【編者按】2017年的企業(yè)級服務(wù)市場對于用戶和營收的爭奪顯得更加激烈，隨著產(chǎn)品日趨成熟，如何維穩(wěn)老用戶，增加新客流成為了一大難題，就連投資人也會問詢企業(yè)復(fù)購率。究竟這個問題該如何看待以及哪些指數(shù)可以說明企業(yè)運(yùn)營情況呢？本文可以給出一些介紹。
如果說SaaS軟件和人有什么地方很像的話，中年危機(jī)一定是其中一個。另一個是交稅。
經(jīng)常有人問我，你覺得某某SaaS公司怎么樣？
如果這是一家成立2年以上的公司，我的回答多半是“活的不是那么滋潤，但是也死不了。”
如果這家公司成立不到1年，我或許會說，“正在往死的路上趕?！庇瞄_復(fù)老師的話說，那叫“向死而生”。
前者，可能遇到了中年危機(jī)。后者，可能青春期還沒過。
SaaS的夢想家
幾乎所有的SaaS從業(yè)者中都有一個相同的夢想：在平滑如地平線的時間刻度上，擁有像火箭一般犀利和突兀的這么一道增長曲線：
指數(shù)型的增長，是SaaS領(lǐng)域最令人賞心悅目的存在。
那么，有沒有SaaS公司的成長曲線就是如此夢幻般的存在？
有。這個曲線實(shí)際上是一家SaaS公司的真實(shí)發(fā)展情況。我會在稍后揭曉它的名字。
如果我們只看這支SaaS初出茅廬的第一年，它交出的增長答卷依然非常漂亮：
一年的時間里，每個月的銷售額從0做到100萬美金，這是SaaS里頭非常關(guān)鍵的一個節(jié)點(diǎn)。每個月高達(dá)33%的復(fù)合增長率，簡直是SaaS企業(yè)的典范。
但即便如此令人艷羨的發(fā)展曲線，如果我們將其以月份MRR展開來看，依然危機(jī)重重，險象環(huán)生：
要看懂這張圖，這里面有4個指標(biāo)我簡單的解釋一下。藍(lán)色的“New”是指每個月新增客戶帶來的收入；橙色的“Expansion”是指現(xiàn)有客戶續(xù)約帶來的常規(guī)收入；而灰色的“Contraction”是指客戶因降級服務(wù)導(dǎo)致的利潤緊縮，比如原本30人的訂單變成了20人；最后的“Churned”則是因?yàn)榭蛻舨焕m(xù)約導(dǎo)致的利潤流失。顯然，前兩者是正收入，而后兩者是凈流失。
這些指標(biāo)，是所有SaaS公司不得不面對的殘酷存在。這些數(shù)字，也是真正攸關(guān)SaaS企業(yè)的生存狀況。但這里的數(shù)據(jù)還不夠直接和關(guān)鍵。
如果我們將前兩者相加得到每月重復(fù)性增長利潤，將后兩者相加得到每月重復(fù)性縮減利潤，兩者相比，即得到最近很熱門的一個比率指標(biāo)，Quick Ratio（QR，“速率”），它的直白含義是，分子是每個月賺的錢，而分母是每個月燒的錢。比率越大，賺錢越猛；比率越小，流失越快。
QR可以非常精準(zhǔn)的體現(xiàn)SaaS公司的發(fā)展?fàn)顩r。春陽一度認(rèn)為這才是SaaS公司應(yīng)該極力監(jiān)測和計(jì)算的指標(biāo)之一，MRR和流失率這些，在QR面前不值一提。
我們再把剛才的MRR曲線圖拿出來看一下：
這張圖根本看不出任何危機(jī)和不妥，但如果你認(rèn)為它完美無缺，那么你需要認(rèn)真閱讀下面的內(nèi)容。如果我們將這張圖以QR曲線呈現(xiàn)，它就變成了這樣：
由于客戶流失率的影響，一年之后，QR會徘徊在一個穩(wěn)定的數(shù)值。在上面這家“完美”公司的場景中，它最終的QR比率來到了4。即，每賺4塊錢，就流失掉一塊錢。
這個數(shù)字，恐怕才是真正難以逾越的存在。單論MRR，很多中國的SaaS公司一個月賣個幾百萬是輕松愉快、毫無壓力的事情。單論流失率，很多中國的SaaS也創(chuàng)造了續(xù)約率90%的神話佳話。問題出在了哪？
問題在于，前者雖然賣出了幾百萬，但他們付出的代價可能是成百上千的銷售顧問，如果算上他們的財(cái)務(wù)成本，QR必定慘不忍睹；而后者的貓膩在于，很多SaaS公司干脆合同一簽幾年，續(xù)約率自然高了。當(dāng)然這些小套路玩玩也是無傷大雅，但如果你是這家企業(yè)的老板，千萬不要因此得意忘形。
這樣看來，這家典范SaaS公司的確是完美一般的存在。它似乎和我們對于SaaS的傳統(tǒng)理解背道而馳，SaaS一開始不都是虧錢的嗎？別急，好戲還在后頭。
SaaS的月光族
處于青春期的SaaS以為熬過了時光就能離夢想更近一些。但他們不知道，等待他們的下一命運(yùn)，是“月光”。
如果說在第一年你做到了100萬美金的銷售額，同時有少許可以接受的客戶流失，QR算出來還看得過去——能有個3到4的樣子，那么你拿到A輪并挺過去的可能性很大。
這時候，你賬上很有可能有個幾千萬。怎么就稀里糊涂月光了呢？
別慌。看圖：
這是文章一開始的“夢幻配圖”，只不過這次加上了時間的刻注和金錢的洗禮。
在經(jīng)歷夢幻般的第一年之后，這家公司第1-3年的發(fā)展，開始顯得有些吃力——當(dāng)然了，如果單看曲線弧度，依然沒有任何不妥。因此我們還要繼續(xù)看MRR和QR圖：
大片大片的黃色開始蔓延。客戶大幅度的流失讓你措手不及，開始入不敷出。但不要為此驚慌失措，因?yàn)槟愕母偁帉κ滞瑯尤绱恕aaS里頭唯一的不變就是客戶的需求和市場的狀況一直在變化。因此總會有客戶因?yàn)楦鞣N原因要么棄用你的服務(wù)，要么轉(zhuǎn)用其他服務(wù)。這就是SaaS市場。
因此你的QR開始顯得力不從心：
從原本我們引以為傲的4到現(xiàn)在可憐巴巴的趨近于1.......這還是好的情況，國內(nèi)的大多數(shù)SaaS公司，由于慘不忍睹的客戶續(xù)約率和低效益的銷售團(tuán)隊(duì)拖累，每個月幾乎都會燒掉幾百萬。
QR=1，意味著每賺1塊錢，便會流失掉1塊錢。說好聽點(diǎn)，叫盈虧平衡，說難聽點(diǎn)，馬上就要開始虧了。
但這并不是一個很大的問題。盡管每個月我們都會燒掉幾百萬，但賬上還是有幾千萬沒動呢，我們還是可以用這筆錢挖一個體面的市場VP，還可以在一線城市狠狠打上幾波地鐵廣告，再不濟(jì)，玩玩轉(zhuǎn)型也是可以的......
曾經(jīng)有一家位于北京的SaaS公司在招募我的時候意味深長的說到：“春陽你盡管來，我們的賬上的錢雖然算不上多，但花個3-5年問題不大......”
相信其實(shí)大部分SaaS公司都已經(jīng)走到了這個階段，他們賬上有錢，勉強(qiáng)自負(fù)盈虧，燒錢的速度開始變得緩慢而穩(wěn)定，開源節(jié)流可以讓他們在未來很長的一段時間不用擔(dān)心生存問題...
“活的不是那么滋潤，但死不了?！边@就是SaaS的月光族。
那么月光族在等待什么？他們的出路在哪里？
SaaS的中年危機(jī)
月光族的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義是，你創(chuàng)造的價值，剛好能夠滿足你的生存需要。
而在SaaS的場景里，月光意味著，你為客戶創(chuàng)造的價值，剛好值他們?yōu)槟愕姆?wù)所掏的錢。
所以客戶流失的問題開始變得簡單起來。他們之所以離開，就是因?yàn)樗麄冇X得你無法為他們創(chuàng)造相應(yīng)的價值。而此時你已經(jīng)年過中年，客戶卻要離你而去，原因是你無法滿足需求。
第一個中年危機(jī)已然降臨。隨著時間的延長，市場的變化，競爭的加劇，我們曾經(jīng)取得的PMF已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，直接導(dǎo)致客戶走人。
PMF，Product Marketing Fit，產(chǎn)品市場契合，是所有SaaS企業(yè)可遇不可求的狀態(tài)。我們原本以為這是一勞永逸的事情，但現(xiàn)在看來，每個月甚至每一天甚至每個客戶我們都需要fit一次。如果我們fit不了，客戶走人，利潤掃地，團(tuán)隊(duì)解散，企業(yè)倒閉，都是可能的下文。月光不過是這些結(jié)果的溫和體現(xiàn)。
從這個角度來講，你賬上有多少錢，不重要，錢多并不意味著你賺錢更多，也有可能是to VC模式忽悠而來，SaaS比拼的終究還是賺錢能力而不是融錢能力。
在春陽看來，SaaS公司想要做成，無非就兩個靈魂角色，一個是懂產(chǎn)品的人，一個是懂客戶（市場）的人，有這倆人，CEO位置上栓條狗也能成。
每一個處于中年危機(jī)的人，雖然都希望自己一夜暴富，但更多的是對自己輸出價值的能力感到困擾。因此他們?nèi)ビ嗛喌玫?，他們?nèi)?bào)班MBA，他們積極的參與社交活動和公開會議。SaaS企業(yè)同樣如此，經(jīng)常會有SaaS企業(yè)的創(chuàng)始人求助于像我這樣的外部顧問角色，試圖讓我來幫他們解決PMF的問題。更夸張的，是想通過我認(rèn)識更多的投資人，以為融到錢之后就會一馬平川......
但你真正應(yīng)該關(guān)注的，不是指標(biāo)的問題，不是錢的問題，甚至不是中年危機(jī)本身。
SaaS的向死而生
6年后。
SaaS于2011年開始在中國大規(guī)模興起，到今天也有6個年頭了。
2011年成立的那些SaaS現(xiàn)在活得怎么樣了？
2011年7月成立的銷售易已經(jīng)拿到了D輪融資，2011年4月成立的teambition也抱上了騰訊的大腿，2011年12月成立的紛享銷客似乎已轉(zhuǎn)型成功，2011年底孵化的明道也在前兩天剛剛舉辦了4周年慶典（他們的產(chǎn)品在2013年才發(fā)布）......
這些各自領(lǐng)域的佼佼者的生存狀況顯然無法單純用融資情況衡量，如果你問我他們活的怎么樣？
“活的不是那么滋潤，但是也死不了?！?/p>
巔峰期的紛享銷客和明道都曾擁有強(qiáng)大的地推和銷售團(tuán)隊(duì)，他們所向披靡，一個月斬落一兩百萬的銷售額都是輕松加愉快的事情。但那是曾經(jīng)的曾經(jīng)，誰沒有年輕的時候。
即便是開頭我們看到那家夢想曲線的SaaS公司，在6年之后，也顯得疲憊不堪：
你沒看錯，以ARR衡量，增長開始大幅放緩，甚至有停滯的趨向。
以MRR衡量：
客戶流失已經(jīng)成為主導(dǎo)，新增客戶利潤甚至無法填平這個巨大的利潤黑洞。此時的QR已經(jīng)完全趨近于1。你賺多少，就走多少。
SaaS開始進(jìn)入割韭菜模式。外面的人想進(jìn)來，里面的想出去。
這就是一支典型的SaaS生命歷程。相信我，國內(nèi)的這些SaaS，無論是teambition還是明道，不會比這個情況好。他們整日頭疼如何挽留那些去意已定的客戶，無論是90后的齊俊元，還是70后的任向暉，客戶的流失已經(jīng)成為跨越國界、跨越市場、跨越年齡的世紀(jì)難題。此外，客戶的流失還伴隨著員工的離棄、企業(yè)競爭力的下降和投資人的白眼，這些將會成為SaaS中年危機(jī)的日常。
本文參考自Social Capital合伙人Mamoon Hamid于2017年SaaStr大會上以《Numbers That Acutally Matter》為主題的分享PPT。
