寫在前面的話
“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。當(dāng)下不少人拿著這句話在消費樂視的同時，汽車后市場行業(yè)中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們又是何等滋味呢？養(yǎng)車無憂，車螞蟻已經(jīng)先走一步，還有不少拿過大額融資的企業(yè)明著暗著也都在收縮業(yè)務(wù)準(zhǔn)備過冬。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，資本寒冬是假，缺少新的概念和業(yè)務(wù)發(fā)展困難是實。
若大的汽車后市場，號稱是萬億市場規(guī)模，幾年下來至今還未出現(xiàn)寡頭也確實是事實，甚至可以略帶悲觀的說，或許連明顯的市場端倪都還不曾出現(xiàn)過。
至此，筆者認(rèn)為每一個汽車后市場的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者都需要反思。
作者 | 異教徒
互聯(lián)網(wǎng)用“輕模式”引爆市場
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，最為擅長的是通過技術(shù)手段和運營手段來打造網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，其價值主張基本以技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動為核心，一般也不屑于做saas之類的“行業(yè)軟件”，而更傾向于“輕模式”的產(chǎn)品來引爆市場。
所以最早出現(xiàn)的模式基本圍繞“大眾點評”，“團(tuán)購”為主，即便2013年伴隨著o2o概念的興起，基本也以圍繞“輕模式”為主，同期還有工具型、垂直社交和資訊類的等產(chǎn)品問世。
在早期確實很容易包裝出各種概念，加上汽車后市場尚未被開墾，乍看之下充滿無限想象。
配件供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)一步摸索的門票
而在實際業(yè)務(wù)進(jìn)行中，似乎并沒有想象的順利，所以為了更好的切入到業(yè)務(wù)流程中同時想象盈利，或是續(xù)命2VC，供應(yīng)鏈的問題浮出水面。
當(dāng)然同期也有人拋出觀點，即o2o模式的競爭壁壘只有更加重度的切入到整個交易環(huán)節(jié)中去，把控的環(huán)節(jié)越多，壁壘也就越高。
這究竟是一碗毒雞湯還是真理可能尚需時日來證明，但配件供應(yīng)鏈的有無確實成為了汽車后市場進(jìn)一步摸索的門票。
而供應(yīng)鏈中涉及信息流、資金流、物流，假設(shè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)解決了信息流，那么剩下的資金流和物流，就不是一般中小型玩家可以想象的。
當(dāng)然，因此也攔截了大量的后來者，如果不具備資本和資源的優(yōu)勢，只能與其他“輕模式”的初級玩家歸并在一起同質(zhì)化競爭。
同期也出現(xiàn)了不少主打供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，上手直接以重模式重資本的形式進(jìn)行高舉高打，在規(guī)模發(fā)展的效率上確實擲地有聲！
而后不論是2C的后市場電商還是2B的汽配供應(yīng)鏈企業(yè)為了提升盈利水平，都殊途同歸的走到了汽修連鎖面前。
我們暫且不論當(dāng)前扎堆開連鎖門店是不是慣性地頭痛治頭，腳痛治腳。但一路走來，手上已經(jīng)攥著進(jìn)階后市場的門票，眼看就要就差把服務(wù)施工環(huán)節(jié)打通，把控所有環(huán)節(jié)，但眼下的連鎖門店不論是直營還是加盟又是一個重量級的環(huán)節(jié)。
總的來說，以商業(yè)模式的視角來回顧汽車后市場的創(chuàng)業(yè)歷程，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言可以說是一步一步地，不得不變重。任何一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，很難想象后市場創(chuàng)業(yè)實質(zhì)上就是重新梳理行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)。
如果汽車后市場最初的設(shè)想是“互聯(lián)網(wǎng)+后市場”，那現(xiàn)在儼然已經(jīng)是“后市場+互聯(lián)網(wǎng)”，從結(jié)果來看倒也意外的響應(yīng)了克強總理在15年提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的號召。
而從模式的演變來看，多少也有些讓人噓唏，因為結(jié)論是非常清晰的，即純粹的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品是很難在汽車后市場占有一席之地的，而是需要借助網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品去整合上下游甚至更多，所以要想生存只能變得更“重”。
在這一波浪潮中，很多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)可能選擇性忽略了一個事實，其實業(yè)內(nèi)是有很多優(yōu)秀的“傳統(tǒng)”企業(yè)的，或是連鎖或是單店都經(jīng)營狀況良好，并且他們不見得就一定是低效并且焦頭爛額地經(jīng)營著，當(dāng)然更多的車主也并不見得做個常規(guī)保養(yǎng)就等同于跳進(jìn)火坑。
末了一看，打著互聯(lián)網(wǎng)旗號的后來者們最后依舊還是干著“傳統(tǒng)”的活，那么互聯(lián)網(wǎng)的價值何在？
首先，它得是最基本的 “工具”，至少是提升某些環(huán)節(jié)效率的工具；
其次，再是回歸互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，應(yīng)該是一個“鏈接器”，鏈接上下游；
最后，它必須得是車主或者終端門店感受價值差異化的“入口”；
而“價值差異化”是面對市場競爭環(huán)境的必然環(huán)節(jié)，同時就目前市面上的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品而言，筆者認(rèn)為依舊還有巨大的挖掘空間，偌大的移動互聯(lián)網(wǎng)紅利似乎也并沒有帶給汽車后市場些許改觀。
事實上，除去重要但同質(zhì)化嚴(yán)重地配件銷售，依舊還有許多對于車主和終端門店而言非常實際的場景，都是可以用互聯(lián)網(wǎng)來解決的。
例如到店施工的車主突然被告知這個配件需要更換，那個也要換，到底是否可以相信？如何驗證？甚至被技師“恐嚇”了怎么辦？
再例如，車輛故障但是故障原因尚未明確，是去4s修理還是去修理廠呢？是否有解決辦法？只要稍作換位思考，站在車主的角度上就能感知到這些場景要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比app上買個機油機濾，洗車便宜幾塊錢來的有價值的多。
如果把車主的消費需求和一些特殊場景產(chǎn)生的消費心理按照馬斯洛的需求層次理論來整理，目前市面的主要玩家觸及到的基本還停留在最底層。
所謂的垂直不垂，細(xì)分不細(xì)，由此也可見一斑。
當(dāng)然，這些問題確實不容易解決！因為對于一個有一定學(xué)習(xí)成本并且門檻較高的行業(yè)來說，業(yè)內(nèi)所有大小經(jīng)營者的經(jīng)營工作從結(jié)果來看都殊途同歸，本質(zhì)是讓經(jīng)營對象建立信任的過程。
而“互聯(lián)網(wǎng)”在兩者之間應(yīng)該是起到加速和放大的作用，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的作用應(yīng)該是借助當(dāng)前最新技術(shù)切入到業(yè)務(wù)的“最實處”，當(dāng)然這也取決于企業(yè)對于行業(yè)的認(rèn)知和業(yè)務(wù)的切入點。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對生態(tài)內(nèi)利益再分配
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言切入后市場，因為不直接擁有某個生態(tài)環(huán)節(jié)，所以往往都是“借雞下蛋”，在經(jīng)營過程中看似是在玩“雞和蛋”的游戲，本質(zhì)上是對生態(tài)內(nèi)的各個利益環(huán)節(jié)進(jìn)行利益再分配。
而又區(qū)別于電商平臺，因為其把控了流量入口和銷售環(huán)節(jié)，甚至是倉儲發(fā)貨等服務(wù)環(huán)節(jié)，所以電商平臺降低了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營成本，也帶去了實實在在的利益，自然而然對商家就有很強的議價權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“服務(wù)環(huán)節(jié)”薄弱
但后市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把控不了服務(wù)環(huán)節(jié)，但是想要帶給車主帶去更好的服務(wù)，那就要考慮終端門店利益，諸如此類還有配件廠家和經(jīng)銷商之間的利益，配件經(jīng)銷商和終端門店之間的利益等等。
業(yè)務(wù)越寬觸及的利益也就越多，想要幾碗水都端平，成本和代價自然就小不了。
這也是為什么后市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不得不越來越重的原因，因為只有至少某一環(huán)節(jié)帶去更多的利益，自身才能有一席之地。
當(dāng)然也可以與時俱進(jìn)的說，這正是當(dāng)下的“新零售”，借助互聯(lián)網(wǎng)等信息化工具為終端門店賦能，提升終端門店的經(jīng)營能力。
然而去衡量這個過程工作的方式和指標(biāo)，筆者認(rèn)為在出發(fā)點上可能就出現(xiàn)了問題。
互聯(lián)網(wǎng)為終端賦能，不可只看“交易規(guī)?！?/strong>
因為評估互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值的時候，除去不得不考慮的利潤，最主要的焦點都放在交易規(guī)模。
當(dāng)然這也無可厚非，但是卻忽略掉了更為重要的過程指標(biāo)。
例如，每個車主用戶的平均收入，收入越高就意味著用戶的粘性越高，訂單成本也就越低，整個消費體驗也就越好，服務(wù)把控自然也就越到位；
如果是2B的供應(yīng)鏈企業(yè)，包括用戶的平均收入，重點還要考量到底讓每個終端門店降低了多少采購成本，還有帶給終端門店多少訂單，多少收入，這些決定了終端門店的粘性。
只有這些數(shù)字才能真正的客觀反映這家后市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的行業(yè)地位和市場價值，而一味的追求交易規(guī)模，只會讓企業(yè)往電商和傳統(tǒng)批發(fā)生意發(fā)展，前者容易成為坡腳的垂直電商，后者不具備投資價值，這都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不愿意看到的結(jié)果。
如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能把生態(tài)內(nèi)其他環(huán)節(jié)的利益當(dāng)作自己的利益，又何必非要一個個涉足自己不擅長的領(lǐng)域呢？
筆者作為一個互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，本著“有錯就要認(rèn)，挨打要立正”的態(tài)度對于在這個行業(yè)中所經(jīng)歷的進(jìn)行反思，正是出于對這個行業(yè)的熱愛和好奇，同時也向同行們深深的表示致敬，不論是還在繼續(xù)奮斗或是離開。
正因為有這幫家伙，這個封閉的、傳統(tǒng)的行業(yè)已經(jīng)不知不覺產(chǎn)生了很多變化，或許這些變化還沒有直接以行業(yè)巨頭的形式出現(xiàn)，但是筆者堅信：
黑暗終究會過去，黎明一定會到
