SaaS市場(chǎng)中，最具互聯(lián)網(wǎng)基因的紛享銷(xiāo)客一直延續(xù)著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的打法，靠大規(guī)模廣告投放和地推團(tuán)隊(duì)搶占中小客戶(hù)市場(chǎng)。2017年，經(jīng)過(guò)調(diào)整的紛享銷(xiāo)客回歸CRM，將客群上移，定位于中大型客戶(hù)。羅旭認(rèn)為，整個(gè)SaaS市場(chǎng)滲透率不足10%，潛在CRM市場(chǎng)規(guī)模近500億。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，羅旭認(rèn)為，潛在市場(chǎng)規(guī)模很大，先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不明顯。
中國(guó)SaaS市場(chǎng)中，高舉高打的紛享銷(xiāo)客一直備受矚目。
紛享銷(xiāo)客是一家互聯(lián)網(wǎng)基因很重的公司，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這波浪潮中興起，試圖將消費(fèi)級(jí)服務(wù)的打法復(fù)制到2B市場(chǎng)，整個(gè)公司轉(zhuǎn)型速度非?？?，一旦瞄準(zhǔn)一個(gè)方向就大量投入資金，快速獲取客戶(hù)，意圖把市場(chǎng)催熟同時(shí)占據(jù)大部分市場(chǎng)份額。
自2011年成立至今，紛享銷(xiāo)客經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司戰(zhàn)略和打法也隨之進(jìn)行了多次調(diào)整，期間也遇到阿里釘釘?shù)染揞^入場(chǎng)后將市場(chǎng)變成死海的極端情況，但依靠強(qiáng)大的融資能力和團(tuán)隊(duì)調(diào)整能力，紛享銷(xiāo)客存活了下來(lái)，并在CRM市場(chǎng)占據(jù)一席之地。
紛享銷(xiāo)客成立之初，正值新浪微博最火爆的時(shí)刻，當(dāng)時(shí)紛享銷(xiāo)客試圖將微博復(fù)制到2B市場(chǎng)，效仿Yammer打造一款企業(yè)內(nèi)部交流平臺(tái)，對(duì)傳統(tǒng)OA產(chǎn)品進(jìn)行替代，但這樣一個(gè)輕量型產(chǎn)品很難覆蓋到大企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜全流程。
起初，產(chǎn)品定位于中小企業(yè)客戶(hù)，但這類(lèi)客戶(hù)對(duì)內(nèi)部流程優(yōu)化的需求很小、付費(fèi)意愿低。即使付費(fèi)，客戶(hù)留存率也較低。
對(duì)中小企業(yè)而言，生存是第一要?jiǎng)?wù)，因此交易需求才是中小企業(yè)的痛點(diǎn)，發(fā)覺(jué)這一點(diǎn)的紛享銷(xiāo)客于2013年進(jìn)行轉(zhuǎn)型，瞄準(zhǔn)CRM市場(chǎng)，為企業(yè)客戶(hù)提供銷(xiāo)售管理產(chǎn)品。
依靠銷(xiāo)售日志管理、外勤簽到、輕量CRM等產(chǎn)品功能，紛享銷(xiāo)客在中小企業(yè)市場(chǎng)中發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?，短短一年時(shí)間客戶(hù)量增加到5萬(wàn)家，是剛剛轉(zhuǎn)型時(shí)的4倍。
商業(yè)模式初步驗(yàn)證成功后，按照消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)的打法，加大資本投入，大量投放廣告觸達(dá)客戶(hù)，通過(guò)補(bǔ)貼、免費(fèi)等形式迅速獲取客戶(hù)，搶占市場(chǎng)擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2014年正值O2O最火的時(shí)間點(diǎn)，紛享銷(xiāo)客將這種市場(chǎng)策略復(fù)制到2B領(lǐng)域。
短期來(lái)看，這種方式效果明顯，依靠鋪天蓋地的營(yíng)銷(xiāo)廣告，以及超過(guò)1000人直銷(xiāo)地推團(tuán)隊(duì)，到2016年，紛享銷(xiāo)客已積累了50萬(wàn)家企業(yè)客戶(hù)，其中一萬(wàn)多家是付費(fèi)客戶(hù)。
理論上，2B市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，特別是銷(xiāo)售管理軟件，客戶(hù)一旦選擇一家后，客戶(hù)數(shù)據(jù)會(huì)大量留存在上面，很難進(jìn)行更換，因此這種打法似乎可行。
但這里面忽略一點(diǎn)，企業(yè)級(jí)市場(chǎng)和消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)存在一個(gè)很大的差別，羊毛出在豬身上的做法很難在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)走得通，這就意味著只有付費(fèi)客戶(hù)才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)這個(gè)價(jià)值要能覆蓋獲客成本和研發(fā)投入，即LTV/CAC大于3。
只服務(wù)中小客戶(hù)、解決銷(xiāo)售管理需求的紛享銷(xiāo)客顯然不符合這個(gè)要求，只有兩個(gè)選擇，向上做、服務(wù)中大型客戶(hù)；或者仍然定位中小客戶(hù)，擴(kuò)大產(chǎn)品線，提供更多服務(wù)。兩種做法的核心都是通過(guò)提升客單價(jià)使得業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)更加健康。
服務(wù)中大型客戶(hù)意味著紛享銷(xiāo)客需要調(diào)整底層產(chǎn)品架構(gòu)，同時(shí)配備更多交付部署人員，這些需要對(duì)原本的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非常大的調(diào)整，會(huì)對(duì)公司發(fā)展速度產(chǎn)生影響。
因此，紛享銷(xiāo)客選擇第二條路，從銷(xiāo)售管理擴(kuò)展至一站式辦公平臺(tái)，增加IM、郵件、云盤(pán)功能。
但I(xiàn)M這個(gè)市場(chǎng)原本就有一家阿里系公司釘釘，當(dāng)時(shí)釘釘已積累100萬(wàn)家客戶(hù)，紛享銷(xiāo)客與釘釘進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)，但釘釘可以依靠背后阿里系的資源獲客，其獲客成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于紛享銷(xiāo)客，同時(shí)IM這個(gè)產(chǎn)品壁壘非常低，各家產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，這就使得中小企業(yè)客戶(hù)忠誠(chéng)度非常低，只會(huì)選擇免費(fèi)產(chǎn)品。
作為一家創(chuàng)業(yè)公司，與巨頭系直面競(jìng)爭(zhēng)并非長(zhǎng)久之計(jì)，特別是這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被免費(fèi)和補(bǔ)貼政策摧毀，不復(fù)存在，中小型IM廠商紛紛出局。第二條路走不通，紛享銷(xiāo)客必須再次轉(zhuǎn)型，選擇第一條路，回歸最擅長(zhǎng)的銷(xiāo)售管理軟件，將客群上移，定位中大型客戶(hù)。
自2016年下半年，紛享銷(xiāo)客回歸CRM，業(yè)務(wù)、客群和市場(chǎng)策略又做了一次重大調(diào)整。
當(dāng)前，紛享銷(xiāo)客重點(diǎn)服務(wù)B2B類(lèi)客戶(hù)，這些公司不直接面對(duì)終端客戶(hù)，產(chǎn)業(yè)下游主要是各類(lèi)分銷(xiāo)商。因此，這個(gè)領(lǐng)域的中大型公司都有一套相對(duì)復(fù)雜的銷(xiāo)售流程，同時(shí)需要與公司其他部門(mén)、上下游客戶(hù)的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。
連接型CRM是紛享銷(xiāo)客主推產(chǎn)品，以IM協(xié)同軟件為基礎(chǔ)，以客戶(hù)為核心，將CRM產(chǎn)品與企業(yè)各系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，更加偏重銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)開(kāi)展，這與傳統(tǒng)CRM軟件偏重銷(xiāo)售人員管理有很大差別。
連接型這個(gè)概念并非第一次提出，2016年紛享銷(xiāo)客更加強(qiáng)調(diào)大而全，連接企業(yè)所有業(yè)務(wù)，而這次則是專(zhuān)注在CRM業(yè)務(wù)，以服務(wù)銷(xiāo)售部門(mén)為核心。
客群上，紛享銷(xiāo)客將自身服務(wù)客群上移，從原本200人以下公司轉(zhuǎn)變成服務(wù)300-500人的中型客戶(hù)和500-1000人的大型客戶(hù)?？腿赫{(diào)整對(duì)整個(gè)公司的人員組成提出不同的要求，首先是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了優(yōu)化，縮減到300人，同時(shí)為了更好的服務(wù)中大型企業(yè)，新增了售前和實(shí)施團(tuán)隊(duì)。
客群上移后，紛享銷(xiāo)客面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生改變，銷(xiāo)售易以及各類(lèi)傳統(tǒng)軟件廠商成為紛享銷(xiāo)客的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中小客戶(hù)市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)如何以低成本快速獲取客戶(hù)，而中大型客戶(hù)市場(chǎng)則更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的穩(wěn)定性、易用性以及二次開(kāi)發(fā)能力，同時(shí)部署交付能力以及后期服務(wù)能力都變得更加重要，對(duì)企業(yè)的要求是完全不同。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)基因很重的紛享銷(xiāo)客是個(gè)大考驗(yàn)，所幸CRM市場(chǎng)潛力很大，SaaS產(chǎn)品的滲透率不到10%，還有非常多的客戶(hù)亟待開(kāi)拓。
近期，愛(ài)分析對(duì)紛享銷(xiāo)客創(chuàng)始人羅旭進(jìn)行訪談，他對(duì)紛享銷(xiāo)客當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式、公司戰(zhàn)略、過(guò)往多次轉(zhuǎn)型的原因，以及中國(guó)SaaS市場(chǎng)未來(lái)趨勢(shì)等進(jìn)行系統(tǒng)闡述，現(xiàn)將精彩內(nèi)容分享如下。
愛(ài)分析：為什么紛享銷(xiāo)客一直在變？
羅旭：第一，整個(gè)市場(chǎng)還處于混沌狀態(tài)，而且是一個(gè)巨大無(wú)比市場(chǎng)里的混沌狀態(tài)，大家都在摸索，這時(shí)候才需要像鯰魚(yú)一樣，不停去尋找更好的方向和機(jī)會(huì)。
第二，競(jìng)爭(zhēng)格局在變。最開(kāi)始是小玩家，后來(lái)資本進(jìn)場(chǎng)把泡沫吹起來(lái)，但幾家實(shí)力對(duì)等，最后BAT巨人進(jìn)場(chǎng)，格局就變了，打法就要有變化。
第三，理解深度變了。SaaS剛起步時(shí)，一些做企業(yè)服務(wù)的傳統(tǒng)大公司都很不屑，極度自大。紛享銷(xiāo)客在2011-2015年突然暴漲的時(shí)候，他們又變得極度不自信，心想自己是不是真錯(cuò)了。到今年，大家又開(kāi)始恢復(fù)平淡了，因?yàn)槭聦?shí)證明，做起來(lái)沒(méi)想象的這么簡(jiǎn)單。
其實(shí)我覺(jué)得，萬(wàn)變不離其宗的還是解決用戶(hù)需求。每個(gè)人都面臨一個(gè)思考：面對(duì)這么大的蛋糕，什么是好的切入點(diǎn)。
愛(ài)分析：紛享銷(xiāo)客從去年開(kāi)始做了個(gè)關(guān)于客戶(hù)定位的調(diào)整，從中小客戶(hù)定位，調(diào)整到了中大型客戶(hù)。現(xiàn)在是如何定義客群的？
羅旭：人員規(guī)模角度，我們定義的中型客戶(hù)規(guī)模在300-500人，基本有30-50個(gè)CRM需求，也就是大概三五十個(gè)銷(xiāo)售。大的企業(yè)大概1000人，有100多個(gè)銷(xiāo)售。這些公司規(guī)模已經(jīng)逐漸龐大，會(huì)需要完整、科學(xué)的工具去規(guī)范工作層面的業(yè)務(wù)溝通，這時(shí)候CRM對(duì)他們而言就非常有迫切性。
行業(yè)角度，我們主要做2B的傳統(tǒng)銷(xiāo)售企業(yè),，比如醫(yī)療器械、制造業(yè)、家居建材。首先，因?yàn)樗麄兺ǔＳ型暾男袖N(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，豐富的服務(wù)廠商；其次，他們極其重視效率，傳統(tǒng)的模式利潤(rùn)比較薄了；再次，中國(guó)的行銷(xiāo)市場(chǎng)一體化后，已經(jīng)不局限于某個(gè)城市，所以需要一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的工具，幫助整合市場(chǎng)。
目前客戶(hù)公司規(guī)模在1000人的是最佳區(qū)域。
愛(ài)分析： 目前客戶(hù)規(guī)模還做不上去的原因是什么？
羅旭：第一是產(chǎn)品能力，大型企業(yè)對(duì)系統(tǒng)需求的復(fù)雜性絕對(duì)上一個(gè)量級(jí)。第二是公司內(nèi)部IT部門(mén)的阻力，他們的研發(fā)人員可能會(huì)低估我們產(chǎn)品的技術(shù)水平。第三是外資背景的公司，需要保證和母公司或者海外合作伙伴數(shù)據(jù)接口的一致性。
愛(ài)分析：客戶(hù)定位的改變后，產(chǎn)品的功能和原來(lái)相比會(huì)有很大差別嗎？
羅旭：我們正在構(gòu)建連接型產(chǎn)品。傳統(tǒng)CRM是功能型的產(chǎn)品，以管理為主，但是我認(rèn)為未來(lái)的趨勢(shì)應(yīng)該是以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，不僅能對(duì)內(nèi)，還能對(duì)外，解決和外部伙伴的業(yè)務(wù)關(guān)系，這是最本質(zhì)的區(qū)別。
我覺(jué)得傳統(tǒng)CRM項(xiàng)目在中國(guó)也還有空間，但是真正要想顛覆這個(gè)行業(yè)，以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的連續(xù)型CRM才會(huì)是下一代CRM。
愛(ài)分析：現(xiàn)在紛享銷(xiāo)客是如何解決客戶(hù)需求的，業(yè)務(wù)流程是怎樣？
羅旭：比如說(shuō)分銷(xiāo)型企業(yè)，分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商的通知、訂單、培訓(xùn)這類(lèi)信息都會(huì)通過(guò)CRM連通，我可以清晰地看到A客戶(hù)在什么時(shí)候做過(guò)哪些培訓(xùn)、產(chǎn)品和活動(dòng)。上下游互聯(lián)企業(yè)客戶(hù)可以給我提交工單，我可以給反饋?lái)憫?yīng)。
微信服務(wù)號(hào)必須在后臺(tái)才能對(duì)關(guān)注者做輕量級(jí)的用戶(hù)管理，而不是業(yè)務(wù)級(jí)的。我們把IM、OA都和紛享銷(xiāo)客的業(yè)務(wù)體系鏈接連接起來(lái)了，微信消息也可以顯示。另外，微信沒(méi)有的功能，對(duì)于關(guān)注了但還沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的潛在客戶(hù)，我的系統(tǒng)會(huì)根據(jù)他的線索詞給他推送信息。
愛(ài)分析：分銷(xiāo)商也必須要裝這套系統(tǒng)嗎？
羅旭：不用，和他的微信企業(yè)號(hào)連接就可以了，用起來(lái)很簡(jiǎn)單。
愛(ài)分析：現(xiàn)在產(chǎn)品算是對(duì)過(guò)去的替代？
羅旭：不是替代，是對(duì)空白的彌補(bǔ)。其實(shí)在中國(guó)最早用CRM的都是頭部企業(yè)，底部企業(yè)都是裸奔，中間這些企業(yè)通常找人簡(jiǎn)單地寫(xiě)了一個(gè)東西，類(lèi)似“客戶(hù)容器”，既無(wú)業(yè)務(wù)交互，也沒(méi)有業(yè)務(wù)管理過(guò)程。
愛(ài)分析：發(fā)展路徑來(lái)看，是以通用型的產(chǎn)品作為出發(fā)點(diǎn)，還是做一些垂直行業(yè)應(yīng)用？
羅旭：行業(yè)版是產(chǎn)品思維，可我作為廠家，我能做多少？我又能多么設(shè)身處地去理解你？而且行業(yè)客戶(hù)的狀態(tài)是不斷變化的，所以我認(rèn)為做行業(yè)版是走不遠(yuǎn)的，應(yīng)該做用戶(hù)思維。
用戶(hù)思維就是說(shuō)，我應(yīng)該去賦予你一種可配置的能力，我去做PaaS。比如包括從自定義表單到自定義流程，自定義的應(yīng)用對(duì)象，制定界面UI等，我都可以把他們放在“用戶(hù)中心”。讓用戶(hù)基于這些自定義的能力，去構(gòu)建和配置他自己需要的東西。
我認(rèn)為真正的行業(yè)化產(chǎn)品，并不是心里要做一個(gè)行業(yè)版，而是去提供支撐行業(yè)配置的能力，我認(rèn)為未來(lái)是屬于這種產(chǎn)品的。
愛(ài)分析：美國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在就做得很分散，產(chǎn)品做得更專(zhuān)業(yè)化，為什么不參考他們？
羅旭：一定是要先做加法后做減法。早期在大家都不專(zhuān)業(yè)的時(shí)候，做大而全是最好的打算，等到大家都相對(duì)專(zhuān)業(yè)的時(shí)候，就得做在某個(gè)垂直領(lǐng)域中很專(zhuān)業(yè)的公司。
愛(ài)分析：產(chǎn)品有四個(gè)版本，包括基礎(chǔ)免費(fèi)版，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的中大型客戶(hù)，選擇哪個(gè)多一些？
羅旭：取決于業(yè)務(wù)的特殊性，有些很大的公司管理很簡(jiǎn)單，用的和普通商務(wù)公司一樣。但有些很小的公司，哪怕就20個(gè)人，但老板對(duì)管理學(xué)關(guān)注得很細(xì)膩，可能就用我們的旗艦版，這還真是跟管理程度有大的關(guān)系。講真，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在不是大而強(qiáng)，很多是大而不強(qiáng)。
愛(ài)分析：做大客戶(hù)時(shí)，是否會(huì)配合客戶(hù)的財(cái)務(wù)預(yù)算制度調(diào)整收費(fèi)方式？
羅旭：第一，我們一般不做國(guó)企，因?yàn)閲?guó)企的預(yù)算流程比較復(fù)雜，即使有預(yù)算，也需要國(guó)資委審核，如果沒(méi)有做預(yù)算，即使產(chǎn)品有用也得等明年再說(shuō)。但民企不會(huì)，即使他有預(yù)算限制，但發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情有價(jià)值，能解決問(wèn)題，也會(huì)做預(yù)算外申請(qǐng)。
第二是分期收費(fèi)，比如中大客戶(hù)一個(gè)項(xiàng)目幾百萬(wàn)上千萬(wàn)，聽(tīng)起來(lái)會(huì)是一大筆投入，但是100萬(wàn)的產(chǎn)品分10年收，一次收10萬(wàn)，客戶(hù)就不會(huì)那么大的心理障礙了。
愛(ài)分析：這種收費(fèi)模式需要保證客戶(hù)連續(xù)使用你的產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)很難？
羅旭：其實(shí)還好。我們產(chǎn)品是連接用戶(hù)內(nèi)外部各種業(yè)務(wù)需求的，只要上下游都跑起來(lái)了，續(xù)費(fèi)率的活力保障會(huì)得到質(zhì)的變化，根本停不下來(lái)。就好像你打單機(jī)游戲說(shuō)停就停，但是打王者榮耀就很難。
愛(ài)分析： 現(xiàn)在續(xù)費(fèi)率大概是多少？
羅旭：70%以上。
愛(ài)分析：平均客單價(jià)大概在多少？
羅旭：最大的客戶(hù)在50-60萬(wàn)，簽兩三年的，每年15-16萬(wàn)，中等規(guī)模6-9萬(wàn)，最小2-3萬(wàn)。公司內(nèi)部定位KA用戶(hù)就是根據(jù)賬號(hào)的費(fèi)用大小。
愛(ài)分析：KA的比例大概是多少？
羅旭： 數(shù)量占比在30-40％，金額占比在65-70%，符合二八原則。
愛(ài)分析：過(guò)去中小企業(yè)的產(chǎn)品部署安裝周期很短，現(xiàn)在中大型客戶(hù)怎么樣？
羅旭：挺漫長(zhǎng)的，45天左右，還不包括二次開(kāi)發(fā)的時(shí)間。
愛(ài)分析：二次開(kāi)發(fā)是專(zhuān)門(mén)交付部署人員，還是有合作伙伴去負(fù)責(zé)配置？
羅旭：兩部分都有，我們自己有實(shí)施團(tuán)隊(duì)去幫助VIP用戶(hù)配置，也有很多技術(shù)合作伙伴幫我們完成其他客戶(hù)的二次開(kāi)發(fā)，這個(gè)商業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生態(tài)。
自己配置是因?yàn)橐私猱a(chǎn)品在配置實(shí)施過(guò)程中能不能溝通，有沒(méi)有問(wèn)題，要隨時(shí)去幫助產(chǎn)品進(jìn)行迭代和優(yōu)化。另外一部分借助伙伴的力量，是為了讓用戶(hù)得到更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。
愛(ài)分析：去年收入有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期？
羅旭：基本達(dá)到1.8個(gè)億。
愛(ài)分析：今年?duì)I收增長(zhǎng)目標(biāo)如何？
羅旭：做的跟去年一樣就行。今年是個(gè)調(diào)整年，練內(nèi)功。我跟員工也是這么說(shuō)，先做自己的事。我們有足夠的能量，外面看不到。
愛(ài)分析：去年大概是有1萬(wàn)家付費(fèi)的客戶(hù)，今年大概付費(fèi)的會(huì)做到多少？
羅旭：大概6000-7000個(gè)，但是單筆金額就比較就會(huì)大大一些，比如去年平均1萬(wàn)多，但今年平均一萬(wàn)五六。
愛(ài)分析：在你們這個(gè)客戶(hù)區(qū)間, 你判斷中國(guó)大概有多少企業(yè)？
羅旭：長(zhǎng)期的付費(fèi)群體大概每年在50萬(wàn)，這個(gè)區(qū)間跟智聯(lián)、51job的用戶(hù)很匹配，每個(gè)客戶(hù)大概10萬(wàn)，這就是500個(gè)億市場(chǎng)。
愛(ài)分析：現(xiàn)在SaaS市場(chǎng)滲透率到多少？
羅旭：應(yīng)該在10%左右，還是蠻低的。
愛(ài)分析：整個(gè)SaaS市場(chǎng)增長(zhǎng)率怎么樣？
羅旭：不好說(shuō)。這個(gè)行業(yè)認(rèn)真做就得在垂直領(lǐng)域里做出口碑和影響力。SaaS整個(gè)行業(yè)都沒(méi)有哪家公司有客戶(hù)的集群效益，整個(gè)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理水平我認(rèn)為是很糟糕的。
最開(kāi)始，我們覺(jué)得產(chǎn)品簡(jiǎn)單的時(shí)候就要簡(jiǎn)單粗暴，現(xiàn)在走的是深度網(wǎng)絡(luò)化。明年算是我們真正的、重新的發(fā)力期，現(xiàn)在還屬于連接型產(chǎn)品構(gòu)建的尾期，等把產(chǎn)品構(gòu)建完，我們就把銷(xiāo)售的節(jié)奏和打法調(diào)到位。
愛(ài)分析：中大客戶(hù)有沒(méi)有信息安全性的顧慮，比如用云服務(wù)還是本地部署？
羅旭：還真沒(méi)有太大問(wèn)題?，F(xiàn)在大家對(duì)云服務(wù)的安全問(wèn)題接納度已經(jīng)很高了，除非幾類(lèi)敏感性的企業(yè)，比如金融和一些很傳統(tǒng)的企業(yè)。2011年，有80%的客戶(hù)覺(jué)得你不安全，現(xiàn)在大概只有5%了，所以安全問(wèn)題已經(jīng)不對(duì)云服務(wù)發(fā)展構(gòu)成阻礙了。
愛(ài)分析：現(xiàn)在真正阻礙云服務(wù)發(fā)展的是什么？
羅旭：我認(rèn)為是產(chǎn)品本身，也就是需求的解決能力。還有就是性?xún)r(jià)比、實(shí)用性，甚至客戶(hù)的心理落差，之前期望值太高。
愛(ài)分析：關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，怎么看？ 企業(yè)軟件的先發(fā)優(yōu)勢(shì)還是挺明顯的，客戶(hù)一般不會(huì)更換。
羅旭：要看市場(chǎng)容量多大，如果市場(chǎng)小，你一進(jìn)來(lái)就占了那么多，你有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在市場(chǎng)是一個(gè)無(wú)邊界的市場(chǎng)，所以我認(rèn)為這個(gè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)可以忽略不計(jì)。
愛(ài)分析：這個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售模式您怎么看？
羅旭：我覺(jué)得可以分成三派，但這三派我覺(jué)得都有問(wèn)題。
第一是傳統(tǒng)軟件廠商，他們的銷(xiāo)售能力并不強(qiáng)，對(duì)渠道的管控能力也很糟糕的；第二是阿里系，他們特別適合賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，比如58趕集，他們有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力；第三是海歸派，先做咨詢(xún)?nèi)缓筚u(mài)產(chǎn)品。老外這套東西還是太高大上，是做大客戶(hù)的方法，穩(wěn)健而慢。
我覺(jué)得這三個(gè)方法都沒(méi)法徹底把軟件這塊搞通，因?yàn)樗仁钱a(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，也是銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)。
我們喜歡做組合拳，比如我在做全國(guó)招商的時(shí)候，先用廣告全部炸一遍，然后我的銷(xiāo)售再去敲門(mén)陌生拜訪，客戶(hù)接單、成單的概率就大幅提升。
愛(ài)分析：對(duì)積累的數(shù)據(jù)有什么打算嗎？
羅旭：這是一個(gè)大戰(zhàn)略，當(dāng)前先做基本功。第一，AI人工智能的核心是場(chǎng)景，而場(chǎng)景是CRM高頻使用、產(chǎn)生大量活數(shù)據(jù)構(gòu)成的，所以要先把這第一件事情做好；第二，數(shù)據(jù)用的時(shí)長(zhǎng)不夠也不行，持續(xù)幾個(gè)月到一年半的數(shù)據(jù)價(jià)值度有限。
數(shù)據(jù)是個(gè)拐點(diǎn)，不要把現(xiàn)在看的太高，也不要把未來(lái)看得太低?，F(xiàn)在把AI看太高有虛火，容易自嗨；把未來(lái)看太低，你會(huì)忽略它真的有顛覆性。
軟件行業(yè)是可以顛覆咨詢(xún)公司的，當(dāng)你數(shù)據(jù)足夠飽滿(mǎn)時(shí)，從這里整個(gè)深度學(xué)習(xí)系統(tǒng)中跑出來(lái)東西一定是咨詢(xún)公司拿不到的，他會(huì)徹底顛覆咨詢(xún)公司，但這有可能是四年以后的事情，還是挺長(zhǎng)的。
愛(ài)分析：您覺(jué)得SaaS領(lǐng)域還會(huì)出現(xiàn)一些新公司嗎？
羅旭：細(xì)分領(lǐng)域還會(huì)再跑出一些更加細(xì)分的公司。我反而覺(jué)得細(xì)分領(lǐng)域要早點(diǎn)做，要有足夠的耐性，就像以前類(lèi)似像差旅報(bào)銷(xiāo)這些，產(chǎn)品要足夠好，直擊客戶(hù)痛點(diǎn)，才能擊穿這個(gè)市場(chǎng)。
他們要有一些核心的壁壘，能力壁壘、特殊數(shù)據(jù)的資源壁壘。跟我對(duì)接的B類(lèi)服務(wù)領(lǐng)域一定會(huì)跑出一些小而美的好公司，收入最多1-2億，利潤(rùn)率很高，但是成長(zhǎng)性空間小，往往會(huì)被想上市的公司作為優(yōu)先收購(gòu)的對(duì)象。
愛(ài)分析：紛享銷(xiāo)客還會(huì)對(duì)標(biāo)Salesforce嗎？
羅旭：我覺(jué)得蠻難的，很多觀點(diǎn)不一樣。比如說(shuō)伙伴云，坦白講我個(gè)人對(duì)這東西不認(rèn)可，因?yàn)檫M(jìn)來(lái)的下游是沒(méi)有主權(quán)的。我覺(jué)得最好是郵件連接模式，互相獨(dú)立。所以其實(shí)我覺(jué)得和傳統(tǒng)的CRM確實(shí)不一樣。
強(qiáng)行要對(duì)標(biāo)的話(huà)也行，比如把Salesforce比作eBay，我們是阿里，我有我本土化的東西，有獨(dú)特的創(chuàng)新，這才是關(guān)鍵，完全做成一模一樣的不會(huì)有前途。
愛(ài)分析：去年市場(chǎng)給這類(lèi)企業(yè)做定價(jià)時(shí)，P/S大概是15倍，到了今年怎么看？
羅旭：我覺(jué)得今年理智很多，但是也沒(méi)掉到哪里去，大家看到了它未來(lái)的價(jià)值，雪球只會(huì)越滾越大。這還不像廣告行業(yè)工作今年做五個(gè)億，明年進(jìn)展不好收入會(huì)下降很多。
愛(ài)分析：最近有考慮融下一輪？
羅旭：現(xiàn)在有不少投資者來(lái)找我們，但是我覺(jué)得自身最寶貴的精力還是得去做事。
