不久前，商務(wù)部發(fā)布了《走進零售新時代——深度解讀新零售》調(diào)研報告，這意味著新零售概念上升到了國家層面。
自去年10月，阿里巴巴董事局主席馬云提出新零售以來，這個概念被過度解讀、利用、甚至透支。牽強附會者有之、扯虎皮拉大旗者有之，甚至于零售企業(yè)的任何創(chuàng)新舉動都被貼上“新零售”的標(biāo)簽。
《第三只眼看零售》研究了這一年以來爆發(fā)出的各種新零售業(yè)態(tài)，從盒馬鮮生、超級物種到最近備受追捧的無人便利店、無人貨架等，我們得出如下結(jié)論：
新零售由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起，其落點必然回歸到線上；
新零售線下一端是實體店，線上一端將連接到具有強大的信息處理、用戶基數(shù)以及大數(shù)據(jù)運算能力的生態(tài)級平臺，也就是所謂的“云”；
目前的新零售玩家中只有兩家企業(yè)具備這樣的“云”：一個是阿里，另一個便是騰訊。因為在諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，只有阿里和騰訊完成了在支付、地圖、社交、娛樂等方方面面的布局，形成了完整的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
我們拿一個樣本進行分析——盒馬鮮生。盒馬鮮生是阿里新零售的“1號工程”，通過它可以看到很多新零售的特征。
盒馬鮮生首家店開業(yè)的時候，多數(shù)業(yè)界人士將其視為一家模式新穎的實體店。盒馬鮮生“超市+餐飲”的品類布局、線上線下聯(lián)動的O2O模式以及半小時送達(dá)的高效配送系統(tǒng)令人眼前一亮。
此外，盒馬鮮生一些經(jīng)營數(shù)據(jù)也頗為亮眼，比如其金橋店2016年銷售額高達(dá)2.5億元，首次實現(xiàn)了單店盈利；其線上訂單占比超過了50%、用戶轉(zhuǎn)化率達(dá)35%等。
但不久前盒馬鮮生宣布將開放加盟的舉動讓我們看清了它的本來面目：原來盒馬鮮生并非要自己開店，而是通過輸出系統(tǒng)的方式與實體店合作，進行輕資產(chǎn)擴張。
“阿里巴巴創(chuàng)造盒馬，不是想在線下開店，畢竟中國不缺海鮮賣場。而是希望通過線上驅(qū)動淘系消費數(shù)據(jù)能力，在線下布局盒馬與銀泰商業(yè)，從而和百聯(lián)、三江購物等企業(yè)開展更豐富的合作形式。模式跑通后，其數(shù)據(jù)能力和技術(shù)能力會對合作伙伴開放共享?！卑⒗锕俜矫鞔_表示。
從這個層面來看，盒馬鮮生并非一家實體店，而是一套解決方案供應(yīng)商，它與目前主流的京東到家、閃電購、多點等新零售平臺本質(zhì)上沒有區(qū)別，不同的是，盒馬在門店數(shù)字化的道路上走得更遠(yuǎn)一些。
《第三只眼看零售》了解到，盒馬鮮生的核心價值在于運營系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)。
首先是以算法驅(qū)動運營系統(tǒng)。盒馬鮮生以門店為核心建立起會員網(wǎng)絡(luò)，以此獲得消費者的個性化數(shù)據(jù)。例如通過射頻技術(shù)、WIFI探頭獲知不同消費者在每節(jié)貨架前的停留時間，選購的商品差異，以及其購買不同商品所處的差異化場景。
在此基礎(chǔ)上，盒馬鮮生建立起覆蓋范圍相對更廣的數(shù)據(jù)模型，為其優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、調(diào)整門店陳列、實時庫存管理提供支持。據(jù)知情人士透露，盒馬鮮生針對一節(jié)貨架建立起數(shù)據(jù)模型同時需要25名技術(shù)人員，參照上海人均2萬元左右的薪資標(biāo)準(zhǔn)，支撐這一團隊運營的人力成本月均可達(dá)50萬元。這也是中小型零售企業(yè)無法自建算法驅(qū)動運營系統(tǒng)的重要原因。
其次，盒馬鮮生特有的配送系統(tǒng)，是支撐它在門店3公里范圍內(nèi)做到30分鐘送達(dá)的核心因素。舉例來說，傳統(tǒng)倉庫揀貨是由一人揀完訂單中所有貨品，但盒馬屬于分布式揀貨，即通過算法將訂單打散，使得不同的揀貨員就近揀貨，最終將揀貨環(huán)節(jié)控制在3分鐘以內(nèi)。
在以前，業(yè)界會關(guān)心一個問題：如果盒馬鮮生進入你的地盤，你怕還是不怕？而現(xiàn)在，這個問題變成：如果盒馬鮮生開放加盟，你加盟還是不加？
盒馬“變輕”凸顯線上線下競爭格局的一個重大變化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由此前我們所認(rèn)為的“實體店公敵”搖身一變，打算成為實體店的“老板”。
以阿里為例，它最終目的是通過盒馬鮮生系統(tǒng)輸出對合作企業(yè)進行數(shù)據(jù)抓取，在線上豐富其阿里云等大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，在線下則形成實體店聯(lián)盟，從而構(gòu)筑其新零售版圖。
推而廣之，目前行業(yè)已知的新零售平臺走的都是同樣的路數(shù)。各類新零售平臺喜歡把“賦能”這個詞作為它們打動實體店的賣點。所謂“賦能”，總結(jié)下來大致有如下功能：
流量導(dǎo)入；
交易平臺；
支付系統(tǒng)；
會員營銷；
落地配送；
目前諸如京東到家、美團、閃電購、多點等新零售平臺把自己偽裝成人畜無害的樣子，并且以極低的價格、靈活的收費方式（比如采用SaaS模式）來降低實體店的使用門檻。而一旦上述新零售平臺將消費者和實體店經(jīng)營者“養(yǎng)懶”，讓他們對系統(tǒng)形成依賴，上述新零售平臺便會暴露其兇悍的本來面目。
舉例來說，盒馬鮮生金橋店的線上訂單占比達(dá)到了70%。這意味著，實體店其實是這一強大系統(tǒng)的軀干，如果沒有背后以阿里云為土壤的整個系統(tǒng)（包含流量入口、營運系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)、配送系統(tǒng)）的支撐，實體店最終淪落為一具行尸走肉，沒有生命力可言。
試想一下：作為一家實體店，如果你采用了盒馬的整套系統(tǒng)，一旦你的線上訂單占比超過了50%（而盒馬系統(tǒng)的特點就是不斷加強線上銷售占比），你的半條命就掌握在了阿里手中。它今天可以收你一個點的系統(tǒng)費用，明天也許會上漲為兩個點，到時候?qū)嶓w店束手無策。
因此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，新零售的戰(zhàn)爭終將升級為平臺之間的戰(zhàn)爭，具體而言就是阿里巴巴和騰訊兩大陣營的斗法。
業(yè)界熟知的京東到家、美團、閃電購、每日優(yōu)鮮、易果生鮮等新零售平臺都是同樣的產(chǎn)物：一端連接線下實體店，通過向線下導(dǎo)入流量、移動支付、門店揀貨、落地配送等方式對實體門店進行數(shù)字化整合；另一端連接線上大數(shù)據(jù)平臺，向線上輸送實體店的消費數(shù)據(jù)。
如果你要深究，就會發(fā)現(xiàn)上述平臺背后幾乎有阿里或者騰訊的影子，最終回歸到阿里云或者騰訊云。這也印證了本文觀點：新零售的天空上只有兩片云：一片是阿里云，另一片是騰訊云。
基于以上論述，《第三只眼看零售》認(rèn)為，新零售其實與實體店沒有一點兒關(guān)系，實體店應(yīng)該練好自身武功，深耕供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈作為零售業(yè)核心，在未來的戰(zhàn)略意義將更加凸顯，在線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，商品為王的時代。
1、去掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤空間，回歸經(jīng)營商品的零售業(yè)本質(zhì)。但目前受制于中國流通分銷體制和傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，國內(nèi)大部分零售企業(yè)無法做到這一點。不妨可以從部分品類開始，實現(xiàn)商品直采。
2、以O(shè)EM方式委托生產(chǎn)的自有品牌階段。零售商基于品類管理，甄選出適合自身企業(yè)的商品研發(fā)自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產(chǎn)商的設(shè)計、包裝和技術(shù)，甚至可以集合多家企業(yè)聯(lián)合采購。到后期，零售商甚至可以自己進行包裝設(shè)計，模具開發(fā)，發(fā)力自有品牌。
3、從設(shè)計到產(chǎn)品研發(fā)，掌握整條供應(yīng)鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱為制造型零售模式，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。SPA模式是零售業(yè)發(fā)展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業(yè)，此外諸如無印良品、宜家、甚至是一些具有強大商品研發(fā)能力的便利店業(yè)態(tài)等。
