛起步的時候,有一家零售企業(yè)投資了它,今天將會是什么狀況?如果和阿里合作,完成O2O或者全渠道的商業(yè)模式,那又會是一種什么狀況? 說多了都是淚,到如今,不少實體零售花了大價錢在做自己的線上店,但成功的又有幾個?
分析實體零售企業(yè)之所以在電商領(lǐng)域落后的原因,也許可以從以下三個方面來探討。
一 缺乏思維的創(chuàng)新
一個成熟的企業(yè),或者沒有遇到危機(jī)的企業(yè),容易沿著即有的軌跡向前發(fā)展,一旦形成慣性,將很難改變。經(jīng)驗害死人,實體零售的老板們在躺著賺錢的慣性下,喪失了對外界新生事物應(yīng)有的警惕性,這給了電商跨界打劫的機(jī)會。電商思維認(rèn)為,存在的就是不合理的。馬化騰說,人性就是要更新,即使你什么錯都沒有,就錯在太老了。這些年,也許實體零售商好像真的沒有做錯什么,但真的落后了。
我們以號稱當(dāng)前最熱門的號稱中國“新四大發(fā)明”之一的共享單車來舉例,看看實體零售企業(yè)缺乏哪些方面的思維創(chuàng)新:
速度!僅僅一年時間,摩拜和ofo,不僅讓中國大地遍布共享單車,摩拜更是進(jìn)入了全球8個國家180個城市,ofo也進(jìn)入了6個國家150個城市(網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)),這種發(fā)展速度根本是傳統(tǒng)零售無法想象的,多數(shù)的實體零售企業(yè),重視在本區(qū)域發(fā)展,當(dāng)前能夠覆蓋全國主要城市的零售企業(yè)很少,覆蓋中小城市的就少之又少了。雖然開實體店并不能完全和共享單車的發(fā)展完全對比,但與零售企業(yè)缺少搶占市場的信心和勇氣也不無關(guān)系。
借力!企業(yè)擴(kuò)張主要有幾種途徑,一是靠自己,二是靠加盟,三是靠資本。借力資本是創(chuàng)業(yè)公司的源動力,摩拜背后有22位投資方,ofo背后有17位投資方,兩家公司聚攏了目前中國實力最雄厚的財務(wù)投資人和戰(zhàn)略同盟者(網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù))。擁有雄厚的資本,用錢把對手都燒死,市場成為我一個人的,想怎么玩就怎么玩,想賺多少就是我說了算。傳統(tǒng)的零售更傾向于用自己的力量或者銀行的力量來發(fā)展,忽視了PC/VC等資本的力量,一股獨(dú)大的零售企業(yè)比比皆是。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,封閉的企業(yè)不會有前途,因為自己不可能樣樣精通,所有的錢也不可能一個企業(yè)賺,自己賺自己應(yīng)該賺的部分就行。不將自己融入到產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)圈中,就不能做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就是借力,各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢把蛋糕做大,從中切出一塊,也許比自己擁有一個完整的小蛋糕要大很多。
狼性!摩拜和ofo的大戰(zhàn)讓其它的共享單車哀鴻遍野,很多人都認(rèn)為這個市場老大和老二應(yīng)該到握手聯(lián)姻的時候了,但ofo的戴威和摩拜的胡瑋煒均表示,目前并不想合并。只要一合并,必然有一個人要出局,有個勢均力敵的對手才能讓自己有危機(jī)感,才能成長的更快!雖然實體零售企業(yè)之間也進(jìn)行諸如價格、營銷、服務(wù)方面的競爭,但這種戰(zhàn)術(shù)上的競爭,不具有致對手于死地的殺傷力,基本上大家還能相安無事。如果說實體零售是競爭思維,那么電商就是顛覆思維,電商建立了用戶到廠家直接見面的平臺,顛覆了層層代理的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式。實體店天天想著怎么賺顧客的錢,電商卻是向上游供應(yīng)鏈開刀,獲取利潤,這就是顛覆的力量。
電商的發(fā)展史,是一場血雨腥風(fēng)的競爭史,這些企業(yè)深知偷襲傳統(tǒng)零售成功的不易,更能感知到市場危機(jī)和殘酷,生死往往只在一步之差。在各種新技術(shù)應(yīng)而生,在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的市場中,再強(qiáng)大的企業(yè)一旦喪失警覺,都可能被新生力量打敗,那怕他們還是創(chuàng)業(yè)公司。BAT對付潛在威脅的辦法,就是依靠強(qiáng)大的實力,不是將其滅在萌牙狀態(tài)了,就是將其收入麾下。
二 缺乏以人為本的思維
《零售心理戰(zhàn)》的作者鈴木敏文說過一句經(jīng)典的話,不要為顧客著想,而是要站在顧客的立場上思考。但遺憾的是,絕大多數(shù)的零售企業(yè)并沒有很好地理解并運(yùn)用這句話。零售企業(yè)理所當(dāng)然地認(rèn)為顧客會喜歡自己門店的商品,以為促銷、降價就是在為顧客著想,這是典型的站在自己的位置“為顧客著想”,商品是我的,你必須接受。
也許電商的思維才是真正站在顧客的立場上思考,他們解決的是痛點(diǎn),他們的做法更符合人性,人性的弱點(diǎn)包括貪婪、懶惰、虛榮??纯措娚淘趺醋?你貪婪,想買便宜貨,好,我建好平臺讓你直接從廠家購買;你懶惰,不想去超市,好,我讓物流直接送貨到你家;你虛榮,需要與眾不同,好,我給你來個C2B私人訂制。只要你能想到,我就能做到。像今日頭條,你想要的,我會源源不斷地給你。
再來看看摩拜和ofo解決了人的什么痛點(diǎn)?三公里之內(nèi)的出行往往比較尷尬,開車不好停,出租車不好等,網(wǎng)約車不好叫,公交車沒有站,于是共享單車有了機(jī)會,解決了這一痛點(diǎn),于是大獲成功。而與之形成鮮明對比的是,多地政府也曾推出了共享單車,但用車的繁瑣程度讓人嗤之以鼻,因為政府是從方便管理的角度來考慮,并非從服務(wù)的角度來考慮問題。
共享單車的興起對外賣是個沖擊,很多人不愿意叫外賣了,順手掃個共享單車到附近的餐廳去吃個飯,比叫外賣爽多了。共享單車意外地幫助了餐飲業(yè),同時也意外幫助了實體零售業(yè),據(jù)德勤的最新報告顯示,17年下半年開始,實體零售店的客流回升,業(yè)績回暖,這與零售企業(yè)努力突圍密不可分,但也離不開共享單車的一份功勞。
三 缺乏對技術(shù)的重視和利用
馬云提出的新零售的核心理念,普遍的理解和解讀,就是用技術(shù)完成零售的全渠道和全供應(yīng)鏈的升級,提升人們的購物體驗。
互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的進(jìn)步、支付方式的多樣化、物流技術(shù)的發(fā)展,以及RFID、人臉識別、圖像識別、AR/VR/MR、全息影像等技術(shù)的應(yīng)用,推動零售業(yè)的快速發(fā)展,催生出無人店、無人貨架、自助收銀、移動購物等新的商業(yè)模式。能否用這些技術(shù)來提升自己的競爭力,這是實體零售企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題,可以說,未來的競爭,就是技術(shù)的競爭。商品滿足人的物質(zhì)需求,技術(shù)滿足人的購物體驗。
回頭來想,當(dāng)實體零售在為減少人工成本將員工排班工時以分鐘來計算時,為什么沒有想到用自助收銀機(jī)來替代收銀員,為什么沒有想到引進(jìn)機(jī)器人來替代理貨員;當(dāng)為了提升坪效而苦思冥想地進(jìn)行空間設(shè)計、動線設(shè)計時,為什么沒有想到網(wǎng)上的空間無窮大;當(dāng)花費(fèi)了大量時間進(jìn)行庫存盤點(diǎn)時,為什么沒有想到用RFID就可以瞬間完成這個工作……
實體店的大數(shù)據(jù)與生俱來,但卻沒有想到利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行消費(fèi)行為分析并為顧客畫像,以做到精準(zhǔn)營銷來提升銷售。比如,顧客買了紙尿片子和奶粉,就知道家里有小孩,那么就由系統(tǒng)自動為顧客推送與撫養(yǎng)孩子有關(guān)的商品;如果顧客買了鍋碗瓢盆,就知道顧客喬遷新居了,那就給顧客提供家居用品的促銷信息;甚至根據(jù)顧客長期購買的食品清單,能分析出顧客的身體健康狀態(tài),那么就由系統(tǒng)給顧客推送健康信息和商品;如果分析出收入穩(wěn)定但暫時缺錢的顧客,那么就和銀行聯(lián)手,為顧客提供消費(fèi)貸服務(wù)。圍著青山,卻說沒柴,這就是傳統(tǒng)實體的悲哀。
微軟CEO說過一句話,我們不尊重傳統(tǒng),我們只尊重創(chuàng)新。
實體零售的未來
電商利用其強(qiáng)大的技術(shù)和資本,已完成了當(dāng)前商業(yè)的的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),形成了BAT、京東等為幾個中心的平臺化企業(yè),其它企業(yè)只能在他們的平臺上“寄生”。實體零售企業(yè)想突破,難度當(dāng)然相當(dāng)大,但這并非完全沒有逆襲的可能,因為其畢竟擁有強(qiáng)大的零售基因,畢竟現(xiàn)在是技術(shù)、資本、人才、商品都開放的商業(yè)環(huán)境,加上物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展,去中心化的萬物互聯(lián)的時代即將到來,合理利用好各種資源,翻身的機(jī)會還是有的。
為了說明商業(yè)風(fēng)云的變幻莫測和機(jī)會均等,再舉例共享單車的例子,在滴滴看清了共享單車的商業(yè)模式后,火急火燎地投資了OFO,如果滴滴知道,如果不投資,滴滴也許會死的很慘。因為據(jù)說共享單車鋪開后,滴滴5公里之內(nèi)的叫車數(shù)量下降了80%,更可怕的是,摩拜和OFO每天的訂單量加起來已經(jīng)超過8000萬單,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過滴滴每天2000-3000萬單的流量。對于以流量為命脈的電商,降維打擊的力量太可怕了,一旦OFO也開始網(wǎng)約車業(yè)務(wù),那么對滴滴的打擊無疑是致命的,看似風(fēng)光的汽車可能會毀在小小的單車手里。而當(dāng)前的事實是,摩拜已經(jīng)開始了專車業(yè)務(wù)。
再大的企業(yè)都有軟肋,就像電商偷襲實體零售店一樣,所以,實體零售店不要妄自菲薄,只要保持前進(jìn)的信心,就有逆襲的可能,畢竟現(xiàn)在是最好的商業(yè)時代。夢想還是要有的,萬一實現(xiàn)了呢?
來一場思維的革命,期待實體零售企業(yè)新的騰飛。