產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，要找到下一個風口，下一個機遇，一定要站在頂層設計進行思考。如果說過去中國經(jīng)濟的增長更多是增量邏輯，那么從最近的一兩年開始，更多的是存量邏輯。
每個企業(yè)家都要去思考，如何在存量時代重構我們的商業(yè)模型，重構我們的商業(yè)邏輯。最近互聯(lián)網(wǎng)公司談得比較多的一個概念，就是互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，線下的業(yè)務價值開始重新回歸。誰能把線下的業(yè)務重新?lián)尰貋?，誰就有商業(yè)價值。
為什么線下會有價值？核心是在線化。如果線下流量不能實現(xiàn)在線化，那它就沒有價值。ofo共享單車和租賃單車的核心區(qū)別就在掃一掃，掃一下線下流量就實現(xiàn)在線化了。
透過在線化，線下業(yè)務存在一個戰(zhàn)略大反攻的機會。線下業(yè)務有什么樣的價值？我們看看seven-eleven。這家公司很多人天天都看到，但是真正了解它的人，我相信是極少的。
seven-eleven的人均凈利潤是一年120萬元人民幣，為什么用這個指標來對比？因為這個指標是互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢最大的指標，是互聯(lián)網(wǎng)公司秒殺線下公司的指標。
seven-eleven整個全生態(tài)有40萬人，但seven-eleven自己只有8000人。它的GMV流水是數(shù)千億，營收500億，凈利潤100億。這是一家便利店公司嗎？這完成是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的財務結果，而且完全是一家盈利能力極強的互聯(lián)網(wǎng)公司。
seven-eleven全球有7萬家門店，只有500家是直營店，是做測試用的，新產(chǎn)品測試、新流程測試、新模式測試，其他全是加盟店。但它不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費、不賺加盟費。它與加盟商約定毛利率分成。
比如加盟商原來一個夫妻老婆店，門店一年的毛利是100萬。他們約定，達到400萬毛利后雙方分成。它的毛利指標將直接提升幾倍。原來你掙100萬，現(xiàn)在我?guī)湍阗x能，讓你掙到400萬，掙到400萬后，我再分成大約30%-40%，最后seven-eleven就能取得120-160萬的毛利。而這個夫妻老婆店，還能賺到240萬的毛利，比過去多賺100多萬。這種模型就是seven-eleven成功的核心商業(yè)邏輯。
大家看到的便利店那么多，但是玩法完全不一樣。seven-eleven一家的凈利潤是日本的羅森等后面第二到第五名利潤的總和，雖然他們都開便利店，但是游戲規(guī)則、商業(yè)模型、核心能力是完全不同的。
這個案例說明，一家線下公司完全可以取得跟互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的盈利能力和經(jīng)營績效。這就是線下公司戰(zhàn)略大反攻的邏輯。
我們再來看一個中國的案例，也是我們最近以100億估值投資的一家企業(yè)——匯通達。我們認為它的潛力特別大。
匯通達在整個農(nóng)村電商領域未來完全是可以比肩阿里和京東的。它在農(nóng)村電商領域的GMV流水已經(jīng)超過1000億，今年有望達到2000億。它今年的營業(yè)額是260億。
農(nóng)村電商是下一個大的藍海，因為城市白領電商仗已經(jīng)打完。農(nóng)村有6億人口，而且不受房地產(chǎn)干擾，市場空間巨大。但是農(nóng)村電商特別難做，因為地廣人稀?；氐缴虡I(yè)的本質(zhì)，一算效率跟成本賬就覺得沒法干。但是匯通達竟然是盈利的。
它為什么能做到這一點？因為它不用自營模式，而用了我們稱之為產(chǎn)業(yè)路由器，B2F的模型，團結了7萬家夫妻老婆店。它是中國的seven-eleven，而且比seven-eleven的潛力更大。因為seven-eleven主要經(jīng)營的產(chǎn)品種類是食品，而匯通達現(xiàn)在是家電、農(nóng)資、農(nóng)機、電動車這些品類，在物流、金融上的延伸空間更大，所以它就是農(nóng)村未來的阿里。
產(chǎn)業(yè)路由器模式與過去的平臺模式是不同的。過去電商最核心的邏輯是把中間環(huán)節(jié)干掉，直接觸達最終客戶。但產(chǎn)業(yè)路由器模式告訴我們，有一些神經(jīng)末梢是效率最高的、成本最低的、最有價值的，你是打不過它的。
比如農(nóng)村的夫妻老婆店，京東根本打不過它。農(nóng)民怎么賣家電？一位大媽來了看見這個空調(diào)不錯，大媽拿回家先用三天，用得好再來付錢。它的本質(zhì)是信任。信任的背后是什么？是社群電商。這種游戲規(guī)則和打法，大機構、大組織是打不過神經(jīng)末梢的。就像seven-eleven的運作模型，每個店都是不一樣的。
過去做零售、連鎖都講標準化。但其實做零售連鎖，個性化比標準化重要，關鍵在于如何能夠進行有效地管理和管控的問題。所以你會發(fā)現(xiàn)，越來越多的神經(jīng)末梢的競爭力是大于大機構、大組織的。它是最有生命力的，你不僅不能把它干掉，還要跟它合作，給它賦能。
現(xiàn)在中國一共有40萬家夫妻老婆店是有商業(yè)價值的。匯通達已經(jīng)拿下了7萬家，未來3-5年它將拿下30萬家。它憑什么拿下？跟過去批發(fā)的區(qū)別在哪里？每個夫妻老婆店都在用匯通達的IP系統(tǒng)、SAS系統(tǒng)里。這些夫妻老婆店通過這條系統(tǒng)和最終用戶互動，這就是新零售。中間在跑著、流淌著的IT賦能、物流賦能、金融賦能就叫新服務。而另一端連接到了F端，供應端叫做新制造。
產(chǎn)業(yè)路由器B2F是從神經(jīng)末梢出發(fā)，是需求拉動的反向供應鏈，有巨大的延展空間。這樣一個反向供應鏈，就變成了以銷定產(chǎn)。通過銷售端來發(fā)起的一種需求驅(qū)動的邏輯。在這樣一個邏輯之下，對于整個產(chǎn)業(yè)就是一種天翻覆地的變化。
未來的企業(yè)做2C和做2B是兩個結局。如果你是做2C，就是讓大家快樂、娛樂地體驗。如果你是做2B就是兩個字——賦能，讓你的客戶更成功。如果不能做到這兩個能力，未來的企業(yè)只會越做越難，越做越累。
有一句話叫做“產(chǎn)業(yè)報國”。但是大家都在做一家企業(yè)，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)路由器模式給了我們一次做產(chǎn)業(yè)的機會。產(chǎn)業(yè)路由器模式的關鍵是基于存量，整個經(jīng)濟的核心也是存量，所以我們一定要從存量出發(fā)。
很多實體經(jīng)濟、很多線下的公司做互聯(lián)網(wǎng)就不靈。為什么？因為他們總是想去找增量，在網(wǎng)上做市場營銷，到淘寶天貓上開網(wǎng)店去拓展新客戶。可新客戶就那么一點點，大家卻搶著去拓展。
線下流量在那里，為什么不用呢？線下流量天天在你店面經(jīng)過。如果能把這些用戶在線化，形成線上線下互動，這就是基于存量的訂單和流量。
為什么可以共享汽車、共享單車、共享旅游度假，就不能共享更多的企業(yè)級資產(chǎn)、更多的客戶、更多的商業(yè)價值呢？用戶在購買你的產(chǎn)品和服務之后，可能就跟你再見了，可開發(fā)他、維護他卻花了很多錢。所以我們可以用共享的思維，在每個產(chǎn)業(yè)、每個行業(yè)里面去重構商業(yè)邏輯。
這與阿里、京東的模式有什么區(qū)別？京東是最苦的，自營流量，自己賣貨，虧了10年。阿里是最難的，把流量全吸引過來，再販賣給各個網(wǎng)店，它難度最大，所以市值最高。這兩件事都不是一般人干得了的。
大多數(shù)企業(yè)可以學什么？可以學seven-eleven。因為它是把夫妻老婆店的存量流量整合起來，給它賦能。比如7萬家夫妻老婆店每天每個店來1000人，就會產(chǎn)生七千萬流量。萬惡之源就是流量。沒有流量干瞪眼，有了流量很多事就好做了。流量的背后就是訂單。
產(chǎn)業(yè)路由器模式帶給了我們一些新的思考。這個新的思考應該是撥亂反正的。對過去三五年的互聯(lián)網(wǎng)思維是顛覆性的，要重建大家的認知。產(chǎn)業(yè)路由器的思維告訴大家，有一些神經(jīng)末梢是最有活力的，這些價值我們是要把它鞏固和穩(wěn)定下來。那么得小b者，得天下。也許你覺得這話有點夸張，那么至少是“得小b者，得互聯(lián)網(wǎng)+下半場?！?/p>
小b指的是誰？如果做2C，就是指各個黃金商圈的小店；如果做2B，就是指過去那些集成商、服務商。在過去五年里，這些公司的價值是被嚴重低估的。
過去上市公司經(jīng)常用收購模式，但你買得了它的肉體，買不了它的靈魂。很多的行業(yè)就得保持個體戶狀態(tài)，就得保持神經(jīng)末梢的狀態(tài)。你把它都消滅掉，誰還跟你玩，所以要用產(chǎn)業(yè)路由器的思維進行連接。
產(chǎn)業(yè)路由器模型是最典型的雙創(chuàng)國家方案，是中國大規(guī)模的中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的國家方案。因為它團結的是一大幫小b和小f，而不是干掉這個群體。過去阿里、京東的模式更多是把他們都生靈涂炭了。但是產(chǎn)業(yè)路由器的模式，是團結、賦能、共享這批中小微企業(yè)，所以它是一個國家方案。
互聯(lián)網(wǎng)和線下實體經(jīng)濟的根本性區(qū)別，不是在于互聯(lián)網(wǎng)先天就有優(yōu)越性，而是在于互聯(lián)網(wǎng)用了新技術、新思維，所以它的用戶體驗更好，效率更高，成本更低。
反過來說，如果線下公司、實體公司也能用新思維、新模式、新理念、新技術，是不是也能做到效率更高、成本更低？或者至少做得跟互聯(lián)網(wǎng)一樣效率高，成本低，這完全有可能。這就是我們對產(chǎn)業(yè)路由器、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新的可能性的思考。
