9月2日，黑馬基金召開2017年中期LP溝通會。會上，黑馬基金投后項目宜花科技創(chuàng)始人榮超做了分享和展示。黑馬基金曾于2014年8月投資其天使輪，目前已完成B2輪融資。
榮超以“化危機(jī)為契機(jī)”形象比喻宜花科技的成長歷程，也揭秘了他是如何重塑鮮花供應(yīng)鏈，解決傳統(tǒng)行業(yè)老大難問題。
以下內(nèi)容為榮超口述：
國內(nèi)鮮花消費(fèi)市場規(guī)模正在以每年超過100%的速率增長，總規(guī)模已可以千億元計算。但如此之大的鮮花市場，過去卻總體上是一個非常落后的產(chǎn)業(yè)，上下游也很分散，用“一盤散沙”來形容不為過。
宜花做的是一個傳統(tǒng)行業(yè)改造的過程。很多傳統(tǒng)行業(yè)，在生產(chǎn)銷售過程中有很多的批發(fā)、零售、物流倉儲環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)極度缺乏信息流溝通和渠道的運(yùn)營覆蓋。
宜花做的是花卉產(chǎn)業(yè)中的全面布局。2014年拿到黑馬基金等機(jī)構(gòu)的天使投資后，主要精力投入在供應(yīng)鏈上游，包括種植者、供應(yīng)商、采購平臺的運(yùn)營和儲運(yùn)方面，目前已經(jīng)成長為中國最大的鮮花采購平臺。上游有8000多種植者，一萬畝的種植量，日均銷售是250萬支鮮花左右，同時綠植、盆栽領(lǐng)域也逐漸發(fā)展起來。
在這之后，我注意到鮮花的消費(fèi)場景非常分散，難以用單一品牌覆蓋全部的消費(fèi)需求，除了傳統(tǒng)的禮品、婚禮需求外，還有家庭消費(fèi)。每一個消費(fèi)場景所對應(yīng)的銷售渠道，都需要有一個供應(yīng)能力滿足。
今年下半年重點(diǎn)會轉(zhuǎn)移到銷售渠道的覆蓋上，像傳統(tǒng)的線上、線下以及新的商超渠道，包括京東要開的生鮮超市以及各種中小便利店。目前中國超過五千平米的賣場超過20家，里面都有宜花的店在供應(yīng)。
花卉行業(yè)在原來的流轉(zhuǎn)過程中過于分散，卻又有足夠的機(jī)會和市場空間。像很多的企業(yè)一樣，宜花希望能夠在傳統(tǒng)行業(yè)里面找準(zhǔn)一個切入點(diǎn)，迅速崛起，拿掉市場絕大部分的份額。
我始終認(rèn)為打破行業(yè)傳統(tǒng)鏈條的正確姿勢是塑造壁壘，宜花現(xiàn)在是在采購端和銷售端雙側(cè)壁壘。我們使命是未來中國十支好鮮花，七支來自我們宜花。
宜花在創(chuàng)業(yè)過程中，我認(rèn)為最有價值的工作就是在垂直領(lǐng)域里重整了供應(yīng)鏈。這種重整包含了以下幾個方面：
以B2B和供應(yīng)鏈思維切入產(chǎn)業(yè)，提升鮮花周轉(zhuǎn)速率和人工效率。啟用一套大容量，高負(fù)載的，多并發(fā)的，迭代很快的供應(yīng)鏈平臺系統(tǒng)，把通信的數(shù)據(jù)封包方法用在賣花上，所有的分銷商層級就可以被宜花一層代替。
重整供應(yīng)鏈，首先是通過編碼實(shí)現(xiàn)鮮花產(chǎn)品的定標(biāo)。我本身做了14年移動通信，鮮花的非標(biāo)性是可以按照“香農(nóng)定律”的原理，進(jìn)行編碼并解碼。鮮花從田間被“鮮切”下來后，根據(jù)品控手冊進(jìn)行標(biāo)簽化，包括品種、顏色、產(chǎn)地、莖長等標(biāo)準(zhǔn)。鑒別的維度，就是編碼的取樣點(diǎn)，編碼之后，放進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行篩選，比人工做這件事要省力得多。
中間流通環(huán)節(jié)也需要高度的標(biāo)準(zhǔn)化。中間的操作工人不需要懂花卉，只需要知道去幾號倉庫的什么區(qū)域拿多少帶著什么標(biāo)簽的花，打進(jìn)箱子里。
目前，我們的干線運(yùn)輸已經(jīng)把中國整個鮮花行業(yè)格局改變了，原來99%靠空運(yùn)，現(xiàn)在99%靠冷鏈運(yùn)輸，帶來的直接運(yùn)輸成本下降48%，損耗率從35%下降到7%，它對行業(yè)的變革是非常巨大的?；ǖ昴玫交ú牡膬r格降低了15%-20%。與此同時，宜花自身也保持了最高達(dá)40%的毛利率。
我認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)改造最核心的問題就是去中間化，宜花所做的就是通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造一個行業(yè)，深入行業(yè)本身邏輯，促使生產(chǎn)和銷售之間的環(huán)節(jié)越來越近，最大程度地去中間化。
