關(guān)于“CRM”(與客戶關(guān)系管理相關(guān)均可,不局限于銷售管理)相關(guān)見解,歡迎讀者提出不同的見解。如有大量價值思考,可直接投稿至zk@cuiniuhui.com或與我們深度交流后,牛透社執(zhí)筆成文。
談及CRM,幾乎所有企業(yè)級領域從業(yè)者都會在第一時間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司,它的確對全球SaaS領域都有著舉足輕重的影響。
在本文中,牛透社將從Salesforce的演進史,詳述CRM領域的變革,并由此一窺中國CRM市場云圖。
本文核心的“Salesforce發(fā)展史”,來源于六度人和(EC)創(chuàng)始人張星亮先生在崔牛會的內(nèi)部分享,牛透社整理而成。
CRM雛形初現(xiàn)
1999年,Gartner 提出了CRM概念,也正是在這一年,Salesforce成立。但這其實還并不是CRM最早的歷史。
早在1993年,Siebel就橫空出世,創(chuàng)造了全球第一代的CRM工具。故,從業(yè)者們稱其為CRM的“鼻祖”。
在Siebel還叱咤風云的年代,CRM的核心是讓銷售團隊可以更好地協(xié)同工作。
具體來看,如果一家公司要去打單,首先涉及的角色是商務人員。商務首先思考哪里有商機,然后針對商機寫方案,方案寫好后,就進入到第三步的招投標。當然,這里面還需要考慮客戶是否有預算,有多少預算。這些信息都在一個項目組里共享,最后預測出這個標能掙多少錢。
眾多這樣的標書就組成了銷售團隊一年的KPI,如此一來,銷售人員就可以大致預測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況,難以達到KPI標準,就可以思考是商機不夠,還是招投標過程中丟掉的訂單太多,又或者是招標之后的實施做得不夠好,導致回款不夠快。
讓顧問式銷售團隊,項目式銷售團隊能做項目協(xié)同、信息共享,并且能讓項目經(jīng)理盡可能準確預測公司今年的銷售完成率,這是Siebel推出的CRM的本質(zhì)。
而在這之后,Salesforce將這套理念搬到了Web上,引領了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能成功,在于它當時抓住了一個核心點——SFA(Sales Force Automation),而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。
試想一下,如果你的銷售過程是足夠標準化的,你的工作結(jié)果自然就可以相對準確的預測。
當然,其成功與美國本土市場的特性有極大關(guān)系,也正因如此,當Salesforce的這套理念被人挪到中國時,就出現(xiàn)了“滑鐵盧”。
中美銷售市場差異
我們發(fā)現(xiàn),Salesforce的這套思想放到中國當真是有問題的,最直接的體現(xiàn)就是:最早沿用這種理念的兩家中國企業(yè),銷售額到了兩千萬美元的時候,就很難再進一步了。除此之外,國內(nèi)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭用友曾參考Siebel做了一款產(chǎn)品,盡管用友有著國內(nèi)最頂級的渠道團隊,但最終在國內(nèi)搞定的客戶也不過一千家,銷售額不過三千萬,最終夭折。
但這并不是說用友,又或是其它先驅(qū)實力不夠,相反,他們都是業(yè)內(nèi)最出色的一批廠商,否則不可能走在行業(yè)之前。那么,他們?yōu)槭裁炊际×四兀?/p>
我們來深度解剖源于Siebel,并在Salesforce手中進一步發(fā)揚的這套模型。國內(nèi)廠商都盡數(shù)失敗主要有兩大原因:
通俗地來說,適合那些“牛逼”的銷售。比如:用友、金蝶、IBM這些公司的銷售,這套模型很合適。
但要知道,國內(nèi)這樣牛逼的銷售員其實非常少,這與美國截然不同。美國屬于典型的知識輸出國,大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)。而知識型企業(yè)的銷售,又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的:IT企業(yè)的銷售、品牌和設計的公司的銷售、營銷廣告類的銷售,皆屬于此。
但問題在于,這類銷售在美國是最主流的群體,但在中國恰恰相反——國內(nèi)這類銷售太少。
整體來看,銷售人員主要分三類:
(1)項目型銷售
即上文所談到的知識型銷售。
(2)關(guān)系型/商務型銷售
比如賣房、賣車、做英語培訓、賣理財產(chǎn)品的銷售人員,他們就是典型的關(guān)系型銷售,或者說商務型銷售。這類銷售有兩大特征:
特征一:單兵作戰(zhàn),團隊協(xié)作需求低。他們需要做的就是個人和客戶長期保持良好的關(guān)系,就會有人愿意買單。
特征二:長期面向大量客戶
IBM、SAP這類企業(yè)的銷售,每年只需要緊跟十幾個大單即可。但對于賣房、賣車的這類關(guān)系型銷售,他們需要面對至少上千個客戶。并且眾多客戶里,他不知道誰最終成交的可能性更大。
這類銷售在中國是最多的,從數(shù)據(jù)上看:中國大致有800萬名銷售,其中500萬左右都是關(guān)系型銷售。
(3)外勤銷售
比如零售業(yè)的巡檢員,他們需要在各個門店查看庫存有沒有補齊,如果有問題,可及時調(diào)整。
整體來看,外勤銷售高度集中在農(nóng)牧業(yè)和零售業(yè)這樣的行業(yè)。
這并不是說這類CRM沒有價值。放在美國,外國人的銷售工作是相對公開透明的——有多少商機、中了多少標、實施情況如何,他們能根據(jù)這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷售額。
而中國截然不同,很可能前面的這一連串過程都沒有,一個美女銷售或者關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方,就拿到了標。
正因如此,在中國目前的環(huán)境下,項目型銷售的結(jié)果很難預測。做過銷售的人可能深有體會,自己本來已經(jīng)中標了,但可能突然被踢掉,又或者已經(jīng)進入新一輪名單后被告知失敗。其原因或許是關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方的領導。
我們所說的Siebel這類CRM,一個很重要的價值就在于預測銷售的工作成果,而這樣的情況大大削弱了這個價值。
為什么Salesforce的PaaS如此成功?
2004年,Salesforce在納斯達克成功上市。它在經(jīng)歷了第一個階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后,很快又進入了第二個階段——打造自己的PaaS平臺。
在具體分析其PaaS相關(guān)策略之前,我們先來看看,在這個階段,對于任何一家TOB企業(yè)來說,都面臨的一個至關(guān)重要的問題:怎樣拿下更多超大型的企業(yè)客戶呢?
Salesforce的策略顯得尤為高明。
這個時候的Salesforce,其產(chǎn)品已經(jīng)是一款很好用的普適型的工具了,賣給了非常多的中小企業(yè)。甚至已經(jīng)有了十幾萬家付費企業(yè)。而這些付費企業(yè)里除了中小企業(yè),還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪?shù)?,它們的一些分公司都已?jīng)在用Salesforce的產(chǎn)品。
隨著Salesforce的中小企業(yè)客戶和大企業(yè)的分公司甚至部門級用戶越來越多,很自然地,更多的大公司總部就開始表示,想要集團整體采購Salesforce的產(chǎn)品。
回過頭來,我們發(fā)現(xiàn),Salesforce一開始并沒有直接面向大企業(yè)銷售,而是從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司入手。當它搞定了很多大企業(yè)的一些部門后,就逐步上升到集團層面。
這個策略和TOC的一些業(yè)務思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時候都是免費的,一段時間后開始逐步提供會員增值服務。這背后其實就有著一個對應的銷售漏斗模型,篩選出部分高產(chǎn)值的付費用戶。
對應到CRM領域里,EC的業(yè)務模型也有些類似。EC很看重高產(chǎn)值用戶,但他們并不在一開始就瞄準這類用戶,而是先面向海量小公司提供產(chǎn)品和服務,然后篩選出有品質(zhì)的付費用戶。
在這樣的獲客策略之下,Salesforce緊接著又迎來了第二個問題:當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候,大量定制化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁復雜的用戶需求?
舉個例子來說,我們所熟悉的通用CRM場景是這樣的:
CRM工具幫助企業(yè)拓客,將其客戶信息呈現(xiàn)給用戶,讓銷售和他的客戶能有效連接起來,這其中可能運用到微信、QQ、電話、有點等各個渠道。將各渠道的信息同步之后,就可以相對全面地了解客戶屬性,比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶......
通過這些信息,就可以反向推動銷售的進一步工作。比如:之前通話超過3分鐘的客戶,就主動提示銷售人員,發(fā)給這類客戶相關(guān)的產(chǎn)品資料;發(fā)完產(chǎn)品資料,客戶查看后,系統(tǒng)再次提醒銷售人員,讓他們在三天內(nèi)進行電話回訪。
諸如此類的CRM應用場景,其實都是不分行業(yè)的,不論是地產(chǎn)、汽車、金融等等各個領域都會出現(xiàn)。
但這顯然還并不是全部——一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內(nèi)部流程,就不一樣了,這絕不是通用型CRM可以完成的。
比如:一家旅游公司在客戶成交前,用一款通用型CRM是沒問題的,但成交后,涉及的是幫助客戶做行程表;一家房地產(chǎn)商在成交后,要做的是幫購房者出房產(chǎn)證;汽車銷售在成交后,要做的是幫客戶訂到他想要的車。
諸如此類的流程,需要的是定制化的ERP系統(tǒng)去完成。
事實上,Salesforce當時面臨的問題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機制,而只要涉及企業(yè)流程,往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統(tǒng),但ERP與CRM之間在前端還需要銜接,于是,Salesforce推出了自己的PaaS平臺。
Salesforce的PaaS平臺有多成功幾乎不需要任何語句去闡述,正是因其PaaS的誕生,讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業(yè)級平臺,眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。
將視角放到全球,似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功,如果聚焦到國內(nèi),那更是相去甚遠。
那么,為什么成功的是它?
如果需要一個答案的話,應該說,要想做好PaaS平臺,需要有兩個基本條件:
(1)前端有海量客戶。
只有滿足這一點,ISV到你的PaaS平臺上才可能活得很好。所以我們能看到,騰訊做PaaS很成功,其海量客戶資源池居功至偉。
與之對應的,國內(nèi)市場上有不少PaaS玩家,沒有海量客戶的基礎,所以其PaaS平臺做得并不太好,其平臺上甚至沒有一家“活”得不錯的ISV。
甚至,從某種程度上來說,PaaS是用戶導向的,而不僅僅是技術(shù)導向。
Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前,Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶,其ISV哪怕只是開發(fā)一個訂單系統(tǒng),又或是報銷系統(tǒng),就能活得很好。這些ISV只需要專注自己的產(chǎn)品即可,根本無需關(guān)心前端的用戶如何獲取。
(2)平臺上的用戶有一定在線時長,且有付費習慣。
試想一下,如果平臺上的用戶幾乎沒有多少在線時長,活躍度極低,同時沒有付費習慣——那么,用戶付費的壓力其實就轉(zhuǎn)交給了ISV。
但問題是:如果你自己收不到錢,ISV為什么就能收到?這也讓人頭疼。
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