作為汽配供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，擁有百萬級SKU的中馳車福在線下倉儲建設(shè)和服務(wù)終端汽修廠數(shù)量等方面都處于領(lǐng)先地位；在庫存周轉(zhuǎn)方面，易損件大概一月周轉(zhuǎn)一次，車型件較慢，還有較大提升空間；B2R模式，對其獲客能力的提升隨著項(xiàng)目推進(jìn)越來越明顯；人效和信息化水平的提高是一場持久戰(zhàn)；基于以上分析，我們整體看好中馳車福前期積累和未來發(fā)展。
二級市場汽配股最近漲勢驚人，就在上周，敏實(shí)集團(tuán)、福耀玻璃和耐世特等股價均創(chuàng)新高，本周汽配電鍍零配件供應(yīng)商信邦控股即將登陸港股主板。
受資本追捧的背后，與汽配行業(yè)上市公司整體盈利維持較高增長的狀況很吻合。
折射到一級市場汽配行業(yè)，雖然這條賽道還未跑出百億估值公司，但各路玩家擴(kuò)張的步伐明顯在提速。
中馳車福連接線下汽配零售商，康眾汽配開啟代理門店模式，以及汽車超人定增27億獲批，這些市場積極信號的釋放，都在助推這個行業(yè)往前更進(jìn)一步。
以下，愛分析將從中馳車福的業(yè)務(wù)模式、市場策略、運(yùn)營狀況等方面，對公司進(jìn)行重點(diǎn)解析，有助于分析汽配行業(yè)市場格局以及未來走勢。
張后啟，中馳車福創(chuàng)始人兼CEO，早年在美國工作時，通過比較中美兩國社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)差異，判斷當(dāng)初正處于市場經(jīng)濟(jì)初級階段的中國，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都是分銷主導(dǎo)的商業(yè)模式，而歐美市場已經(jīng)走完整合，進(jìn)入連鎖化商業(yè)模式。
分銷模式下，行業(yè)市場份額高度分散，中間環(huán)節(jié)雜亂不堪等因素，制約著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和成熟，在研究了餐飲、醫(yī)藥等行業(yè)后，張后啟偶然發(fā)現(xiàn)汽車行業(yè)的機(jī)會，并創(chuàng)立中馳車福。
作為汽配供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，中馳車?？车糁虚g環(huán)節(jié)，直接打通上游配件廠商和終端修理廠。
在后端產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)，通過與博世、飛利浦、蓋茨、TRW、日聯(lián)、輝門等數(shù)百家國內(nèi)外知名零部件企業(yè)合作，中馳車福對品牌配件（易損件和車型件）集中采購。
在前端銷售環(huán)節(jié)，中馳車福一方面通過B2B自營方式直接觸達(dá)下游修理廠，減少中間環(huán)節(jié)；另一方面，通過B2R（Retailer，零售商）模式鏈接全國地市級的零售商，通過R端下沉覆蓋更多地縣級汽修廠。
之所以要發(fā)展B2R模式，愛分析認(rèn)為主要基于以下兩點(diǎn)原因：
第一，類似于淘寶和京東紛紛在城市社區(qū)和農(nóng)村開設(shè)線下服務(wù)站的邏輯，新零售時代渠道需要下沉。中馳車福除了在線上搭好商城平臺，完善線下倉儲物流等供應(yīng)鏈體系，還需要借助地縣級零售商深度覆蓋全國特別是三、四、五級區(qū)域的修理廠，汽配行業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)人群仍然占大多數(shù)；
第二，靠地推等方式獲客成本太高，效率卻不匹配，中馳車福需要利用杠桿來提升汽修廠會員數(shù)，這里的R就是中馳車福寄予厚望的杠桿。
B2R模式上線一個多月，已簽約100多家R端。目前平臺汽修廠會員近5萬家，而全國有40多萬家汽修廠，中馳車福CEO張后啟預(yù)計今年R端可以合作2000家，平臺汽修廠突破10萬家。
國內(nèi)汽車配件SKU種類繁雜，目前已超5000萬，而京東2014年在美國上市時對外披露的商品SKU總數(shù)是4020萬。汽車配件SKU復(fù)雜度甚至超過了綜合電商平臺。面對如此高的復(fù)雜性，汽配SKU量級是影響平臺類企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。
首先，在需求端，擁有更多汽配SKU的企業(yè)可以更好的滿足下游汽修廠對配件的需求，這是從量變到質(zhì)變的基礎(chǔ)；
其次，在供給端，采購SKU更多的企業(yè)可以有效提升對上游供應(yīng)商的話語權(quán)，多元化采購的靈活性也更強(qiáng)；
最后，SKU數(shù)量多寡側(cè)面反映的是企業(yè)的綜合實(shí)力，從上游供應(yīng)商的合作到下游汽修廠的銷售，作為平臺方，能否做好需求管理，是對企業(yè)競爭力的考驗(yàn)。
中馳車福平臺現(xiàn)有SKU在100多萬，張后啟預(yù)計到今年底平臺SKU總量將超過500萬，增加的400萬SKU是車型件。相比之下，美國汽配零售行業(yè)四大巨頭中，擁有SKU最多的NAPA，有40多萬種，其它三家（AutoZone、O’Reilly和Advance Auto Parts）分別在10-20萬。
維修配件包括易損件和車型件，其中易損件幾乎是國內(nèi)外做汽配零售企業(yè)的首選和標(biāo)配，而車型件由于相對標(biāo)準(zhǔn)化程度和消費(fèi)頻次都較低，但對倉儲物流等供應(yīng)鏈體系要求較高，考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合實(shí)力。
除開展自營商城業(yè)務(wù)外，中馳車福還有類京東商城POP店或淘寶的交易撮合業(yè)務(wù)，主要針對拆車件和積壓件，配件類型以原廠件為主。
拆車件的優(yōu)勢在于，修理廠可以以極低的價格采購，經(jīng)過翻新處理，再以較高的價格出手。特別是針對高端車，差價非常可觀；而對于積壓件，其實(shí)主要是給4S清庫存，同時滿足部分車主對原廠件的需求。
中馳車福在全國已建立20多個區(qū)域中心倉，并在今年完成上千個分倉布署，業(yè)務(wù)覆蓋近30個省。中國目前有300多地級市和近3000個縣，也就是說，中馳車福的分倉覆蓋了汽車保有量大的大多數(shù)市區(qū)和縣城。
建倉的邏輯是自上而下，每個中心倉覆蓋周圍300公里，服務(wù)下級50個分倉供貨需求，每個分倉覆蓋周圍5-10公理的上百個維修廠。在所進(jìn)駐城市中，平均每個縣有1個分倉，地級市的分倉一般需要有2-3個。受制于交通狀況和用戶需求，一線大城市的布點(diǎn)情況比較特殊，比如北京有26個分倉。
分倉的存貨以易損件為主，不超過10萬個SKU。中心倉除給分倉補(bǔ)貨的易損件外，還有車型件。通過自建物流體系，中心倉到分倉保證24小時送達(dá)。
此外，更加低頻的長尾配件，則存放在廠商庫。當(dāng)終端修理廠下單后，按單交付，從廠商庫逐級派送。
中馳車福旗下子公司量子金福在2016年成立，目前主要服務(wù)于中馳車福，提供支付、結(jié)算及供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)等整套解決方案。
量子金福的資金端來源于戰(zhàn)略合作的平安銀行，2016年10月啟動之初即獲得數(shù)億元初始授信。
在風(fēng)控方面，中馳車福通過平臺積累的交易數(shù)據(jù)為下游修理廠授信，提高平臺交易效率。試水半年來，修理廠平均貸款期限在1-3個月，筆均3000元，貸款余額在千萬級。
中馳車福2016年銷售額為20億元，其中自營產(chǎn)品雖然只占總SKU的20%，但是卻拿下總銷售額80%。原因如下：
1. 易損件客單價雖然較低，但屬于高頻產(chǎn)品，銷售額占比30%；
2. 車型件雖然交易頻次較低，但是客單價較高，直接拿下50%銷售額；
在毛利率方面，易損件的毛利率在10%以上，車型件的毛利率比易損件較高，在20-30%。拆機(jī)件和積壓件由于是撮合模式，平臺會收取10%服務(wù)費(fèi)。
按照張后啟的說法，公司整體業(yè)務(wù)未來最多保持15%毛利率，一方面，張后啟認(rèn)為這是做好汽配供應(yīng)鏈一站式服務(wù)平臺的本份，另一方面，則是為了打消上游廠商擔(dān)心平臺做大后，反制上游的顧慮。
反觀美國四大巨頭動輒50%的高毛利率，而且每年還在穩(wěn)步增長。除去本身規(guī)模效應(yīng)帶來的效率提升，還通過大量壓貨，倒逼生產(chǎn)廠商降價的方式，降低自身的采購成本。
愛分析之前調(diào)研的AutoZone（關(guān)注愛分析ifenxi，回復(fù)“AutoZone”查閱），其話語權(quán)的強(qiáng)大還體現(xiàn)在應(yīng)付賬款額度甚至超過了存貨，也就是說，AutoZone所有存貨都是“賒購”。
類似這種流通商遏制上游的現(xiàn)象，對于零部件廠商來講，肯定不希望在中國市場重演。所以，中國汽配零售企業(yè)的做法是通過提升庫存周轉(zhuǎn)等運(yùn)營效率來生存發(fā)展。
愛分析將從規(guī)模、庫存周轉(zhuǎn)、獲客能力、人效以及信息化水平等五個維度，對中馳車福做出評價：
1. 規(guī)模
從平臺SKU種類、線下倉儲數(shù)量、終端汽修廠數(shù)量以及銷售額來看，中馳車福在汽配行業(yè)排名第一；
2. 庫存周轉(zhuǎn)
不同于國外用庫存搏賬期和采購成本的策略，國內(nèi)在與上游供應(yīng)商話語權(quán)不強(qiáng)的現(xiàn)狀下，需要持續(xù)不斷優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)來提升整體運(yùn)營效率。
中馳車福在自營產(chǎn)品中，易損件大概一月周轉(zhuǎn)一次，車型件周轉(zhuǎn)較慢，未來還有較大的提升空間。
當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)降至一月以內(nèi)時，如果上游廠商的賬期有1個月，則貨物的周轉(zhuǎn)不需要額外流動資金，將會大大提高運(yùn)營效率，目前中馳車福依然處于領(lǐng)先地位。
3. 獲客能力
終端修理廠的數(shù)量，是做B2B平臺企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之一。受限于地推獲客成本高企的困境，中馳車福B2R模式的順利推進(jìn)將會數(shù)倍提升獲客的能力，按照目前項(xiàng)目推進(jìn)的速度發(fā)展，年底終端修理廠數(shù)量增長一倍還是很可期的。
4. 人效
除了規(guī)模本身體量大帶來的先發(fā)優(yōu)勢，人效在衡量公司的運(yùn)營效率方面也是很關(guān)鍵的因素。
百萬量級SKU和線上全流程供應(yīng)鏈服務(wù)的背后，有150人IT開發(fā)團(tuán)隊和上百人的數(shù)據(jù)團(tuán)隊在負(fù)責(zé)開發(fā)、維護(hù)和迭代。
此外，300多名倉儲物流人員，通過與各地分倉負(fù)責(zé)管理的外包人員協(xié)作完成上千個分倉的庫存管理與物流配送工作，這需要一整套完善的物流解決方案做支撐。
線上線下結(jié)合，打通交易閉環(huán)，說明在人效方面中馳車福已經(jīng)處于領(lǐng)先水平。
5. 信息化水平
汽車后市場的行業(yè)特性決定了，這還是個很傳統(tǒng)的市場?；ヂ?lián)網(wǎng)化程度低、信息不對稱現(xiàn)象依然嚴(yán)重。國內(nèi)目前40多萬家汽修廠中，大多數(shù)信息化水平很落后。
中馳車福從汽配SKU建庫、線上聚合分類等基礎(chǔ)性的工作做起，試圖將線下冗繁的SKU類目線上化，這是提高行業(yè)信息化水平的前提。目前平臺擁有的SKU數(shù)量雖然只有國內(nèi)總量的1/50，但它已經(jīng)走在行業(yè)的前面。
另外，信息化的水平還體現(xiàn)在線上下單體驗(yàn)的方便快捷、線上支付的解決方案、訂單的實(shí)時響應(yīng)、基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的配件補(bǔ)貨策略等，這些一站式解決方案中馳車福都有較完善的解決方案且在持續(xù)優(yōu)化中。
近期，愛分析對中馳車福CEO張后啟進(jìn)行了專訪，現(xiàn)摘錄部分訪談內(nèi)容與大家分享。
愛分析：中美市場的區(qū)別在哪里？
張后啟：中國人大部分不了解全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢，大家理解的汽配行業(yè)就是分銷模式，而且很多人講分銷是必然的，因?yàn)閷S商而言，分銷商幫他壓貨，緩解它的業(yè)績波動等。
其實(shí)在歐美成熟市場幾乎沒有分銷，都連鎖化了。連鎖整合了分銷，連鎖總部就是個大分銷，整合了下游，無論直營連鎖還是加盟連鎖，市場的流通環(huán)節(jié)就整合了。
連鎖的成本長度比分銷低10個點(diǎn)，電商平臺比連鎖還低10個點(diǎn)，這就引起商業(yè)模式的革命。
所以我們當(dāng)時在美國看到中國還在分銷階段，咱可以不用走連鎖化了。除了國美蘇寧這種家電行業(yè)，其它行業(yè)還沒形成，這樣的話，可以直接跨越式發(fā)展，跨越連鎖直接到B2B或B2C階段。
愛分析：美國市場有出現(xiàn)B2B這種發(fā)展的趨勢嗎？
張后啟：沒有，他們就是信息系統(tǒng)比較成熟。直接的話就是開店，AutoZone 有近6000家店，里面有工位、DIY，后面就是倉庫，都是一種連鎖的形式。
有的改造之后做一個下單的界面，大部分還是電話?；蛘呤亲鲆粋€網(wǎng)站，在線下訂單，但不能在線支付。
愛分析：中國汽配行業(yè)沒有出現(xiàn)像NAPA、AutoZone這種大的連鎖，您判斷是什么原因？
張后啟：第一，需要時間，沒有30年做不成一個連鎖，做B2B可能也需要十年；第二，中國的汽車后市場相當(dāng)于一個嬰兒，美國已經(jīng)做了近百年。
關(guān)于NAPA，在假冒偽劣年代，它賣正品。經(jīng)歷了市場的成熟過程，分銷被整合后變成連鎖化，就成熟了。
我們做一個品類，也就三、五個品牌，最多有八個品牌。中國有10多萬配件工廠，但配件制造業(yè)太過分散，沒有規(guī)模，可以說是低水平重復(fù)建設(shè)，沒有研發(fā)的資金，創(chuàng)新能力差，這就是為什么現(xiàn)在管理層要搞供給側(cè)改革。
比如說，濾清器全世界可能就50個品牌，而中國市場就有幾千個品牌，所以汽配行業(yè)還處在市場經(jīng)濟(jì)的初級階段，需要整合。整合的抓手就是利用互聯(lián)網(wǎng)整合流通環(huán)節(jié)，流通環(huán)節(jié)整合好了，就可以倒逼上游制造業(yè)的整合，制造業(yè)集中化、規(guī)?；l(fā)展才能有資金投入研發(fā)，推動創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)走向成熟需要一個整合的過程。
愛分析：您怎么看汽配行業(yè)B2C這種模式？
張后啟：不太看好。第一，車主能買的商品有限，前期B2C的營銷成本太大，要燒很多錢。中國車主也不太成熟，大部分在網(wǎng)上買配件的也就是賣配件那些人，客戶量不大。
第二，O2O引流其實(shí)是個偽命題，車主只會在周圍找修理廠。做免費(fèi)的導(dǎo)流平臺，賣商品來賺錢，但量又不大，所以O(shè)2O都死了。還有落地的服務(wù)端很難把控，每個店的服務(wù)水準(zhǔn)不一樣。
O2O是不成熟的，不僅是燒錢，更重要的是沒有高頻。
愛分析：國內(nèi)汽配行業(yè)近2年有什么比較大的變化？
張后啟：過去這幾年，行業(yè)出現(xiàn)了幾十家在做配件電商，基本上慢慢退出，趴下了。
這個行業(yè)客觀講門檻太高。第一，產(chǎn)品線特別復(fù)雜，包括整理所有產(chǎn)品、匹配配件適配車型數(shù)據(jù)等。我們有上百人做這塊，這些投入一般配件商干不起，純粹燒錢。
第二，全國擴(kuò)張時，每一步都在虧損。開拓新客戶、建構(gòu)倉儲物流體系都需要投入資金，沒有三五個億冒不了一個泡，而三五億只是一個基礎(chǔ)。
愛分析：國內(nèi)配件廠商的毛利跟美國相比還是挺大的，為什么？
張后啟：商業(yè)模式?jīng)Q定的，中國人第一喜歡打價格戰(zhàn)，第二是為了完成廠家的目標(biāo)，拿到返點(diǎn)。把返點(diǎn)拿掉，負(fù)毛利去往外去批發(fā)，導(dǎo)致市場就非常的混亂。這種分銷經(jīng)濟(jì)是自殺性的模式。
愛分析：相當(dāng)于國內(nèi)的競爭還比較原始，惡性競爭造成的？
張后啟：對，所以它需要流通環(huán)節(jié)的整合。整合了，消滅了汽配城分銷模式，毛利率變得正常，15-20%。
現(xiàn)在賣國際大品牌，都不掙錢，這也注定了未來五年，國際大品牌一定會死在中國市場，做不大，很多的本土品牌可能采用新型模式去做。
愛分析：現(xiàn)在汽配城的現(xiàn)狀是怎樣？
張后啟：上千家汽配城，三十多萬配件商，在不斷的關(guān)門。整個行業(yè)4000多億的庫存，大家都有危機(jī)感。每年做下來看似增長了，實(shí)際上是庫存在增加，最后都是積壓和死庫存在不斷增加，掙的錢并沒有多，相比較還在不斷的下滑。
愛分析：您判斷這個市場的集中度是怎樣？
張后啟：集中度肯定會挺高的，未來易損件不會超過三家；車型件如果有互聯(lián)網(wǎng)介入，也不會超過五家。
愛分析：您怎么看經(jīng)銷商集團(tuán)？
張后啟：經(jīng)銷商集團(tuán)就是4S店模式，這個模式隨著車主的成熟必然會衰落，現(xiàn)在有70%的4S店處在不盈利狀態(tài)，所以每天都有關(guān)門或轉(zhuǎn)型的。有的經(jīng)銷商集團(tuán)變革建立獨(dú)立維修連鎖，如果客戶不愿意選擇太貴的原廠件，可以讓他的客戶別跑遠(yuǎn)了，讓客戶去他們的獨(dú)立維修連鎖里去服務(wù)。
因?yàn)?S店必然在收縮，成熟以后中國也就能容納一萬家，甚至講高端車才會有4S店，中低端車根本養(yǎng)不起。所以這是市場調(diào)整的過程。
愛分析：4S店轉(zhuǎn)型車后，發(fā)展前景如何？
張后啟：這個空間對它們來講，就是做服務(wù)，作為車后服務(wù)的連鎖。
愛分析：這樣的話，原廠件在4S店體系里面流通的就會更少？
張后啟：對，原廠件份額必須在下降，穩(wěn)定的市場狀態(tài)已經(jīng)清楚了，在美國原廠件銷售在市場上占比不到30%，因?yàn)槊绹能囍鞔蟛糠侄汲墒炝恕?/p>
美國人不在意品牌，中國人倒是反倒經(jīng)常崇拜大品牌，一定要用殼牌什么的。美國人看產(chǎn)品的品質(zhì)又好又便宜，就用的挺好，比如中國的輪胎，很多國內(nèi)賣不出去，出口到美國。
愛分析：關(guān)于假貨問題，您認(rèn)為要通過什么方式來解決？
張后啟：根據(jù)一個媒體在3.15的調(diào)查，汽配城65%都是假貨，就跟淘寶商城上65%都是假貨一樣。因?yàn)榉诺揭黄饜盒愿偁帲?guī)的不盈利，只有賣A貨。這個問題政府也沒法管，只有通過市場、商業(yè)模式革命來改變。
愛分析：未來毛利率提升的空間有多少？
張后啟：我們定位的毛利不超過15%。因?yàn)槲覀兪且粋€平臺，就是說最后不是我買和賣，是廠商發(fā)布商品，制定價格，按照售價我們倒扣。
愛分析：所以毛利率的提升主要還是等公司規(guī)模上去后，采購價降下來，加上市場洗牌，沒那么多惡性競爭了？
張后啟：對，配件40-50%毛利率是正常的，但是我們不能這么去做，因?yàn)槲覀兂杀究傞L度不到八個點(diǎn)。我要增那么多的凈利，人家就罵我是中間環(huán)節(jié)了。
我們純粹就是提供服務(wù)，打通廠家到終端的一個平臺。按照廠商的售價，倒扣10-15%。我們不是作為一個中間環(huán)節(jié)，所以我讓廠商不要介意我們做大做小。
愛分析：所以量起來之后，反正是中間不定價，只是一個流通？
張后啟：對，我?guī)蛷S商把客戶引到平臺上，人家選擇哪個產(chǎn)品是品牌之間的一個競爭。
愛分析：但公司大了之后，有定價權(quán)，這個比例其實(shí)還是可以提升。對于上游的供應(yīng)商來講，他還是會有這個擔(dān)心。
張后啟：對，但這就取決于你的理念。就跟現(xiàn)在做電力公司一樣，電力公司說我就不給你供電，這個就違背了原則。
愛分析：從經(jīng)濟(jì)角度考慮，供應(yīng)商理論上肯定不樂意把所有的都交給平臺去做。平臺規(guī)模做大之后，定價權(quán)在你里頭，其實(shí)還是挺危險的，廠商不希望有渠道來控制它。
張后啟：大家都認(rèn)為做平臺最后一定是壟斷的，只有壟斷才更有效率，這不是傳統(tǒng)法律原理能講清楚。那某種意義上講，做平臺的人需要有服務(wù)理念，更需要站位高。
愛分析：所以現(xiàn)在會有這個問題嗎？供應(yīng)商那邊可能會小心翼翼？
張后啟：某種意義上講，它是通過市場準(zhǔn)入來維護(hù)定價權(quán)的。換句話說，比如我一下子變成50%毛利率，那人家一看，哇天吶，這么掙錢我也干吧。
假設(shè)我把毛利率定位到就只有10%，成本8%，我覺得這兩個點(diǎn)，規(guī)模起來后，別人永遠(yuǎn)進(jìn)不來。就跟亞馬遜一樣的，1個點(diǎn)上下的凈利率，有時候還虧損，他就不會讓別人進(jìn)來。
愛分析：博世公司肯定不希望看到被平臺卡脖子的現(xiàn)象，雖然你可以跟他說平臺不會定價。
張后啟：平臺做大了也不是卡脖子，但可以要求供應(yīng)商按照真正的平臺規(guī)則去做，跟淘寶、天貓、京東平臺一樣。
淘寶不提供供應(yīng)鏈服務(wù)，我們是提供供應(yīng)鏈服務(wù)的電商平臺，就像美國的AMAZON一樣。另外我們對供應(yīng)商必須是有認(rèn)證的，而且每個產(chǎn)品有幾個品牌就夠了，我們一定是做供應(yīng)鏈平臺，而不是交易撮合平臺。
愛分析：像淘寶平臺對于小商家來講，如果競爭不過淘寶上的競爭對手，淘寶上的評價也只能接受。
張后啟：這取決于平臺的高度，某種意義上取決于人性。換句話講，大家罵三大電信運(yùn)營商，它某種意義就是壟斷地位。壟斷地位以后，你要堅持為客戶服務(wù)的理念也行。
所以要那樣做的話，說句心里話，違背做平臺的理念。有這個機(jī)會，比如說明年我突破一百個億的話，三年沖一千個億，三年后你隨便讓哪個廠商該怎么著，他不得乖乖聽話嘛。
咱不能那么去做，堅持產(chǎn)品品質(zhì)保證，有競爭力。我們的服務(wù)要保證修理廠滿意，我們追求的是一站式的配件供應(yīng)，是客戶的滿意度，是極致的供應(yīng)鏈效率與成本控制，這樣才能基業(yè)常青。
