零售巨頭但凡到一定規(guī)模，便會做一件事情：發(fā)力B2B業(yè)務(wù)。永輝自不例外。
永輝號稱自己要成為一家食品供應(yīng)鏈公司，有兩層含義：其一、掌控供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)，構(gòu)筑自己的競爭壁壘；其二、開放生鮮供應(yīng)鏈，做B2B的生意。
永輝旗下的彩食鮮項目便是承載這一業(yè)務(wù)的載體。與業(yè)界熱議的超級物種相比，彩食鮮相對低調(diào)。但從戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)主體以及覆蓋范圍等因素來看，彩食鮮卻是永輝轉(zhuǎn)型為食品供應(yīng)鏈公司的重要一環(huán)。
2015年11月，永輝首次披露“彩食鮮”項目。它們計劃與韓國CJ集團成立合資公司，聯(lián)合引進“中央廚房”模式，開發(fā)半加工食材。后因相關(guān)政策原因，永輝獨資成立重慶彩食鮮食品加工有限公司，于2016年落地。彩食鮮隨后被定義為生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺服務(wù)商，為永輝發(fā)力B2B2C業(yè)務(wù)。
從永輝集團2017年發(fā)展規(guī)劃可以看出，云超、云創(chuàng)、云商、云金是永輝并行推動的四大板塊，永輝集團推動其協(xié)同發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)型為食品供應(yīng)鏈公司。值得注意的是，以云超、云創(chuàng)、云金為主的業(yè)務(wù)集群，代表了永輝加速拓店、業(yè)態(tài)革新以及布局供應(yīng)鏈金融的能力，而云商板塊目前唯一可見的項目彩食鮮，則是永輝轉(zhuǎn)型食品供應(yīng)鏈公司的初步體現(xiàn)。
彩食鮮以公司形式進駐了重慶、北京、福建、上海、四川、安徽、江蘇多個省份。這些區(qū)域同時覆蓋了永輝集團營收與毛利率雙高的五個大區(qū)，為永輝獨立運作?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，目前彩食鮮的負責(zé)人是永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人彭華生，總部對其重視程度可見一斑。
從當(dāng)前業(yè)務(wù)來看，彩食鮮是協(xié)助永輝實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、精細化、品牌化的主要渠道，從而達到提升生鮮毛利率，把控供應(yīng)鏈上游的目的。例如有研究機構(gòu)預(yù)估，永輝超市將在3至5年內(nèi)，借助彩食鮮等業(yè)務(wù)，使生鮮類毛利率提升至16%。
從未來增量來看，彩食鮮同時為永輝超市、B端零售商、企事業(yè)單位食堂以及線上平臺等渠道供貨。一旦該業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，彩食鮮首先能為永輝開辟全新盈利點。其次，因多渠道銷售而產(chǎn)生的巨大體量，將使永輝在食品供應(yīng)鏈上衍生更多業(yè)務(wù)。而由彩食鮮供貨的B端零售商，或?qū)⒊蔀橛垒x的潛在聯(lián)盟。
三大業(yè)務(wù)板塊
推廣生鮮標(biāo)品化
永輝曾就彩食鮮做過測算，預(yù)計它將在2020年突破10.3億元銷售額。這一方面是因為，彩食鮮有企事業(yè)單位食堂作為主要銷售渠道，加上B端零售商以及永輝超市等業(yè)態(tài)，基本上能保障其自我造血。另一方面則在于，永輝不斷借助彩食鮮等供應(yīng)鏈公司，深入采購終端，甚至參與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)議價，進一步提升其毛利率。
彩食鮮目前主要有三個業(yè)務(wù)板塊，其一是向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機關(guān)單位及大專院校食堂、連鎖酒店及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材，占據(jù)其主要營收比重。其二是服務(wù)于永輝超市各門店，例如Bravo精標(biāo)店、超級物種部分門店中供應(yīng)的半場品生鮮，即為“彩食鮮”自有品牌。其三，則是借助其同名APP“彩食鮮”，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨。
如此一來，彩食鮮首先能夠保證其經(jīng)營體量，從而向上游獲取議價能力。其次，彩食鮮還能豐富其商品品類，吸引更多B端商戶，據(jù)其官方公眾號顯示，彩食鮮目前有上萬個生產(chǎn)種類。值得注意的是，企事業(yè)機關(guān)單位的需求量相對穩(wěn)定，同時有利于彩食鮮營造品牌效應(yīng)。而預(yù)加工生鮮產(chǎn)品與普通生鮮產(chǎn)品相比，毛利率相對較高，使彩食鮮的市場獲利空間更大。
《第三只眼看零售》了解到，彩食鮮同時為商戶提供基地直采、食材定制以及專業(yè)食材供應(yīng)等服務(wù)。目前主要有優(yōu)選蔬菜、加工鮮肉、精品水果、糧油干貨、冷凍素食、酒飲沖調(diào)、休閑零食以及家居生活八大品類。以優(yōu)選蔬菜為例，彩食鮮包裝的西紅柿在永輝超市北京部分門店中售價2.99元/斤，黃秋葵售價7.9元/斤。
為了提高產(chǎn)品差異化，同時降低損耗，彩食鮮采用按需生產(chǎn)模式。B端商戶通過APP直接下單，彩食鮮根據(jù)其所需商品完成加工。舉例來說，彩食鮮會將杏鮑菇切成1.5cm×1.5cm的細丁，將土豆切為4mm厚的薄片，而西芹則會以3cm長的切段處理，可以說即成標(biāo)準(zhǔn)。隨后，彩食鮮會利用自動分揀系統(tǒng)快速分裝，交給第三方物流，配送至B端門店。
另外，彩食鮮也是永輝向供應(yīng)鏈上游發(fā)力的重要渠道。根據(jù)永輝集團發(fā)布的2017年半年報來看，彩食鮮的最新動作是由福建彩食鮮食品加工有限公司與九三集團哈爾濱北大荒豆制品有限公司及合資公司管理層，按照42%、40%與18%的比例共同出資人民幣1000萬元，在福州設(shè)立“北大荒永輝福州豆制品有限公司”，負責(zé)運營日加工產(chǎn)能可達10噸的大豆綜合生產(chǎn)線。
據(jù)財報披露，該生產(chǎn)線建成后將可以提供以非轉(zhuǎn)基因大豆為原料的系列豆制品，主要銷售渠道為永輝超市及彩食鮮平臺，銷售范圍則是以福州為中心的閩西北全境。也就是說，永輝將會借助彩食鮮等供應(yīng)鏈公司，深入生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)終端。一方面是為提升永輝的綜合毛利率，另一方面則是為永輝發(fā)力自有品牌，增強商品差異性打下基礎(chǔ)。
打造“平臺型”供應(yīng)鏈
開辟全新價值線
有投資機構(gòu)預(yù)估，永輝近年來在生鮮方面推進產(chǎn)地直采，通過參股星源農(nóng)牧等動作強化上游供應(yīng)鏈，或?qū)⒃谖磥?至5年內(nèi)使生鮮品類毛利率提升至16%，綜合毛利率提升至25%。
從永輝近年來布局供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的諸多動作來看，大體上可以劃分為兩個階段。在2016年之前，永輝主要圍繞打造垂直供應(yīng)鏈、加強海外直采體系建設(shè)，整合區(qū)域供應(yīng)鏈等目的展開布局。例如永輝在重慶建設(shè)以中央廚房為核心的食品工業(yè)體系，推進商品標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)業(yè)化；與聯(lián)華超市、中百集團以及牛奶公司等戰(zhàn)略合作商展開聯(lián)合采購，整合供應(yīng)鏈資源。
通過上述舉措，永輝首先提升了進口蔬果、肉類、海鮮等品類占比，在消費升級的背景下，實現(xiàn)品類優(yōu)化。其次，永輝通過集中采購、原產(chǎn)地直采以及建設(shè)中央廚房等策略，推動精細化運營，提升了供應(yīng)鏈效率。
自2016年后，永輝搭建“平臺型”供應(yīng)鏈的跡象逐漸明朗。首先以永輝云創(chuàng)入股達曼國際為例，此次股權(quán)受讓，成為永輝加碼自有品牌，強化供應(yīng)鏈的重要戰(zhàn)略。《第三只眼看零售》了解到，達曼在全球擁有18000家工廠，對于品牌的認知度遠高于國內(nèi)貿(mào)易商。而他們的采購能力可以做到為企業(yè)精準(zhǔn)訂購四、五件商品，而不是傳統(tǒng)貿(mào)易商動輒一個集裝箱的發(fā)貨量。這也就解釋了，永輝的全球采購優(yōu)勢已經(jīng)為業(yè)內(nèi)所認可，卻還要與達曼在強化供應(yīng)鏈發(fā)方面展開合作。
其次，則體現(xiàn)在永輝云創(chuàng)占股18.75%的蜀海供應(yīng)鏈公司上。據(jù)永輝此前披露，永輝云創(chuàng)將會和蜀海供應(yīng)鏈打造一個集采購加工、信息管理、倉儲配送等全產(chǎn)業(yè)鏈功能于一體的餐飲業(yè)供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺，為第三方餐飲企業(yè)提供完整的供應(yīng)鏈解決方案。然而，永輝在孵化超級物種之前，未曾涉獵餐飲領(lǐng)域，蜀海供應(yīng)鏈也很少出現(xiàn)在永輝主營業(yè)務(wù)中。
但在今年7月，日資便利店巨頭7-ELEVEN在北京部分門店中上預(yù)包裝生鮮產(chǎn)品。其中蔬菜和蔬菜半成品經(jīng)銷商均為蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司。一位研究永輝多年的投資人告訴《第三只眼看零售》，彩食鮮與蜀海的業(yè)務(wù)模式較為相似，由蜀海輸出的半成品食材，不排除彩食鮮參與的可能性。
在此基礎(chǔ)上，永輝進一步提升即食類生鮮占比，籌建重后臺的中央廚房，完善生鮮物流中心建設(shè)，同時提升其標(biāo)準(zhǔn)化加工能力。目前來看，均是為鋪設(shè)供應(yīng)鏈平臺做好準(zhǔn)備。而彩食鮮便是上述戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)，未來發(fā)展成熟，或?qū)⒊蔀橛垒x的獨立盈利點。
云商布局B2B2C
零售商轉(zhuǎn)型出現(xiàn)三大落點
“受當(dāng)前消費習(xí)慣制約，彩食鮮主營預(yù)包裝生鮮產(chǎn)品的B2B業(yè)務(wù)，想做好并不容易。但永輝有企事業(yè)單位訂單基礎(chǔ)，能夠保障其自我造血。隨著90后、00后成為消費主力，對價格的敏感度降低，強調(diào)方便快捷免挑選，彩食鮮未來的生命力便值得期待?！蹦沉闶鄹吖茉u價稱。
這是因為，生鮮標(biāo)品化意味著“觸網(wǎng)”的可能性增大。永輝首先可借助彩食鮮，為永輝生活A(yù)PP供應(yīng)生鮮產(chǎn)品。目前來看，永輝生活A(yù)PP是以“門店即倉儲”模式運營，這在一定程度上限制了消費者的選購范圍。但如果建設(shè)獨立倉儲系統(tǒng)，在提高成本的同時，可能降低配送效率。為此，通過彩食鮮上線B2B2C業(yè)務(wù)，或許是永輝的解決方案之一。
其次，永輝通過蜀海供應(yīng)鏈、達曼國際、彩食鮮以及“尋找田野”等供應(yīng)鏈體系，逐漸搭建起一個可對第三方企業(yè)開放的供應(yīng)鏈平臺。從永輝自身來看，上述戰(zhàn)略有助于其轉(zhuǎn)型為平臺式、共享式企業(yè)，在傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)近乎天花板的情況下，永輝超市也不可能一直保持雙位數(shù)增長。也就是說，這是其布局未來零售業(yè)的關(guān)鍵一步。
從零售行業(yè)來看，大潤發(fā)、物美等零售商均上線電商平臺。雖然在運營初期，多是為布局到家服務(wù)，提升顧客體驗，同時分割線上流量。但據(jù)《第三只眼看零售》與幾位零售高管交流，有資本、有能力的大型連鎖零售企業(yè)，并不排除搭建“開放性平臺”的可能。
舉例來說，物美多點正在成為一個實體店數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)化的解決方案提供商。它針對實體店“痛點”研發(fā)出電商系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、促銷引導(dǎo)系統(tǒng)、門店揀貨及配送系統(tǒng)等解決方案，根據(jù)與實體店合作深度的不同輸出不同系統(tǒng)。
為此，《第三只眼看零售》認為，零售行業(yè)趨于線上線下一體化，未來或?qū)⑿纬梢粤髁咳肟?、配送體系和團隊為特色的平臺型供應(yīng)商、以產(chǎn)品、運營、連接器為賣點的中臺提供者，以及以供應(yīng)鏈、商品為代表的后臺制造商。因為優(yōu)勢不同，三者之間互相鏈接，合作空間較大，同時也成為其切分中小型商戶的差異化競爭力。
