5月10日，印尼B2B移動(dòng)電商平臺(tái)WOOK向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬透露，公司已獲得1.5億元人民幣的B輪融資，本輪投資由麥星投資領(lǐng)投，方德旦恩資本跟投。
從2011年在印尼建立 “VIVAN”和 “ROBOT”兩大品牌開始，WOOK用3年的時(shí)間拿下了印尼3C數(shù)碼配件品類市場三成的份額。黑馬營七期營員、WOOK創(chuàng)始人許龍華認(rèn)為，這說明印尼人在昂貴的國際大牌和山寨貨這兩個(gè)極端以外，是可以接受高質(zhì)量、價(jià)格合理的品牌的。
于是，在2014年升級商業(yè)模式后，WOOK推出移動(dòng)電商平臺(tái)，正式進(jìn)入印尼的移動(dòng)電商領(lǐng)域，并快速成為Vivo、大疆等許多中國品牌出海印尼的“高速公路”，也為中國創(chuàng)業(yè)者的海外“出走”提供了新樣本。
許龍華向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬介紹，2017年WOOK在印尼的零售網(wǎng)點(diǎn)突破14000家，分公司17家，團(tuán)隊(duì)成員超過400人，公司營收數(shù)億元人民幣，利潤數(shù)千萬元。
大學(xué)畢業(yè)后，許龍華進(jìn)入TCL集團(tuán)工作，從基層的市場推廣、培訓(xùn)講師到總部的區(qū)域銷售經(jīng)理，許龍華用7年的時(shí)間在不同崗位走了一遍。
看到家電行業(yè)走過高峰期進(jìn)入成熟階段，回想大學(xué)階段的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，雖然都以失敗告終，但是“不安分”的創(chuàng)業(yè)基因再次萌發(fā)，許龍華意識到只有通過創(chuàng)業(yè)才能讓自己在職業(yè)生涯上有所突破。于是，2010年許龍華從TCL離職來到印尼。
WOOK創(chuàng)始人許龍華（受訪對象供圖）
（圖片來源于i黑馬，僅用于傳遞信息，版權(quán)歸原作者所有）
事后許龍華回憶，發(fā)掘到印尼市場是偶然的機(jī)緣，但是能夠成功運(yùn)作項(xiàng)目，做到當(dāng)?shù)厥袌龅牡谝幻?，也?jīng)歷過兩個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。
2010年創(chuàng)業(yè)初期，一個(gè)人背著包，往返印尼和國內(nèi)兩地做市場調(diào)研。WOOK最初的目標(biāo)是搭建3C數(shù)碼配件產(chǎn)品從中國到印尼的渠道，比如當(dāng)時(shí)在中國市場上已經(jīng)普及并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的手機(jī)配件、充電寶、充電器，在印尼本土并沒有完整的生產(chǎn)線。
利用中國制造業(yè)的優(yōu)勢，在國內(nèi)完成周邊產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、代工，然后輸出到印尼市場，在當(dāng)?shù)卮蛟煨碌钠放啤?/p>
如果許龍華滿足于成為印尼市場數(shù)碼配件產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么在2013年他已經(jīng)完成了這個(gè)目標(biāo)。但是在2013年底回國“充電” 參加黑馬營的時(shí)候，聽到課上老師講到的“搞定自己、搞定模式、搞定資本”，他覺得局限于單一的產(chǎn)品品牌在市場上遲早會(huì)受到限制，需要升級商業(yè)模式來突破現(xiàn)狀，只有這樣公司才能走得更遠(yuǎn)。
2014年迎著電商的風(fēng)口，他想到通過加入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，搭建一個(gè)B2B的電商平臺(tái)。用這個(gè)方式重新整合國內(nèi)的供應(yīng)鏈資源，把印尼端的渠道扁平化、IT化、電商化。
這一方面來源于他對印尼本土市場的觀察，另一方面也是他對于中國與印尼兩方市場長處與短處的把握。
國內(nèi)豐富的資源和制造業(yè)，多年來從物流、支付到網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)建起的基礎(chǔ)設(shè)施，以及人口紅利所帶來的巨大市場發(fā)展空間，讓國內(nèi)市場天然帶有2C的基因。以快遞為例，一二線城市能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)天到達(dá)的基礎(chǔ)在于電商物流交通的快速發(fā)展，也離不開城市里高密度的居住方式，這些前提使得快遞公司在計(jì)入配送成本之后仍然有盈利的空間。
而這恰恰是印尼所不具有的。制造業(yè)的匱乏，島國自然環(huán)境下分散的居住方式以及其他發(fā)展滯后的社會(huì)問題，造成了從產(chǎn)業(yè)鏈到供應(yīng)鏈的不完善。大家對于進(jìn)入實(shí)體店鋪購買的習(xí)慣和商業(yè)實(shí)體店低廉的租金，讓線下反而變得非常有效率。
因此，做B端的連接者“是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)”。
WOOK最主要的盈利模式是通過扁平化產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，打通原本在品牌商和零售商之間的多層渠道。通過對接上下游的需求，賺取利潤差。
而這種方式一方面通過壓縮層級逐步凸顯盈利空間和價(jià)格優(yōu)勢，另一方面通過自營、直營的商業(yè)模式，在擴(kuò)張品類的同時(shí)也能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
（圖片來源于i黑馬，僅用于傳遞信息，版權(quán)歸原作者所有）
任何一個(gè)企業(yè)想要在市場中長期占據(jù)優(yōu)勢地位和保證盈利，重點(diǎn)就是建造行業(yè)壁壘。
第一，構(gòu)建難以擊破的團(tuán)隊(duì)。與WOOK的線下推廣方式緊密關(guān)聯(lián)的是經(jīng)過選拔、培養(yǎng)等一系列過程打磨多年的地推團(tuán)隊(duì)。他們通過深入了解當(dāng)?shù)厥袌?，貼近用戶和零售店，為他們提供符合其需要的服務(wù)。這需要耗費(fèi)大量的時(shí)間精力，但是幫助WOOK有效沉淀出一大批牢固的合作關(guān)系。
與之相對應(yīng)的是，對于小B端用戶而言，他們對于平臺(tái)在不斷提升信任度的過程中形成了更高的依賴程度。
第二，強(qiáng)有力的合作關(guān)系。從WOOK發(fā)展初期到現(xiàn)在，上游品牌和生產(chǎn)廠家不僅是產(chǎn)品的提供者也是市場的觀察者。多年的合作讓他們不僅能夠配合完成生產(chǎn)的需要，而且能夠準(zhǔn)確把握印尼市場的發(fā)展需求，推出新的產(chǎn)品。
經(jīng)過時(shí)間的沉淀，出海企業(yè)在這個(gè)過程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己并不是一個(gè)人在作戰(zhàn)，后面站了甚至超過上百家的品牌和制造廠家。大家一起開墾市場，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，不僅是精神支持也是行業(yè)優(yōu)勢所在。
第三，與市場快速磨合。在新興行業(yè)里面，WOOK的B2B模式經(jīng)過兩年多的推廣，在當(dāng)?shù)氐氖袌鰪恼J(rèn)知程度，到用戶的習(xí)慣和體驗(yàn)已經(jīng)完成了磨合階段。商業(yè)模式在市場中的接受程度是保證長效競爭的優(yōu)勢，也是行業(yè)壁壘的重要組成部分。
與2C的流量生意不同，2B本質(zhì)上需要構(gòu)建一個(gè)重度垂直的服務(wù)體系，構(gòu)建在短時(shí)間內(nèi)難以完成的強(qiáng)有力的服務(wù)模式和價(jià)值鏈條，創(chuàng)造B端用戶需要的價(jià)值并讓他們感受到價(jià)值所在。這種具有時(shí)間門檻的服務(wù)體系本身就是一種行業(yè)壁壘。
國內(nèi)電商行業(yè)在“雙十一”和“雙十二”的大肆營銷許龍華在2015年也曾嘗試過，雖然當(dāng)天的營業(yè)額突破了300萬元，但是這種倉促的玩法讓他后來發(fā)現(xiàn)對于B2B的電商而言促銷的作用并不大。
與C端的感性用戶不同，降價(jià)可能會(huì)提升銷量，但是對于B端用戶而言可能只是做了庫存的轉(zhuǎn)移，給用戶和商家的讓利也并不相同，能賣到B端但是無法確定一定能賣給用戶。
“2B的行業(yè)本身就不是迎在風(fēng)口的公司，需要經(jīng)得住時(shí)間沉淀的同時(shí)也需要足夠的耐心?！痹S龍華對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬表示。
近幾年，電商在國內(nèi)的競爭已經(jīng)呈現(xiàn)一片“紅海”，而東南亞、巴西等新興市場，逐漸成為中國電商爭先開拓布局的“藍(lán)海”。大到阿里巴巴、京東等諸多國內(nèi)電商巨頭，小到初期的創(chuàng)業(yè)公司，都在加快“走出去”的步伐。
（圖片來源于i黑馬，僅用于傳遞信息，版權(quán)歸原作者所有）
當(dāng)國內(nèi)越來越多的公司選擇布局海外，在地理位置上具有優(yōu)勢和仍具有巨大發(fā)展空間的東南亞國家成為首要選擇。
然而抱著短期謀利和浮躁的心態(tài)，很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在當(dāng)?shù)厥袌龅穆涞睾烷L期發(fā)展。苦心經(jīng)營的關(guān)鍵不在于能夠“砸”多少錢，而是真正成為本地人的心態(tài)去扎根市場精耕細(xì)作，對當(dāng)?shù)厥袌龅拿髂呐率菍揞^公司而言也是難以繞開的階段。
對于早期切入印尼市場的許龍華來說，能夠構(gòu)建適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅纳虡I(yè)邏輯和實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：
第一，真正找到市場的剛需。無論是在國內(nèi)還是國外，所創(chuàng)造的價(jià)值形態(tài)取決于對剛需的準(zhǔn)確理解和把握。
第二，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則。尤其是對于東南亞國家而言，從國家的法律法規(guī)、政策到包括宗教、文化等影響下的社會(huì)環(huán)境，都是在商業(yè)模式中需要考慮和適應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)，野蠻生長的方式很難保證放之四海而皆準(zhǔn)，商業(yè)同樣需要因地制宜，在某些時(shí)候更需要入鄉(xiāng)隨俗。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，出海這門生意做不到不問代價(jià)，只求成功。而隨著越來越多的平臺(tái)加入，我們看到在這場日漸膠著的海上比賽中，幸運(yùn)的公司都是相似的，不幸的各有各的不幸。
“創(chuàng)業(yè)公司出海，要在一個(gè)地方真正的扎根，而不是趕風(fēng)口。站在風(fēng)口上向前走的企業(yè)，我覺得來得快，可能消失得也會(huì)很快。”許龍華對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬說。
談及此次融資的用途，許龍華表示，一是用于拓展新的品類，二是用于地推團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，三是打造WOOK SHOP新零售加盟連鎖體系，四是進(jìn)行新商業(yè)模式的嘗試。
許龍華解釋，對于2B行業(yè)，品類的增加更傾向于那些依賴線下銷售渠道的產(chǎn)品，或者是難以有效實(shí)現(xiàn)電商化的產(chǎn)品。比如家居建材類，即使在國內(nèi)發(fā)展成熟的電商環(huán)境中，也很難完全實(shí)現(xiàn)電商化，這個(gè)時(shí)候零售渠道的價(jià)值和市場才是巨大的。
從初期聯(lián)合印尼市場的傳統(tǒng)商家，到通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式來提高效率。不僅是WOOK商業(yè)模式的升級，也是伴隨著東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展所帶來的新的機(jī)遇。
而對于許龍華而言，他的目標(biāo)不僅是連接國內(nèi)和其他國家廠商與品牌，做2B端的分銷，更是想通過供應(yīng)鏈資源整合、移動(dòng)聯(lián)網(wǎng)與地推服務(wù)體系，“打造一個(gè)扎根東南亞新興市場的新零售平臺(tái)”。
