根據國際葡萄與葡萄酒組織公布的數據，2016年中國葡萄酒消費量達17.2億升，同比增長6.9％。從人均消費水平來看，全球葡萄酒年人均消費約3.38升，而中國僅有約1.23升，有較大增長空間。
伴隨著消費升級，定位更加健康時尚、主力消費人群更加年輕化的葡萄酒在酒類消費中的占比提升是大勢所趨。總體來看，中國葡萄酒市場規(guī)模接近千億，未來將保持7%-10%的穩(wěn)健增速。
雖然市場整體增速不快，但在品牌品質優(yōu)勢以及關稅減免政策推動下，進口葡萄酒表現強勢。根據海關信息，2016年中國瓶裝葡萄酒進口量約為4.8億升，同比增長21.98%。而同年國產葡萄酒產量約11.4億升，同比下降了2.1%。
在進口葡萄酒浪潮背后，酒類電商是重要的推動力量，品尚匯就是其中之一。
品尚匯成立于2010年，是一家主營進口葡萄酒的垂直電商。創(chuàng)始人張輝軍，曾任華為軟件歐洲區(qū)銷售總監(jiān)。在歐洲工作期間，他發(fā)現在國內動輒售價兩三百元的葡萄酒，在當地的價格只有幾歐元。如何把歐洲葡萄酒以更平價的方式推廣到中國，成為他創(chuàng)業(yè)的初始想法。
歷經七年發(fā)展，品尚匯在酒類電商的激烈競爭中站穩(wěn)了腳跟，現已發(fā)展成一個涵蓋B2C和B2B的全渠道進口酒類平臺，并于2015年11月掛牌新三板。
從B2C到B2C+B2B，商業(yè)模式之變
成立之初，品尚匯定位為B2C垂直電商，通過自建電商平臺，向終端消費者銷售進口葡萄酒。產品以海外直采為主，主打高性價比。為了獲取更多流量，品尚匯還在天貓和京東開設旗艦店，并推出移動APP，擴展進口啤酒等品類。
與大部分電商平臺靠燒錢砸廣告搶占市場不同，技術背景濃厚的品尚匯，更注重通過自主研發(fā)的IT系統(tǒng)，進行互聯(lián)網流量精準營銷。上線第二年，品尚匯就實現了盈利，平臺用戶數和銷售額快速增長，用戶活躍度和粘性等指標均表現良好，復購率超過50%。
然而，由于酒是易碎品，在零散運輸過程中容易破損，葡萄酒對儲存運輸條件的要求更為苛刻，造成消費者線上購買的心理障礙，酒類的電商滲透率不到5%。加上互聯(lián)網流量紅利的消失，電商增速放緩，純線上B2C模式的天花板不高。而依靠廣告投入助推銷售，在投入產出比上并不明智。
從葡萄酒的零售渠道來看，商超、餐飲等線下渠道仍是主要消費場景。因此，在繼續(xù)運營B2C平臺的同時，品尚匯把目光轉向了線下渠道。
2015年11月，品尚匯推出了自營B2B平臺“店省省”。該平臺面向線下大型商超、經銷商、餐飲連鎖、夜店和便利店等商家，開展進口葡萄酒批發(fā)業(yè)務。商家在“店省省”APP上下單采購，由品尚匯提供供貨、倉儲、配送等綜合服務。對于大型商超，“店省省”是對其自有采購渠道的有效補充；對于小商家，“店省省”能降低采購成本，提高效率。
“店省省”通過招募城市合伙人的方式，進行線下市場推廣，合伙人獲得銷售分傭。目前，“店省省”已經覆蓋全國800個縣區(qū)，有200多個合伙人，并與華潤萬家、天虹商場等大型商超建立了合作關系。B2B業(yè)務是未來品尚匯的發(fā)力重點，2016年已實現4100萬左右銷售收入（含大型商超）。
海外直采+扁平渠道，提升毛利空間
在貨源方面，品尚匯通過海外直采獲得優(yōu)質品牌的一手酒源，直接面對終端銷售，從而獲得較大毛利空間。
傳統(tǒng)經銷體系下，進口葡萄酒的流通要經歷多層環(huán)節(jié)：從國外酒莊到國外貿易商，到國內進口商，到國內多層代理經銷商，再到煙酒店、商超等零售終端，最終到達消費者手中。多層經銷環(huán)節(jié)不僅效率偏低，也造成葡萄酒價格虛高，壓制了消費潛力。
從成立之初，品尚匯就與海外酒莊、酒廠建立合作關系，通過獨家代理或分渠道代理等方式，從原產地直采葡萄酒。為了進一步整合上游供應鏈資源，便于開展海外采購，品尚匯還計劃在德國設立子公司。
目前，品尚匯海外直采的進口葡萄酒和啤酒比例達80%，合作品牌80多個，其中包括澳洲TWE旗下主打品牌若詩莊園和紛賦、智利蒙特斯以及德國保拉納啤酒、卡力特啤酒等全球知名品牌。隨著消費者對品牌的認知和追求的提升，品尚匯的產品定位也從單純的性價比演變?yōu)椤昂闷放?性價比”，更加重視品牌推廣和服務。
由于貨源是海外直采，又沒有下級經銷商體系，品尚匯的毛利空間較高。其中，B2C業(yè)務的毛利率區(qū)間在40%-50%；B2B業(yè)務的毛利率在20%以上，留給終端渠道的毛利在20%-30%，與傳統(tǒng)經銷商相比仍具有競爭力。與白酒相比，進口葡萄酒品牌集中度不高，渠道更為強勢，因而毛利空間也更高。
B2B電商模式提升供應鏈效率
傳統(tǒng)進口葡萄酒供應鏈中，生產端和零售端都極度分散，信息不對稱導致供應鏈冗長。眾多小商家和末級經銷商的采購規(guī)模較小，只能通過代理商進貨，而代理商的多層級流通導致采購成本高，溝通效率低下。自營B2B電商模式，可以縮短供應鏈，提升存貨周轉率和人員效能，降低零售終端的采購成本。
在存貨周轉方面，傳統(tǒng)代理商為了保證銷量，需要經銷商層層壓貨，占用大量資金。在B2B電商模式下，終端渠道和經銷商可以按需采購，減少壓貨。
合伙人協(xié)助進行市場推廣，解決動銷問題。品尚匯通過數據分析、期貨銷售、自建專業(yè)倉儲等方式，提升供應鏈能力，減少壓貨。
由于酒行業(yè)的特殊性，進口葡萄酒行業(yè)的存貨周轉率較低，傳統(tǒng)經銷商的存貨周轉率一年不到一次，也低于白酒的周轉率。而品尚匯有所改善，目前存貨周轉率超過2次，在酒類電商中處于正常水平。隨著業(yè)務規(guī)模擴大，周轉效率仍有提升空間，目標是達到4-5次。
在人員效率方面，傳統(tǒng)經銷體系的訂單確認、付款、發(fā)貨等環(huán)節(jié)需要大量人力和溝通成本，而電商平臺可以實現在線下單、支付和集約化配送，提升運營效率。張輝軍表示，傳統(tǒng)的線下經銷商體系，要完成兩三億元的銷售額，團隊規(guī)模大概在兩三百人。而品尚匯要完成同等銷售額，團隊規(guī)模只需要35人左右，效能優(yōu)勢明顯。
規(guī)模效應降低成本，利潤空間有望提升
從與新三板其他白酒和葡萄酒電商的財務數據比較可以看出，品尚匯的毛利水平較高，同時銷售費用占比較低，管控合理；對比酒仙網和壹玖壹玖，業(yè)務規(guī)?；蠊芾碣M用占比還有下降空間。
具體來看，2C業(yè)務的規(guī)模增速有限，加上流量成本提升，整體銷售費用占比將保持穩(wěn)定，約為25%-30%。與之相比，2B業(yè)務更具有規(guī)模效應，集約化配送可以降低運輸裝卸成本；市場推廣主要由合伙人推進落地，廣告推廣及人員薪資費用占比也將壓縮。長期來看，預計銷售費用占比約為10%-15%。
管理費用方面，目前占比約為10%，較往年有所提升，主要是物流倉儲設施投入導致。參考酒仙網的成本結構，預計規(guī)?；?，管理費用占比可以降到4%-6%。整體來看，規(guī)?；?C和2B業(yè)務都有4%-6%的凈利空間。
好品牌+強渠道，未來沖擊百億銷售額
創(chuàng)立七年以來，品尚匯深耕葡萄酒垂直電商領域，通過海外直采逐步建立了優(yōu)質供應鏈能力，積累了葡萄酒專業(yè)領域的產品和服務能力。B2C和B2B兩大渠道共同發(fā)力，銷售額持續(xù)增長，毛利和成本控制都具備優(yōu)勢，運營周轉效率有待進一步優(yōu)化，預計利潤空間將逐步提升。
2016年品尚匯實現營收2.35億元，同比增長47%，增速有所放緩。由于重點拓展的低端進口啤酒業(yè)務出現了嚴重的行業(yè)性供大于求，大量存貨以低于成本價出售，品尚匯整體虧損567萬元。2017年，品尚匯將放棄低端進口啤酒業(yè)務，專注進口葡萄酒及中高端進口啤酒業(yè)務，繼續(xù)推進B2B的渠道落地。
品尚匯的目標是2017年實現5億元銷售額，并在未來5年內實現80億到100億銷售額。從葡萄酒市場規(guī)模和品尚匯目前的體量來看，這個目標很具有挑戰(zhàn)性。同時，持續(xù)盈利的品尚匯不偏安于新三板，希望在3年內登陸主板市場。
近期，愛分析對品尚匯創(chuàng)始人兼董事長張輝軍進行了調研訪談，精選部分與讀者分享。
愛分析：B2C酒類電商滲透率提升比較慢，除了流量紅利消失以外，還有什么原因？
張輝軍：其實兩三年之前滲透率更低，大概是2%。從國外的電商滲透率來看，都是這樣從一些標品開始滲透，比如母嬰類，慢慢才到酒類。因為酒是易碎品，大家在網上購買的消費理念和認知還沒有轉過來，有一個培養(yǎng)的過程。
未來十年左右，酒類的滲透率還是會增長的，到12%-13%差不多到上限。這是一個循序漸進的過程，不可能指望每年有兩三倍的增長。
愛分析：B2C業(yè)務的銷售額，第三方平臺和自有平臺大概各占比多少？
張輝軍：天貓、京東和我們自己的平臺，各占三分之一左右。
天貓和京東本身有海量用戶，滿足的是一般客戶需求，產品以低端或標品為主。我們的自有平臺，主要是一些紅酒愛好者，兩者的定位是有區(qū)別的。在天貓京東購物的時候，很難有專業(yè)性的指導，比如名莊酒和非名莊酒，各產區(qū)的知名酒，品鑒師推薦酒等等，一般銷售一些低價或者通用的酒。
對于紅酒愛好者，在天貓京東滿足不了需求，我們的官網是更專業(yè)的領域，所以官網的客單價會比較高，平均客單價是450元，復購率超過50%。天貓京東的客單價大概是200元，復購率會低不少。
愛分析：B2B和B2C兩個渠道之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？
張輝軍：從產品結構來說區(qū)別不大，核心是大品牌、全渠道。無論2C還是2B，都只是渠道而已。好的品牌在兩個渠道是同時發(fā)售的，這樣才能提升品牌力。線上平臺的消費信息、評論和傳播力，會促進線下經銷商體系的購買。
線下渠道鋪貨之后，又會促進線上購買。在我們看來，2C和2B兩者是相互促進、相互提升的，不應該過多去區(qū)分。區(qū)別的地方在于，線下渠道有一些特殊的需求，比如希望包裝和耐光更好一些。
愛分析：傳統(tǒng)經銷商的毛利潤在什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經銷商的毛利會比我們的B2B業(yè)務更高一些，大概是25%-30%。但它的規(guī)模和增長沒那么快。我們的B2B業(yè)務做到80億是完全可能的。
愛分析：傳統(tǒng)經銷商的存貨周轉大概是什么水平？品尚匯B2B模式能提高到什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經銷商，葡萄酒的存貨周轉率很低，一年最多一次吧。因為它的品牌集中度并不高，不像白酒，白酒很多人就賣茅臺、五糧液，或者低端的二鍋頭，周轉率比較高。整體行業(yè)水平來說，葡萄酒進口商的周轉率都挺低的。
我們今年的周轉率目標是4到5次。去年由于一些歷史包袱，B2C這塊的存貨周轉做得不太好。2C要涉及到幾百個SKU，來滿足客戶需求。2B的SKU要少一些，線下不需要很多的品牌，幾十個SKU就可以覆蓋。
長尾的需求，比如名莊酒或者小酒莊酒，這些SKU就靠我們的開放平臺解決。我們會把平臺開放出來，引進一些國外的酒莊，讓他們直接來提供服務。
愛分析：品尚匯與原廠的代理合作模式是怎樣的？
張輝軍：各種模式都有，有全渠道獨家代理、線上總代理、線下商超渠道總代理等，根據不同的情況和歷史原因，不同地去談。
像智利的蒙特斯，我們就是線下和商超的獨家代理。因為它的品牌在中國已經落地了15年，以前的獨家進口商為品牌推廣做出了很多努力，雖然不滿意現在的進口商，但因為歷史原因也不能全部換掉。
它會先找一個渠道切入和你合作，當你做得越來越好，而對方做得一般的時候，慢慢就會讓你成為獨家代理了，有一個過程。
雖然我們做葡萄酒做了七年，但那些大品牌在中國市場做了十多年了，它之前就有合作伙伴，不可能一次性全部替換掉。商業(yè)規(guī)則就是叢林法則，你越來越強，吸引的資源就越來越多，慢慢的我們選擇的好品牌，最終的方向肯定都是獨家代理。
愛分析：是否考慮過做自有品牌？
張輝軍：自有品牌我們一直在做，成立之初2011年的時候就在做了。但你會發(fā)覺，一個品牌之所以成為品牌，一定是有很強的故事和很多年的發(fā)展的，本身一定是有它的道理和內涵在的。酒莊的歷史沉淀、理念，酒的品質、穩(wěn)定性、包裝，一系列的東西。
所以我們覺得，正道還是要去做全球最知名品牌在中國的獨家代理，把渠道快速鋪開，這個是王道。
把這個做好之后，在明后年我們可能會再考慮自有品牌這個戰(zhàn)略。目前在中國做自有葡萄酒品牌，能夠存活5到10年的還沒有。有可能它的渠道拓展好，或者它的營銷做得好，可能火一段時間。
但要讓它持續(xù)不斷地真正火起來，在5到10年的維度看，能行得通的還沒有。
愛分析：葡萄酒這個品類在零售終端上會有新的變化嗎？比如在煙酒店餐飲店之外發(fā)展出專賣店？
張輝軍：在傳統(tǒng)領域來說，獨立的葡萄酒專賣店或體驗中心的模式，生存空間還是挺難的。因為這個品類還是比較小，線下隨著租金成本增加，比較難覆蓋成本。現在線下的一些體驗店或者葡萄酒專賣店，主要是團購業(yè)務做得比較好，覆蓋了這個成本。至于這種模式能不能成為可推廣的普遍模式，是要打個問號的。
我們在2014年的時候做過自營線下門店，高峰的時候有六七十家，但是效果并不好。成本太高了，房租每年都在漲，單一品類的流量很難養(yǎng)活這個門店。
愛分析：如何總結過去7年品尚匯的發(fā)展軌跡，未來有哪些戰(zhàn)略方向？
張輝軍：我們的發(fā)展軌跡，就是隨著客戶消費行為的變化和渠道的特點，不斷地做迭代。從最初我們只有官網，延展到在天貓京東上開旗艦店，再到B2B領域的不斷嘗試，最終推出了B2B的平臺，模式在不斷地迭代和演進。
從產品的結構來看，我們也在不斷迭代。最初的模式是做性價比，后來發(fā)現消費升級之后人們對品牌的追求、對品質的認知在不斷地上升，所以我們的產品策略就變成了“品牌+性價比”，用好的產品品牌加好的性價比的產品，來滿足顧客的需求。這就是過去的七年，我們所做的事情。
未來，我們的核心還是圍繞兩點。一是做“大品牌”，要做好的、全球TOP的品牌。二是“強渠道”，強渠道就是把我們2C和2B這兩個平臺做大做強，全面覆蓋，這是我們希望做的。
我們希望接下來的五年內能做到80億到100億銷售規(guī)模。如果能做到這個規(guī)模，其實已經在這個市場中形成壟斷能力了。當然，從資本的角度來說，我們希望三年內能夠登陸到主板市場。
