9月入秋進入收獲季節(jié)，在線生鮮行業(yè)也開始步入收獲季。聯(lián)想佳沃收購九橙、永輝生鮮發(fā)力“彩食鮮”推進B2B2C業(yè)務(wù)、B2B自營電商平臺“分分鐘”獲得億元融資、掌合天下與蓮菜網(wǎng)和豫便利達成戰(zhàn)略合作……這些公司的一個共性，就是都在半成品生鮮供應(yīng)鏈上有比較深厚的布局。
筷玩思維分析認為，上述這些信號的集中出現(xiàn)，顯示出國內(nèi)市場正在經(jīng)歷一場生鮮半成品的風(fēng)口，一場新一輪的半成品生鮮食材供應(yīng)大戰(zhàn)即將開始。
然而在此之前，在消費者家庭餐飲烹飪方式發(fā)生劇變之下，半成品生鮮O2O作為生鮮電商的升級版，已經(jīng)進行了多年的競爭，死掉一大批后又緊接著一大批跟上，不愿放棄這片消費升級下高頻O2O的藍海，都想做中國的“Blue Apron”，只是至今還沒有什么結(jié)果。
如今半成品生鮮B2B企業(yè)不斷擴張，觸角伸向和消費升級緊密相關(guān)的O2O，可能會給這個局面帶來一些變化。做B2B2C業(yè)務(wù)的企業(yè)往往比單純做O2O的企業(yè)擁有更深厚的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，這則是與其拉開距離的本質(zhì)壁壘。
如果O2O平臺之前沒有自己堅實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，接下來要面對的將是更嚴峻的競爭環(huán)境。
供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：全球原產(chǎn)地供應(yīng)鏈體系
生鮮半成品O2O壁壘：對C端的連接能力
9月13日，聯(lián)想控股旗下佳沃集團正式宣布戰(zhàn)略投資九橙（上海）餐飲服務(wù)有限公司，具體投資金額雖沒有公開，但可知佳沃集團將持有九橙餐飲68%的股份。
佳沃集團是聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)投資平臺，通過不斷縱向收購、與聯(lián)想控股先后投資合資成立水果零售企業(yè)“佳沃鑫榮懋集團”、農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“云農(nóng)場”、在主糧領(lǐng)域與黑龍江北大荒集團成立合資公司。
其還通過并購Capespan亞洲業(yè)務(wù)實現(xiàn)對東南亞和日韓，以及中國香港市場的覆蓋、控股澳大利亞企業(yè)KBSeafoods、并購澳洲知名家族式海鮮企業(yè)Kailis等動作，分別布局水果、飲品、農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、主糧和海鮮供應(yīng)鏈體系，整合細分市場。
而在佳沃集團的“全球資源+中國消費”戰(zhàn)略中，仍缺乏的是2C的環(huán)節(jié)，九橙的最大價值恐怕是和C端市場的連接作用。
九橙餐飲的模式是：2B，通過與互聯(lián)網(wǎng)公司及生鮮平臺的深度合作，向企業(yè)、商業(yè)實體、網(wǎng)絡(luò)配餐商戶提供餐飲管理服務(wù)，以及標準生鮮半成品、預(yù)包裝冷藏膳食的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)的專業(yè)供應(yīng)商；2C，通過互聯(lián)網(wǎng)和新零售的銷售網(wǎng)絡(luò)跟用戶對接，向消費者提供家庭餐飲消費的小包裝生鮮半成品系列，被佳沃控股之后，B2B2C的模式更加清晰。
據(jù)筷玩思維了解，九橙餐飲此前主要是為工業(yè)企業(yè)、研究機構(gòu)、CBD寫字樓、高等學(xué)校、鐵路系統(tǒng)、醫(yī)療機構(gòu)提供配餐服務(wù)的綜合供應(yīng)商，在上海嘉定區(qū)、閔行區(qū)和浦東新區(qū)擁有三家中央廚房，在生鮮半成品行業(yè)的積累主要在華東地區(qū)。
被佳沃控股后九橙餐飲將啟動進一步擴張，思路已經(jīng)很清晰：一邊繼續(xù)連接用戶，一邊利用佳沃的強大供應(yīng)鏈布局，形成生鮮半成品家庭餐飲消費整體解決方案。
九橙在C端的優(yōu)勢是品牌運營能力以及菜品開發(fā)能力，已開發(fā)出1600道中西式標準菜肴中央信息庫，加上聯(lián)想佳沃全球的供應(yīng)鏈加持，在生鮮半成品（Ready to Cook）市場上后勁十足。
供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：永輝的生鮮供應(yīng)鏈積累
生鮮半成品O2O壁壘：豐富的供應(yīng)品種，永輝不斷增加的線下門店
在傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)近乎天花板的情況下，永輝超市也面臨增長困境，布局新零售業(yè)務(wù)是方向之一，更大的轉(zhuǎn)變，則是要轉(zhuǎn)型為平臺式、共享式企業(yè)。
永輝近年來在生鮮供應(yīng)鏈方面動作頻頻：打造垂直供應(yīng)鏈、推進產(chǎn)地直采加強海外直采體系建設(shè)，提升了進口蔬果、肉類、海鮮等品類占比，實現(xiàn)品類優(yōu)化；參股星源農(nóng)牧等強化上游供應(yīng)鏈，在重慶建設(shè)中央廚房，打造精細化運營的食品工業(yè)體系；與聯(lián)華超市、中百集團等合作商聯(lián)合采購……
這些搭建“平臺型”供應(yīng)鏈的動作，加之多年來在超市經(jīng)營上積累的上下游環(huán)節(jié)資源，讓永輝具備了一家食品供應(yīng)鏈公司的基礎(chǔ)和壁壘，但仍需要一個專門的品牌來具體執(zhí)行。
永輝旗下的彩食鮮項目，就是在永輝開放其生鮮供應(yīng)鏈之上，來做生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺服務(wù)商的B2B2C業(yè)務(wù)的載體。
彩食鮮除了以自有品牌為永輝超市的Bravo精標店、超級物種部分門店供應(yīng)半成品生鮮外，還主要向三大客戶群體供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材：企事業(yè)機關(guān)單位及大中院校食堂、中高端餐飲企業(yè)和連鎖酒店及便利店，多渠道銷售帶來巨大采購量，以此在上游博弈中占有一定的定價權(quán)，獲取更高毛利率。
而所有這些基礎(chǔ)，都對彩食鮮將重點切入的半成品生鮮O2O業(yè)務(wù)提供強大支撐。目前永輝生活A(yù)PP已經(jīng)覆蓋北京、上海、福州、深圳等19座城市，接入超級物種、永輝BRAVO精標店、永輝生活（門店）等多個業(yè)態(tài)。
永輝線下店的開店速度更是讓彩食鮮不愁業(yè)務(wù)。目前永輝的大店有489家、會員店87家、超級物種8家、優(yōu)選店約4家，2017上半年新開35家大店，7-8月新開17家。
同時，超級物種的線上板塊業(yè)務(wù)迅速增長也提供了新的渠道。超級物種定位“一年365天，一天24小時，最快30分鐘送達、滿足全天候需求”，永輝自建社區(qū)合伙人團隊為門店提供配送服務(wù)，同時接入餓了么平臺進一步提升配送品質(zhì)，彩食鮮即可通過這些線上渠道，拓展2C業(yè)務(wù)。
彩食鮮的另一個優(yōu)勢在于：為商戶提供專業(yè)食材供應(yīng)等服務(wù)，包括優(yōu)選蔬菜、加工鮮肉、精品水果、糧油干貨、冷凍素食、酒飲沖調(diào)、休閑零食以及家居生活八大品類，內(nèi)容豐富，一旦全面面向C端，基本上相當于一個小型超市了，而半成品生鮮O2O平臺的一個痛點就是品類不夠豐富，消費者不能在一個平臺一次采購齊全，對于彩食鮮，這個問題就不再難以解決。
另一方面，永輝旗下的各個新零售門店給2C業(yè)務(wù)帶來不少客群，但對于彩食鮮目前間接實現(xiàn)2C業(yè)務(wù)的模式，可能會壓制或者淡化其作為半成品生鮮O2O平臺的品牌。
供應(yīng)鏈基礎(chǔ)：自建供應(yīng)鏈，與望湘園聯(lián)合采購
生鮮半成品O2O壁壘：精細化運營能力
半成品生鮮O2O平臺自己搭建供應(yīng)鏈結(jié)局大多悲劇，比如美味七七便因大規(guī)模自建倉儲物流，在亞馬遜停止資金補給之后倒閉，這樣重資產(chǎn)的模式并不好走，但依然有人在堅持，比如我廚網(wǎng)，但其堅持也有自身的基因因素。
2014年12月，“我廚”由望湘園和復(fù)興譜潤、新天域投資聯(lián)合孵化成立，“我廚”的班底源于餐飲企業(yè)望湘園，我廚網(wǎng)的CEO柳智同時也是望湘園的董事長，這就注定我廚在供應(yīng)鏈上會和望湘園全國餐廳密切關(guān)聯(lián)。
作為餐飲行業(yè)的大佬之一，望湘園早就自建中央廚房體系以降低倉儲成本，CEO柳智發(fā)現(xiàn)這個運營模式可以對接到生鮮行業(yè)，解決生鮮產(chǎn)品本身的高度非標和高度易腐、易變的技術(shù)難點，于是成立了我廚網(wǎng)。2015年3月正式上線后，我廚網(wǎng)曾先后獲得來自望湘園的共計5000萬元資金投入。
即使到2016年1月“我廚”開始獨立于望湘園運營，我廚依然擁有望湘園的基因，創(chuàng)始團隊有在供應(yīng)鏈、生鮮加工和中央廚房的深耕經(jīng)驗，在巨頭們才敢涉足的全球采購、源頭直供和大型優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地合作等模式上發(fā)力，幾年后終于獲得成本優(yōu)勢。
相對于其他小型半成品生鮮O2O平臺，這種自建規(guī)?；醒霃N房、自有冷鏈物流的重模式，的確可以增加產(chǎn)品和平臺的壁壘，節(jié)省中間供應(yīng)商預(yù)處理的高額成本，但卻需要大量人力物力和資金的支持。
不過，我廚作為兄弟公司，可以與望湘園一起集中采購，共享倉儲以及協(xié)同損耗，一定程度上可以降低成本。此時，大量獲取C端用戶就成了第一要務(wù)。
所以，我廚將更受用戶歡迎的家常菜作為首要產(chǎn)品，做全品類、一站式食材采購，并不斷根據(jù)市場需求，推出如餐館菜、西餐、寶寶餐、簡易DIY烘焙、懶人菜、日韓料理等滿足精準客群和場景化需求的凈菜商品，其平均客單價已經(jīng)超過了100元，這就帶來更高的毛利空間，同時個性化也可以降低生鮮商品非標準化帶來的經(jīng)營風(fēng)險。
半成品凈菜還牽扯到食材、配料選擇的地域性問題。我廚的模式是，超過60%的果蔬由周邊的生產(chǎn)地直供到中央廚房，小品種菜來自上海江橋批發(fā)市場，針對上海市場做高壁壘品類。通過中央廚房以及上下游供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)來降低成本。
從2014年開始，第一波生鮮O2O平臺大部分都宣告失敗。在后繼者不斷嘗試突破半成品生鮮O2O的困局時，基于品類而產(chǎn)生的渠道優(yōu)勢，具有供應(yīng)鏈背景的企業(yè)開始冒頭，成為后來居上的市場潛在收割者。而最初做供應(yīng)鏈堅持下來的企業(yè)也開始逐漸找到盈利模式。
筷玩思維認為，如何更貼近目標顧客，如何培養(yǎng)忠實用戶，提高消費頻次，降低履約成本，也將成為新一輪競爭中的關(guān)鍵因素。
隨著90后、00后成為消費主力，對價格的敏感度降低，逐漸壯大的中產(chǎn)階級家庭對餐飲安全優(yōu)質(zhì)、營養(yǎng)健康、方便快捷的生鮮半成品的需求，半成品食材供應(yīng)鏈行業(yè)面向個人及家庭消費者的市場已經(jīng)開始進入了白熱化競爭態(tài)勢。
伴隨著電商巨頭進入、VC追捧、消費升級，中國生鮮半成品行業(yè)即將面臨格局重塑的戰(zhàn)略機遇，自身造血能力不足、盈利難的困境終將要被更精細的成本控制和產(chǎn)品、客戶運營所打破。
