38%的毛利全給加盟商 跟著名創(chuàng)優(yōu)品學(xué)做B2B

趙向陽 2017-05-18 08:17:45

托比編者按:B2B不只是線上的生意,她的價(jià)值也不能只止于販賣流量,B2B需要發(fā)揮更多價(jià)值,下沉到產(chǎn)業(yè)鏈中,讓自己成為其不可或缺的一環(huán)。

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在實(shí)體店低迷的當(dāng)下,有兩種業(yè)態(tài)逆勢增長,值得關(guān)注。一個(gè)是折扣店。最新調(diào)查顯示,2015年至2020年,全球折扣店的復(fù)合增長率將達(dá)到5.6%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大賣場的2.5%,也高于便利店業(yè)態(tài)的5.5%;另一個(gè)是日本的百元店業(yè)態(tài)(根據(jù)日元對人民幣匯率,在中國我們稱之為十元店,為了統(tǒng)一說法,下文統(tǒng)稱百元店)。日本四大百元店巨頭大創(chuàng)、Seria、CanDo、watts計(jì)劃在2017年新開約500家門店,創(chuàng)下歷史新高。

而在中國,這兩年崛起的“網(wǎng)紅品牌”名創(chuàng)優(yōu)品有望成為百元店的集大成者。名創(chuàng)優(yōu)品品牌中心總監(jiān)成金蘭為記者分享了這樣一組數(shù)據(jù):2016年名創(chuàng)優(yōu)品銷售額超過97億元,較前一年翻了一番,而預(yù)計(jì)2017年名創(chuàng)優(yōu)品銷售額將突破200億元。

雖然創(chuàng)始人葉國富聲稱名創(chuàng)優(yōu)品對標(biāo)的是無印良品,但其業(yè)態(tài)定位、商品結(jié)構(gòu),甚至供應(yīng)鏈模式與日本的百元店有頗多相近之處,名創(chuàng)優(yōu)品的商品零售價(jià)在10元至數(shù)十元之間,與日本百元店商品零售價(jià)大致相當(dāng)。

記者注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象:雖然日本百元店巨頭大創(chuàng)早在2011年在中國開出首家店,這比創(chuàng)立于2013年的名創(chuàng)優(yōu)品要早兩年時(shí)間,但目前大創(chuàng)在中國的門店數(shù)為六十多家,而名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)突破2000家(其中中國1800多家,海外市場200家)。

名創(chuàng)優(yōu)品為何能夠后來者居上?我們發(fā)現(xiàn)它選擇了一種“投資型加盟”的擴(kuò)張模式,即加盟商承擔(dān)品牌使用費(fèi)、門店租金、裝修以及首筆鋪貨的貨款,而剩下的都交給名創(chuàng)優(yōu)品——名創(chuàng)優(yōu)品負(fù)責(zé)門店?duì)I運(yùn)、員工聘用、商品配送等。加盟商的收益就是每天營額38%的全部毛利潤。這使得名創(chuàng)優(yōu)品總部能夠輕資產(chǎn)運(yùn)作,蛻化為一家供應(yīng)鏈公司,負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、系統(tǒng)開發(fā)和人員培訓(xùn)。

記者認(rèn)為,名創(chuàng)優(yōu)品的“投資型加盟”使其能夠短期內(nèi)迅速做大規(guī)模,從而能夠進(jìn)一步集中采購和打造集約化供應(yīng)鏈。這比大創(chuàng)的傳統(tǒng)加盟策略要更為符合當(dāng)前的中國國情。當(dāng)然,作為日本百元店巨頭,大創(chuàng)的實(shí)力亦不可小覷。大創(chuàng)在2015年的時(shí)候門店數(shù)就已經(jīng)突破4300家,銷售額超過7000億日元。

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作為日本百元店的龍頭企業(yè),大創(chuàng)的商品涵蓋了生活日用品的每個(gè)方面。

從大創(chuàng)到名創(chuàng)優(yōu)品,百元店正在風(fēng)口之上

越是經(jīng)濟(jì)不景氣,高性價(jià)比的商業(yè)模式越能凸顯價(jià)值,百元店就是生動(dòng)的案例。根據(jù)日本總務(wù)省近期發(fā)布家庭消費(fèi)調(diào)查,2人以上家庭支出較去年同期減少3.8%,連續(xù)12個(gè)月出現(xiàn)下降。在消費(fèi)支出持續(xù)減少的背景下,商品價(jià)格大多在100日元左右的百元店迎來了機(jī)會。

日本最大的四家連鎖百元店大創(chuàng)、Seria、CanDo、watts共計(jì)劃在2017年新開約500家門店,這是2011年以來百元店開店最多的一年。在日本有3000家門店的大創(chuàng)打算在今年新開設(shè)150家門店,同時(shí)翻新300家原有門店;市場份額占據(jù)第二位的Seria則計(jì)劃在今后的10年內(nèi)維持現(xiàn)有擴(kuò)張速度,目標(biāo)在10年后門店數(shù)量增加到現(xiàn)在的2.1倍,達(dá)到2100家。

日本百貨店協(xié)會發(fā)布的3月百貨店銷售數(shù)據(jù)也顯示,百貨店服裝部門繼續(xù)維持萎靡態(tài)勢,銷售額連續(xù)17個(gè)月出現(xiàn)下滑。服裝品牌撤出大型綜合超市與鬧市沿街店鋪后,百元店成為了商鋪的新主人;商業(yè)設(shè)施也愿意把客流量更大的一樓位置留給百元店。百元店CanDo計(jì)劃在2017年新增100家門店,其中約80%的門店就會開設(shè)在大型綜合超市里。

在全球其他市場,類似于百元店的業(yè)態(tài)也表現(xiàn)出良好的業(yè)績。加拿大最大連鎖一元店Dollarama公司在3月30日宣布,計(jì)劃在全國開設(shè)1700家商店,高于此前的目標(biāo)1400家店鋪。Dollarama公司上個(gè)季度的銷售額增長近12%,達(dá)到8.545億加元,高于分析師預(yù)計(jì)的8.421億加元。零售商關(guān)鍵指標(biāo)同店銷售上漲了5.8%。

無論是從全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境層面,亦或是根據(jù)日本的既往經(jīng)驗(yàn)。筆者判斷,百元店在中國也將迎來新的發(fā)展機(jī)遇,這里面有兩層含義:首先,中國消費(fèi)者也面臨收入增長放緩的預(yù)期,物美價(jià)廉成為其購物的第一參考因素;其次,與便利店顛覆傳統(tǒng)夫妻老婆店一樣,百元店也將取代充斥著假貨低端商品的街頭雜貨店,成為革命性的業(yè)態(tài)。

我們認(rèn)為,百元店是業(yè)態(tài)進(jìn)化的必然產(chǎn)物,它有以下幾個(gè)必備條件:

  • 打破“便宜沒好貨”的魔咒。無論是日本大創(chuàng),還是名創(chuàng)優(yōu)品,它們在早起都經(jīng)歷過消費(fèi)者這樣的質(zhì)疑:便宜沒好貨,100日元能買到什么好東西?葉國富曾經(jīng)舉過一個(gè)例子,名創(chuàng)優(yōu)品賣79元的遙控玩具飛機(jī)因消費(fèi)者操作不當(dāng),降落時(shí)掉在地上損壞掉了。顧客因此抱怨這款產(chǎn)品質(zhì)量差。品控人員調(diào)研之后發(fā)現(xiàn),問題并非出在商品品質(zhì)上,而是顧客降落的時(shí)候不小心所致?!叭绻?00元的飛機(jī),消費(fèi)者可能不會抱怨這是商品原因,而是自責(zé)自己操作不當(dāng)了。這其實(shí)就是一個(gè)心理因素”。葉國富表示。為了扭轉(zhuǎn)“便宜沒好貨”的形象,百元店經(jīng)營者做了兩個(gè)工作,一個(gè)是嚴(yán)控質(zhì)量關(guān),每一個(gè)商品都經(jīng)過嚴(yán)格檢驗(yàn)。一個(gè)就是從設(shè)計(jì)入手,開發(fā)出時(shí)尚的商品設(shè)計(jì)和店鋪形象,讓原來看上去很廉價(jià)的百元店成為時(shí)尚小百貨的代名詞。

  • 強(qiáng)大的商品研發(fā)能力。百元店商業(yè)模式的核心在于所有的商品均為自有品牌,一方面降低商品采購成本,即便是每件商品統(tǒng)一銷售100日元,依然有30%以上的毛利率;另一方面,自有品牌使得百元店的商品成為獨(dú)家,最大程度實(shí)現(xiàn)了差異化經(jīng)營。強(qiáng)大的商品研發(fā)功能使得百元店每個(gè)月甚至每周都有新品出現(xiàn),打造出快時(shí)尚的感覺。一位大創(chuàng)中國區(qū)負(fù)責(zé)人告訴記者,雖然大創(chuàng)平均每家店只有3000個(gè)左右的SKU,但大創(chuàng)的商品庫有七萬多個(gè)SKU,這使得它能夠不斷推陳出新,吸引消費(fèi)者的目光。名創(chuàng)優(yōu)品的新品商品率都是周為單位來計(jì)算的。

  • 高效的店鋪運(yùn)營水平。零售的本質(zhì)就是效率,這一點(diǎn)在百元店上面體現(xiàn)得淋漓盡致。以名創(chuàng)優(yōu)品為例,名創(chuàng)優(yōu)品不斷優(yōu)化門店運(yùn)營系統(tǒng)以減少用工數(shù)量,提升門店效益。成金蘭告訴記者:名創(chuàng)優(yōu)品早起一家門店的員工配置為15人左右,而現(xiàn)在降低到8-10人。

  • 強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。大創(chuàng)在全球擁有1400多家供應(yīng)商,擁有18座大型配送中心,其獨(dú)創(chuàng)的物流系統(tǒng)和高效的自動(dòng)倉儲設(shè)備保證每家店每個(gè)月都能有新商品補(bǔ)充。而名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)擁有800家左右的供應(yīng)商,其實(shí)不乏為國際一線品牌做代工的生產(chǎn)制造企業(yè)。

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雖然名創(chuàng)優(yōu)品相當(dāng)于日本“百元店”,但它從來沒有將低價(jià)作為其營銷的側(cè)重點(diǎn),而是強(qiáng)調(diào)其高品質(zhì)的屬性。消費(fèi)者對此也心知肚明——這其實(shí)是商家和消費(fèi)者之間心照不宣的默契。要做低價(jià),但不能做低端。

一件商品只賺八個(gè)點(diǎn)的利潤,名創(chuàng)優(yōu)品的生意模式到底是什么?

葉國富不斷強(qiáng)調(diào),名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率只有八個(gè)點(diǎn)。這八個(gè)點(diǎn)是什么來的?那么店鋪的毛利率是多少?我們認(rèn)為,搞清楚這八個(gè)點(diǎn)的利潤率,才算真正明白名創(chuàng)優(yōu)品的生意模式。

首先從其“投資型加盟”說起。開設(shè)名創(chuàng)優(yōu)品店鋪,有兩種合作形式,一個(gè)是與名創(chuàng)優(yōu)品總部1:1投資,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享利潤。另一個(gè)就是“投資型加盟”。名創(chuàng)優(yōu)品的加盟政策是“品牌使用費(fèi)+貨品保證金制度+次日分賬”。

與其他加盟方式不同,名創(chuàng)優(yōu)品加盟模式最大特點(diǎn)在于,加盟商除了首筆貨款需要打給名創(chuàng)優(yōu)品總部之外,之后的商品均有名創(chuàng)優(yōu)品提供,加盟商不但不需要支付貨款,還能收取前一天銷售額的38%作為收益。

也就是說,加盟名創(chuàng)優(yōu)品,加盟商除了支付品牌使用費(fèi)、租金、裝修、首筆貨款以及辦理一些工商執(zhí)照之外,剩下店鋪運(yùn)營、人員招聘、商品供應(yīng)均由名創(chuàng)優(yōu)品提供。我們都是零售業(yè)就是“人”、“貨”、“場”的優(yōu)化組合,從這個(gè)層面理解名創(chuàng)優(yōu)品的加盟模式,其實(shí)是借助別人投資的“場”,用自己的“人”,賣自己的“貨”,并將賣貨產(chǎn)生所有的毛利額都給了加盟商(百元店的商品毛利率大約在30%-40%之間,故38%的)。

而名創(chuàng)優(yōu)品總部收益來自兩塊,一個(gè)是品牌使用費(fèi)(以三年期限,每家店15萬元);另外一個(gè)就是在商品價(jià)值鏈上的八個(gè)點(diǎn)的利潤。葉國富說的名創(chuàng)優(yōu)品利潤率只有八個(gè)點(diǎn),也就是這個(gè)意思。

也就是說,名創(chuàng)優(yōu)品的商品研發(fā)制造出來之后,通過加盟商賣給消費(fèi)者,加盟商提出銷售額的38%作為收益之后,每件商品留給名創(chuàng)優(yōu)品總部的只有八個(gè)點(diǎn)的利潤率。從這個(gè)角度來看,名創(chuàng)優(yōu)品本質(zhì)上是一家B2B企業(yè),門店數(shù)越多,銷售額越大,總部也賺的越多。

按照成金蘭透露的數(shù)據(jù),假設(shè)2017年名創(chuàng)優(yōu)品銷售額為200億元,那么它總部的毛利率則為16億元,這其中要支付商品研發(fā)費(fèi)用、總部運(yùn)營成本、門店人員成本、物流中心運(yùn)營費(fèi)用。由此也可以看出,名創(chuàng)優(yōu)品正在以輕資產(chǎn)的模式運(yùn)作,它將設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈掌握在手中,而將門店租金、裝修等“重”投入交給加盟商,從而減輕總部負(fù)擔(dān),使得其快速奔跑。

我們認(rèn)為,從理論上和目前的經(jīng)營成果來看,名創(chuàng)優(yōu)品模式是行得通的。但未來能走多遠(yuǎn),取決于兩個(gè)因素:1、其商品研發(fā)能力和能否緊緊把握消費(fèi)者的購物需求;2、加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管控能力。前者保障了其門店在市場上能否有足夠競爭力,讓加盟商賺到錢,后者則避免了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果這兩點(diǎn)都能做到,名創(chuàng)優(yōu)品才可能成為成功的商業(yè)模式。

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