◆ 自創(chuàng)辦Wook以來，許龍華每個月至少往返國內(nèi)印尼一兩次。
文| 鉛筆道 記者 石晗旭
2011年年初，依靠國內(nèi)制造業(yè)資源，許龍華將自己的移動電源品牌遠銷印尼。到2013年，利潤達到1000萬元，“生活很滋潤”。
然而，2014年年底，許龍華偏偏將自己折騰進一個“深淵”——在印尼做B2B移動電商平臺Wook，整合國內(nèi)供應鏈，服務印尼零售商。
除自有品牌外，Wook從國內(nèi)供應商處采購手機周邊、泛3C數(shù)碼產(chǎn)品等。模式之重、選品之懵、地推之難等，讓他始料未及。
整個2015年，平臺交易額達到1億元，項目虧損600余萬元。許龍華反倒不再憂心，他自認為花了學費、買了教訓，流程跑通后，自然輕松。
去年起，項目的確走起上坡路，“選品有了經(jīng)驗，地推效果好轉(zhuǎn)，零售店開始求合作，更實現(xiàn)了盈利”。印尼本土品牌也開始進駐平臺。
截至目前，Wook共有1.4萬小B客戶，上線10余大品類600多個SKU，由70余個供應商供貨。平臺收入主要來自于自營進口品牌差價及本土品牌交易傭金。
今年5月10日，項目已完成1.5億元B輪融資，由麥星投資領(lǐng)投，方德旦恩資本跟投。
注: 許龍華承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為其真實性負責，鉛筆道已備份錄音速記，為內(nèi)容客觀性背書。
不知于許龍華而言，2010年的那個五月是否足夠特別。彼時，他每日頭頂遮陽帽，背負雙肩包，在微微泛著腥咸的空氣中穿梭；穿過雅加達的街道，穿過巴厘島的落日。
領(lǐng)略風光與人情后，許龍華有點喜歡上了這里。“很美，也沒有傳說中那種反華的情緒，人們還挺友善的。”
剛結(jié)束上一份工作的許龍華其實還抱著考察市場的想法。幾天逛下來，他發(fā)現(xiàn)印尼人雖然收入不高，但消費欲旺盛，“好比一個月賺一千塊，一周就能花個五六百”。
觀察中，許龍華發(fā)現(xiàn)印尼市場產(chǎn)品極度兩極分化：要么是國際高端品牌，要么就是價格低廉的山寨貨。“比如手機，印尼人要么用iPhone、三星、黑莓，要么就是特別low的山寨機。”
這源于印尼當?shù)刂圃鞓I(yè)不夠發(fā)達。如在國內(nèi)生產(chǎn)模式已經(jīng)成熟的一些3C數(shù)碼產(chǎn)品，印尼卻缺乏完整的生產(chǎn)線。
這讓自2003年畢業(yè)就在TCL工作的許龍華看到了機會。七年間，從江西農(nóng)村一線銷售逐步升至總部區(qū)域經(jīng)理后，他見證了國產(chǎn)品牌的成長過程——國產(chǎn)品牌正發(fā)展成質(zhì)優(yōu)且價格并不算高的中等品牌。
許龍華決定將中國制造帶入印尼。2011年年初，他創(chuàng)立VIVAN品牌，決定依靠國內(nèi)供應鏈及OEM，設計生產(chǎn)一款面向印尼人需求的產(chǎn)品。
起初，許龍華計劃打造電池品牌切入印尼市場。當時，黑莓火爆，但因其系統(tǒng)復雜，電池續(xù)航并不理想。市面上原裝電池要200多元；貼標的假貨只要五六十塊，但質(zhì)量讓人憂心。
然而做個品質(zhì)好、但價格低于原裝電池的想法被許龍華自己否決了。究其根本，電池很難做出差異化，并不能體現(xiàn)中國品牌的價值。
順著最初的思路，許龍華往前走一步想到了充電寶。“仍然為手機續(xù)航服務，但可以設計自己的品牌造型，避免同質(zhì)化?！?/p>
想法既定，許龍華再次背起背包趕回深圳，尋找合適的供應鏈與代工廠。國內(nèi)充電寶生產(chǎn)已經(jīng)成熟，兩個月后，VIVIAN的移動電源便完工。
另一邊，許龍華已在印尼布局代理商。產(chǎn)品運到印尼后，便輸向各個大區(qū)代理商渠道銷售。
回顧起創(chuàng)業(yè)初的這段經(jīng)歷，許龍華覺得自己極度孤單。初時，他的品牌很難立足，“因為沒人知道你，可能更愿意買便宜的山寨貨”。
銷量不高，代理商甚至也要踩上一腳。團隊只能在對方賣完產(chǎn)品后收回貨款；壞損的貨還要退回，損失由公司承擔。
許龍華只能咬緊牙關(guān)堅持。從2011年3月僅賣出1000多個移動電源，到2013年公司銷售額達到3000多萬元，他總算硬扛過來。他認為自己是靠品質(zhì)和服務活下來的，“當時同行保證七天免費換新，我們則承諾一年包換”。
將近3年與代理商打交道，許龍華愈發(fā)不滿于銷售渠道環(huán)節(jié)長、效率低、沒有有效的IT工具輔助的現(xiàn)狀。
國內(nèi)B2B電商的興起讓許龍華動了心。印尼零售市場充斥著夫妻店、區(qū)域性小連鎖等，仍以傳統(tǒng)形式為主，“這些小店缺乏供應鏈資源整合能力”；且基礎設施差導致的物流緩慢等問題，讓印尼的線上零售發(fā)展遲緩。
許龍華計劃搭建B2B電商平臺，為零售店整合國內(nèi)供應鏈資源，使供貨渠道更垂直。2014年9月，他抱著讓投資人看看是否可行的心態(tài)，帶著想法雛形走進黑馬營路演。
許龍華萬萬沒想到，旦恩創(chuàng)投凌代鴻當場即表示認可：“跨境電商很有機會，你這個邏輯不錯。”
沒過幾天，吳宵光也找上門來，約許龍華一起喝個咖啡聊一聊。再過幾天，吳又派人到印尼考察市場是否真如許所言。一個多禮拜后，吳決定投資。
獲旦恩創(chuàng)投、微光創(chuàng)投、黑馬基金、源政資本等合投的3000萬元天使輪投資后，許龍華開始建立自己的IT團隊，“團隊之前都是制造或商務相關(guān)的人”。核心技術(shù)成員均來自騰訊電商或京東。
平臺搭建的同時，許龍華忙于拓展品類。除自己的移動電源品牌外，他在國內(nèi)供應鏈中跑了一圈，采購手機周邊、泛3C數(shù)碼產(chǎn)品入倉，“產(chǎn)品毛利率在20%~30%”。
12月，Wook App上線后，地推團隊成為拓展市場必要的先鋒。許龍華在印尼共設下五個分公司，用以拓展零售店客戶。
◆ Wook部分產(chǎn)品圖
盡管下了很大的功夫，地推進度卻不盡如人意。零售店多半帶著懷疑的態(tài)度：“你這東西這么煩，還要搞個App。對我有什么用啊。”
團隊內(nèi)甚至也質(zhì)疑起B(yǎng)2B電商在印尼的價值。這件事到底能不能提高效率，沒人能肯定。
自2015年2月有了第一筆訂單后，當年Wook共完成1億元交易額。對這一成績，許龍華還算滿意。
但總體下來，全年公司虧損了600多萬元。整體算下來，物流成本占比5%，地推成本在3%，也并非不合理。但在沒有市場數(shù)據(jù)沉淀的當下，團隊吃足了采購時預測不準導致庫存難銷的虧，“交了不少學費”。
即便虧損，許龍華還是從很焦慮的狀態(tài)中漸漸走了出來。“這一年，邏輯跑通了，地推效率漸漸提高了，也開始有零售店主動通過社交網(wǎng)站（Facebook等）找到我們?！?/p>
對選品，團隊有了不一樣的看法：并非像2C電商那樣解決豐富度的問題，追求SKU多；而是應當精準匹配市場需求，少量品類、賣爆款。
◆ Wook團隊
服務起小B端來，團隊也漸漸得心應手。除解決缺貨問題、問題產(chǎn)品調(diào)換等外，配送上團隊基本可以保證同島嶼2~3天送貨，其余地方最遠配送周期不超過7天；團隊還為零售店客戶提供營銷服務。
隨著國內(nèi)品牌在平臺的流程跑通，零售店客戶已有1萬左右，Wook漸漸對印尼本土品牌開放，選擇一些本土3C數(shù)碼供應商在平臺上開店。產(chǎn)生訂單時，本土供應商將貨物發(fā)至平臺，再由平臺統(tǒng)一配送。平臺從交易中抽取傭金。
截至目前，Wook共有1.4萬小B客戶，上線10余大品類600多個SKU，由70余個供應商供貨。平臺收入主要來自于自營進口品牌差價及本土品牌交易傭金。去年，平臺已實現(xiàn)盈利。
今年5月10日，項目完成1.5億元B輪融資，由麥星投資領(lǐng)投，方德旦恩資本跟投。
此次融資資金，許龍華計劃用于進一步拓展品類，如自營國產(chǎn)家居建材、生活潮品等。打造Wook Shop新零售加盟連鎖體系則是許龍華的下一次商業(yè)模式“嘗鮮”。
此外，許龍華希望在今年將客戶做到2萬個，這離不開地推團隊的建設。如今，Wook地推團隊共有400多人，分布在印尼17個區(qū)域。在他心中，地推人員起碼要再翻個番。
