幾十年一成不變的經(jīng)銷體系，在B2B平臺入局后正經(jīng)歷革新。
以前，產(chǎn)品從工廠到社區(qū)便利店像極了一場驚心動魄的歷險。區(qū)域經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、三級批發(fā)商，甚至更多，產(chǎn)品經(jīng)過數(shù)次倒賣、加價，縮短了保質(zhì)期，還冒著中間被假貨頂包的風險才能擺上便利店的貨架。
過去，經(jīng)銷商從品牌商手里接過產(chǎn)品的時候心里總是打著小鼓。什么時候這批貨能全部發(fā)出去騰出倉庫？什么時候這批貨的成本能挪出來？萬一回不了本又在哪里找補？
那時，批發(fā)商給便利店的商品都是一口價，店主們不知道商品的成本是多少，不知道商品在流通輾轉(zhuǎn)間漲了幾倍價錢，也不知道進這批貨能給小店帶去怎樣的收益。
低效、陳舊的線下經(jīng)銷在線上B2C電商一片繁榮的映襯下略顯蒼涼破敗。直到四、五年前，各類B2B資源整合平臺看到這片莽原，紛紛入局大刀闊斧，圈地翻牌，曾經(jīng)庸碌的行業(yè)模式搖身一變成了新的創(chuàng)業(yè)商機，掌合天下就成長于這波創(chuàng)業(yè)流。
2013年成立，2015年注冊品牌，掌合天下以掌合商城為依托切入超市用戶后成了最早一批的B2B電商平臺?！耙婚_始我們對市場有很大的信心，通過砸錢補貼做促銷，吸引超市用戶來平臺訂貨，雖然我們是虧損的?！闭坪咸煜翪OO查九蘭告訴品途，從開始到現(xiàn)在，砸錢圈市場成為每個入局者的標配。
為小店和經(jīng)銷商提供交易平臺，到門店翻牌和做物流配送，獨創(chuàng)城市合伙人機制，掌合天下在這3年多的各種嘗試中發(fā)展迅速，也在總結(jié)痛點。
數(shù)據(jù)顯示，掌合天下業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)27個省近900個城市，入駐供貨商超4萬余家，服務(wù)了80多萬家超市終端。整個發(fā)展過程中“踩坑”不可避免。
“起初市場不理性，我們踩了很多坑，大家一起砸錢做市場惡性競爭很激烈，超市總會比較價格再決定進貨渠道，但我們整個的成本結(jié)構(gòu)是不可逆的，我們的促銷、砸錢、降價是不可持續(xù)的，這個過程一度讓資金鏈壓力很大?！?/p>
砸錢只是培育用戶的過程，讓用戶形成通過平臺訂貨的習慣，現(xiàn)在大部分超市已經(jīng)有了網(wǎng)上訂貨的需求。掌合過去在全國超市做了2萬多家翻牌，查九蘭表示這一非痛點業(yè)務(wù)已經(jīng)暫停，“做翻牌的那么多，宣傳打出去了，但后續(xù)沒有做的太好的，問題出在供應(yīng)鏈上，一定要有強大品類的供應(yīng)鏈做支撐”。
目前，掌合天下的重心放在云倉供應(yīng)鏈服務(wù)上，終點門店加盟或改造，都由我們專業(yè)的連鎖公司負責運作。
2015年，掌合天下獲得湖畔山南基金投資7500萬元，次年被大集網(wǎng)貿(mào)和海航商業(yè)收購并獲得7.6億元戰(zhàn)略投資。彼時，作為供銷大集旗下“鋪、網(wǎng)、集、鏈、投”發(fā)展戰(zhàn)略中的“一張網(wǎng)”，掌合天下于兩年前就想發(fā)力的統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)也開始落地。
今年7月，掌合云倉陸續(xù)落戶天津、陜西、黑龍江等地，8月，江蘇徐州地區(qū)也宣布建倉計劃。掌合天下官網(wǎng)信息顯示，掌合云倉今年要在全國布局75－100個云倉，總面積突破100萬平方米?！跋Ｍㄟ^云倉的模式做有效整合上游體系，為廠商、經(jīng)銷商、代理商、門店提供供應(yīng)鏈服務(wù)?！辈榫盘m說到。
快消品行業(yè)市面上現(xiàn)有的倉儲可以分為兩類——一類是京東、惠民等自建自營大倉儲，一類是區(qū)域經(jīng)銷商分散的小倉儲。掌合云倉要整合的正是后者的分散存儲，這類倉儲存貨品類單一，自主配送時效性低，成本也高，第三方配送在接到供應(yīng)商訂單后需要去不同倉庫提貨，導致取貨出庫時間翻倍，不能有效優(yōu)化人力、車輛等投入成本。
查九蘭把一條完整的鏈條比作一個啞鈴，上游的供應(yīng)商體系重，下游的零售體系也重，中間是貨物流、資金流，平臺抓住中間的供應(yīng)鏈就有了舉起啞鈴的可能，中間的效率提升是支撐兩端增加盈利的基礎(chǔ)。
掌合云倉的推出就是瞄準了國內(nèi)線下傳統(tǒng)的小農(nóng)式分散供應(yīng)鏈體系，目的在于進行集約化、整合化的運營。
“一起來做”是掌合云倉的特點之一，采用合資聯(lián)營的方式與區(qū)域經(jīng)銷商合作，各自投入一定成本，掌合控股，最終利益共享，多方受益。人力、物力、財力等重投入的線下云倉落地計劃也就分為“合營”、“自營”兩種模式。
第一，當?shù)卮蠼?jīng)銷商已有的倉庫。大倉的投入成本巨大，庫存體量大，資金流動須有保障，在運轉(zhuǎn)順暢的基礎(chǔ)之上利用集約化思維，合資經(jīng)營，可以在一定程度上將存量轉(zhuǎn)化為原有倉的營收增量。
第二，在小倉庫基礎(chǔ)上擴倉。面對沒有可以直接合作的大倉情況，可以根據(jù)當?shù)氐呢浳锪魍ㄇ闆r、零售供應(yīng)現(xiàn)狀對已有的小倉儲進行擴倉，比如在原有基礎(chǔ)上配置高位貨架和自動化裝備等。
第三，租賃倉。在以上條件均不具備時，則由掌合出面去當?shù)刈赓U規(guī)模適中的倉庫，用來存儲、管理當?shù)亟?jīng)銷商的貨品。
第四，政策性云倉。云倉本身具有產(chǎn)業(yè)聚集、物流源、產(chǎn)業(yè)源屬性，在供給側(cè)改革中，地方政府有提供免費倉庫權(quán)限，而這類倉可以為經(jīng)銷商開放三年的免費存儲，只收取其中的物流費用，會吸引大量經(jīng)銷商入庫，隨即形成區(qū)域整合。
不破壞原有傳統(tǒng)的供應(yīng)體系，以第三方身份介入，帶著資本、運營經(jīng)驗、技術(shù)驅(qū)動去承擔多品類突破的風險，消化前期虧損，讓經(jīng)銷商騰出手腳和廠家專心做終端維護。捋順產(chǎn)業(yè)鏈條的同時提高鏈條中個體的工作效率。
在查九蘭看來共享云倉模式之所以實操，正是因為有太多“為什么不”的理由。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商總是將盈利點定位在貨品分發(fā)的量和差價上，將成本定位在倉庫中的分揀人員以及貨品郵寄的配送費上，其余的車輛成本、折舊成本、倉儲風險則是估算一個大概的損耗率，再折合得出一個模糊的盈利區(qū)間。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商的小倉庫存儲的貨物品類單一，但對應(yīng)的小商超卻十分分散，要想提供一個不落送貨上門的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必定面臨著高昂的出車成本、人力成本，還不能有效解決效率低下的問題，幾天配送一次是常態(tài)。
“原來人家是三天一配送，我們落成的云倉是一天三配送?！辈榫盘m一語道破這其中的差異化。
面對分散的十余家小商超，突破單一品類的云倉可以實現(xiàn)高飽滿度的出車，一次完成同時供貨，效率提升了，履約成本也降下來了，新盈利點也就省出來了。合作建倉，一起分成，云倉和經(jīng)銷商都能分一杯羹。
實現(xiàn)集約化盈利的同時，整合化消解了很多經(jīng)銷商對下游“重”的憂慮。倉儲是實打?qū)嵉馁Y金投入，是每個經(jīng)銷商自己供應(yīng)鏈條風險最大的一環(huán)，云倉剛好承擔了這一風險。
標準的倉儲管理流程、專業(yè)的倉庫信息化運作，通過一整套的系統(tǒng)打通供應(yīng)商押批，每個供應(yīng)商都清楚知道自家的商品在云倉的哪一個儲位，每天出貨量、出貨頻次以及財務(wù)結(jié)算都對其公開。
倉儲物流服務(wù)幫助節(jié)約成本、承擔風險，金融服務(wù)提高經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)能力。在供應(yīng)鏈條中，經(jīng)銷商有倉儲之重，還有資金之重，充足的現(xiàn)金流是經(jīng)銷商獲得盈利的基礎(chǔ)。2016年，掌合天下推出掌合金融服務(wù)，入駐云倉的經(jīng)銷商可以獲得倉儲質(zhì)押式金融服務(wù)，能以很低的利息獲取投入資金，從而實現(xiàn)周轉(zhuǎn)。
而零售供應(yīng)鏈高頻的資金周轉(zhuǎn)率和云倉很強的貨物處置能力、倉單質(zhì)押能力又能為云倉本身帶來盈利點。
“云倉不是持續(xù)性投入的項目，經(jīng)銷商入倉后會形成穩(wěn)定周轉(zhuǎn)，也就有了穩(wěn)定的財務(wù)模型，已經(jīng)明白了錢從哪里掙，即使前期是虧損的，兩三年也能收回成本，剩下的投入就是常規(guī)維護和根據(jù)業(yè)務(wù)量進行的拓倉投入。”對于云倉未來的盈利問題，查九蘭并不擔心。
云倉整合了上游的經(jīng)銷商，而零售終端缺的是SKU充足的供應(yīng)鏈體系。查九蘭說，“云倉不應(yīng)該僅僅是整合，格局太小，而是要逐漸開放，向所有的零售終端開放，讓想賺零售端毛利的人都沒有顧慮地開店。”
掌合天下做平臺起家，也曾周旋于各類一線的快消品中，這些品牌對平臺有著絕對的支配作用，是查九蘭口中如來佛祖的手掌。
行業(yè)現(xiàn)狀是這些一線品牌大都囿于品類單一而在求變，研發(fā)新品、投入營銷，但依然難挽營收下滑的頹勢。在消費升級大環(huán)境下，市場對新品類商品的進入是歡迎的，更好、更多、更符合消費者需求的產(chǎn)品是未來趨勢，矛盾的是，新品牌的落地沒有線下著力點。
在今年發(fā)力云倉之前，掌合已經(jīng)推出云工廠，旨在解決國內(nèi)的新生品牌，包括中小品牌、新生品牌、互聯(lián)網(wǎng)品牌，為它們提供銷售入口。
在此之前，云工廠只是線上入口，并沒有倉儲支持。查九蘭介紹稱，在云倉計劃落地后，對于納入云工廠的新品牌，可以發(fā)貨到一部分倉庫，做重點營銷，再去超市試銷，快速鋪貨，得到第一手的零售效果反饋后就能把產(chǎn)品分配給具體倉庫的經(jīng)銷商去驗證市場效果，從而再推廣到后面的代理商，這是掌合在上游為新品牌服務(wù)能力的體現(xiàn)。
對于下游零售端而言，也具備新品成長的優(yōu)勢。傳統(tǒng)的小商超老板為了安全只會賣舊不賣新，同時，他們也沒有多余的精力去捕捉新的商品，但是伴隨著越來越多的資本進入便利店市場，競爭日益激烈，小店貨品有40%的定制精品就是競爭優(yōu)勢，不管是新品還是老熟臉。選擇進入便利店的消費者不會為一罐可樂去五公里開外的大超市。
“我們判斷有大量的新品要出現(xiàn)，走入線下，現(xiàn)在商品的改造升級現(xiàn)象已經(jīng)非常突出，未來誰能把握更多優(yōu)質(zhì)的新生品牌，也就有了更大的競爭價值?！?/p>
云倉、云工廠做的都是服務(wù)，不論是對持有舊品牌經(jīng)銷商的集約化整合，還是將新品牌推向市場優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條、豐富產(chǎn)品種類。
品途：掌合天下在零售端是怎么運作的？
查九蘭：對門店來說，我們有專業(yè)的酷鋪便利店公司來做，一方面是整合聯(lián)營投資區(qū)域連鎖便利店公司，還有就是品牌加盟的方式。我一直強調(diào)，就目前中國快消品現(xiàn)狀來看，B2B是B2B，零售是零售，合在一起哪個都不專業(yè)，中間供應(yīng)鏈的利潤跟批發(fā)的利潤、零售的利潤不能打包，一定要分開，現(xiàn)在我們就做云倉和做零售分開獨立進行，酷鋪專門做零售端，其直營的店分布在上海、華東地區(qū)、西部地區(qū)、華中地區(qū)。
品途：掌合云倉目前的庫存周轉(zhuǎn)情況是怎樣的？
查九蘭：云倉要盈利的話，必須要做好庫存周轉(zhuǎn)，這取決于進來的商品類型，這里要進行分類。副食、休閑食品、日雜百貨等是配送周期比較慢的，屬于存儲貨，存儲的價格和配送的價格要分開來談；酒水飲料類的一線快消品能做到10天左右有一個波次，進一批、走一批，有存放這種周轉(zhuǎn)率高的周轉(zhuǎn)倉；還有一種是大批商要發(fā)給二批商和KA的存貨，這部分的發(fā)貨量比較大，周轉(zhuǎn)相對不會太快，但是收費的標準也不一樣。
品途：掌合云倉一直在突出供應(yīng)鏈服務(wù)能力，在推行業(yè)發(fā)展方面怎么體現(xiàn)？
查九蘭：很多手里資金周轉(zhuǎn)正常的大批商把貨品分發(fā)給二批商的重要目的是為了盡快回籠資金，同時給二批商們一點利潤空間，但其實在這個行業(yè)鏈條中，最好的模式是大批商直供終端，我們在這個變化的過程中起到的是推動作用。
我們有專門針對新品牌的云工廠，給更小的二批商去帶新品牌打市場，跟品牌一起成長，這個過程在推動小披商成長為大批商，也在淘汰能力弱的小批商，從而縮短供應(yīng)鏈，讓經(jīng)銷商、二批商、小批商在各自的位置進行優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。
