2017年4月21日，由商業(yè)觀察家主辦的2017快消品B2B＋便利店大會(huì)在上海浦西洲際酒店成功舉辦。
政府官員、經(jīng)濟(jì)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)、便利店企業(yè)、商超企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)B2B公司、快消品牌企業(yè)、資本、經(jīng)銷商等超過(guò)300+嘉賓從全國(guó)各地相聚上海，共同圍繞“合作探尋供應(yīng)鏈效率提升”，深入探討快消品B2B業(yè)務(wù)模式與連鎖便利店業(yè)務(wù)如何融合發(fā)展等話題。
去年底，國(guó)務(wù)院為推動(dòng)零售業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型專門下發(fā)了文件，最近商務(wù)部又召開(kāi)了推動(dòng)供給側(cè)改革，促進(jìn)和擴(kuò)大消費(fèi)的專題會(huì)議。商務(wù)部還會(huì)同民政部、國(guó)土資源部、城鄉(xiāng)建設(shè)部門出臺(tái)了推進(jìn)電子商務(wù)進(jìn)社區(qū)，促進(jìn)居民便利消費(fèi)的意見(jiàn)。主要主管部門也陸續(xù)出臺(tái)了一些政策措施。
其目的是強(qiáng)調(diào)在新的形勢(shì)下，零售企業(yè)要加強(qiáng)供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，以體制機(jī)制的改革創(chuàng)新來(lái)發(fā)展，以信息技術(shù)應(yīng)用激發(fā)轉(zhuǎn)型的新動(dòng)能。推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)由單純的銷售產(chǎn)品向引導(dǎo)生產(chǎn)和創(chuàng)新生活方式轉(zhuǎn)變，由粗放式的發(fā)展向注重品質(zhì)、質(zhì)量、效力轉(zhuǎn)變，由分散獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)主體向融合協(xié)同的新生態(tài)轉(zhuǎn)變，這個(gè)和我們今天的會(huì)議密切相關(guān)的。進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本提高流通效率和服務(wù)水平。
簡(jiǎn)要介紹一下商務(wù)部，特別是國(guó)務(wù)院等相關(guān)部門，近期有關(guān)零售業(yè)的政策措施：
一是要加快商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整，支持和引導(dǎo)龍頭企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化布局，支持企業(yè)利用資本品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)由一二線城市向三四線城市延伸和下沉。由東部地區(qū)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
二是加快業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，重點(diǎn)支持社區(qū)商業(yè)便利店的發(fā)展，推動(dòng)連鎖化、品牌化的企業(yè)加入社區(qū)，設(shè)立便利店。實(shí)際上包括整合原來(lái)社區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)、夫妻店、社區(qū)超市等等。加強(qiáng)與電商、物流、金融、電信、市政等方面的對(duì)接，發(fā)揮終端網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。拓展便民的增值服務(wù)，打造一刻鐘的便民生活圈。所以現(xiàn)在的便民網(wǎng)點(diǎn)是快捷經(jīng)營(yíng)，不僅是跨業(yè)態(tài)，而且應(yīng)該是跨行業(yè)。另外應(yīng)該成為居民的綜合服務(wù)站，不僅是銷售商品，還應(yīng)該能夠提供服務(wù)。
三是要引導(dǎo)企業(yè)在供給側(cè)改革，調(diào)整和優(yōu)化商品品類，兼顧低收入消費(fèi)群體的同時(shí)，適應(yīng)中高端消費(fèi)群體的需求，增加文化、時(shí)尚、智能、健康、綠色商品的銷售。所以今年商務(wù)部準(zhǔn)備在全國(guó)推動(dòng)一批供應(yīng)鏈?zhǔn)痉镀髽I(yè)。
四是創(chuàng)新發(fā)展模式，強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理，要支持多種模式，共享和開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)資源，提高供應(yīng)鏈的管控能力，運(yùn)營(yíng)的協(xié)同能力。
五是鼓勵(lì)連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新發(fā)展，這方面鼓勵(lì)特許經(jīng)營(yíng)向多行業(yè)、多業(yè)態(tài)的拓展。還要引導(dǎo)發(fā)展資源連鎖，支持龍頭企業(yè)建立集中采購(gòu)的分銷平臺(tái)，整合采購(gòu)、配送和服務(wù)的資源，帶動(dòng)中小企業(yè)降本增效。今天的會(huì)議我們就是一種資源連鎖，怎么通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式讓我們的供應(yīng)變的更加有效。
六是鼓勵(lì)線上線下企業(yè)融合發(fā)展，包括通過(guò)戰(zhàn)略合作、交叉持股、并購(gòu)重組等方式，還有運(yùn)用我們資本市場(chǎng)的模式，多種形式來(lái)發(fā)展新型的市場(chǎng)主體。
政府方面應(yīng)該著力優(yōu)化發(fā)展的環(huán)境，推進(jìn)簡(jiǎn)政放權(quán)。在市場(chǎng)監(jiān)管方面，要加強(qiáng)事中、事后的監(jiān)管、信用監(jiān)管，加快構(gòu)建生產(chǎn)與流通領(lǐng)域協(xié)同，部門聯(lián)動(dòng)，跨區(qū)域協(xié)同，線上線下一體的監(jiān)管體系。嚴(yán)厲打擊假冒偽劣，侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)和違法欺詐等違法行為。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展包括線上線下的融合互動(dòng)，對(duì)于政府的監(jiān)管方式、手段、理念都提出了挑戰(zhàn)。
大概幾年前就有很多人問(wèn)，在2014年羅森提出2025年要開(kāi)一萬(wàn)家店，很多人說(shuō)一萬(wàn)家店能開(kāi)得出嗎？
2004年的時(shí)候羅森總共才500家店，2017年3月31日是1030家店。但是我們來(lái)看一下從1996年進(jìn)入到目前為止，我們大概從2014年到去年年底翻了一番，三年時(shí)間翻三倍，銷售額我們連續(xù)保持30%以上的增長(zhǎng)，門店數(shù)也包括30%以上的增長(zhǎng)。因此，還有5年的時(shí)間做到一萬(wàn)家門店，應(yīng)該說(shuō)也并不是一個(gè)不可得到的數(shù)字。
但是面對(duì)現(xiàn)在快消品B2B加便利店的時(shí)代，羅森應(yīng)該怎么走？
我們應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持特許加盟，特別是緊密加盟為主。連鎖我把它拆開(kāi)，一個(gè)是連的上，第二個(gè)是鎖得住?，F(xiàn)在所有人都在連的上做了很多文章，但是我們21年做下來(lái)的感悟是，鎖得住更重要。2013年底我擔(dān)任上海羅森總經(jīng)理的時(shí)候，我們有279家店，但是我用了差不多一年多的時(shí)間關(guān)了一百多家店，因?yàn)檫B起來(lái)了但是沒(méi)鎖好，所以這是一個(gè)大的問(wèn)題。
未來(lái)羅森進(jìn)一步考慮是在“連得上”基礎(chǔ)上，“鎖得住”更關(guān)鍵。因?yàn)楹芏嗳藛?wèn)，嬰兒用品好賺錢還是女性用品好賺錢，很多人選擇嬰兒用品。但這是錯(cuò)的。因?yàn)閶雰河闷吠度牒艽?，而婦女用品可能用上的是幾十年，所以從世界上很少有嬰兒用品做大的企業(yè)，開(kāi)擴(kuò)成本永遠(yuǎn)是最大的。
這些年以上海羅森為例，我們一直保持著15%以上的增長(zhǎng)。因?yàn)檫@兩年我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人工的增長(zhǎng)和房租的增長(zhǎng)如果你不能讓他們的銷售全年8%以上增長(zhǎng)，老板都是虧本的，減收就會(huì)去做壞事，你就鎖不住。
我一直講便利店是一個(gè)自行車，自行車是前輪和貨輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)。前輪是什么？網(wǎng)站拓展和維護(hù)能力。不僅有拓展還有維護(hù)就是鎖得住，第二個(gè)是市場(chǎng)營(yíng)銷能力，第三個(gè)是公關(guān)能力，第四個(gè)是供應(yīng)商的拓展能力。
但是這只是前輪，后輪就是商品的策劃能力，門店日常管理運(yùn)營(yíng)能力，內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。很多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)做便利店為什么沒(méi)做好？前輪出問(wèn)題了，因?yàn)闆](méi)有本土化。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)店鋪數(shù)開(kāi)得很多，但是最后業(yè)績(jī)上不去是后輪出了問(wèn)題。
我一直講模式很容易，我可以去花錢買人，我可以去花錢挖人，我可以去和別人合作，但是你自己的內(nèi)涵是什么？你自己的核心產(chǎn)品是什么？這是你必須要去考慮的。我們從這幾年甜品上面一直在加大力度，我們不斷的在出新的商品，這些商品的毛利率也很高，才能夠把這塊做好。模式創(chuàng)新中間羅森做了哪些呢？
第一個(gè)是直營(yíng)轉(zhuǎn)委托的加速，現(xiàn)在行業(yè)當(dāng)中有不規(guī)范、挖墻角，那怎么辦，對(duì)于好的地段先直營(yíng)后委托，委托里面又包括內(nèi)委托和外委托，讓一些沒(méi)有創(chuàng)業(yè)過(guò)年輕人做外委托也是一種模式。
第二個(gè)是甜品的羅森，甜品我們發(fā)展的非?？?，2014年我們主打了24小時(shí)烘焙店，你們的面包怎么做，怎么跟馬路上的商品做差異化，我們甜品的增長(zhǎng)是兩位數(shù)增長(zhǎng)。2015年做了拉面館。2016年我們發(fā)現(xiàn)年輕人愛(ài)吃串燒，但是隨著上海城市整頓，馬路串燒攤越來(lái)越少，所以我們搞了全天侯的串燒房，我們?nèi)ツ旮澳瓯?，增長(zhǎng)是200%。今年又加了一個(gè)冷柜，10度以下，7度以下，5度以下這幾個(gè)溫帶怎么做好，這是我們今年在強(qiáng)化的部分。
所以羅森如何實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店？?jī)蓚€(gè)輪子，兩個(gè)柱子。兩個(gè)輪子平衡發(fā)展，兩根柱子產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)心的創(chuàng)新是我們要去做的。
家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)以來(lái)已經(jīng)有20周年了。我們是從大賣場(chǎng)開(kāi)始的?，F(xiàn)在為什么忽然想著要轉(zhuǎn)型來(lái)做小的業(yè)態(tài)，以及來(lái)做網(wǎng)上商城呢？最終都是由消費(fèi)者來(lái)決定的。在全世界的范圍之內(nèi)，家樂(lè)福都是一個(gè)多種業(yè)態(tài)的結(jié)合，有大賣場(chǎng)、中型賣場(chǎng)，還有小型賣場(chǎng)，比如小型的家樂(lè)福。
Easy家樂(lè)福并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的超市，或者是一個(gè)簡(jiǎn)單的便利店，而是一個(gè)超出便利店以外的小型的便利超市、社區(qū)店。比如easy家樂(lè)福有生鮮，有可供選擇的日化商品，能讓消費(fèi)者有在便利店里享受不到的商品?，F(xiàn)在在上海的市中心，大概有27家店。在5月份大概可以達(dá)到30家店。
easy的目的是讓消費(fèi)者享受到他一天當(dāng)中所需的各種食材。easy跟大賣場(chǎng)有一些不同的點(diǎn)：消費(fèi)者來(lái)享用的產(chǎn)品都是即時(shí)類的產(chǎn)品。另外是要幫顧客節(jié)省時(shí)間。
便利店里提供上門店取包裹的服務(wù)。在店里，提供多種支付方式，手機(jī)支付已經(jīng)超過(guò)了50%。easy跟網(wǎng)上商城也是有聯(lián)系的。
在管理便利店的流程程序上面，easy跟大超市完全不一樣。
easy店面面積在150平米到300平米之間，大概有4000多個(gè)品項(xiàng)，對(duì)于物流服務(wù)和門店的訂單系統(tǒng)是一個(gè)很高的挑戰(zhàn)。目標(biāo)消費(fèi)客群的選擇是比較有活力的年輕人。（有家庭的客戶或者是年長(zhǎng)的客戶，可以到大型超市去購(gòu)物。）通過(guò)4000個(gè)品項(xiàng)來(lái)滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需求?，F(xiàn)在在上海暫時(shí)通過(guò)4000個(gè)品項(xiàng)滿足80%消費(fèi)者的需求。
產(chǎn)品的選擇上也跟大型超市不一樣：easy的強(qiáng)項(xiàng)是在即食食品和小型產(chǎn)品。在產(chǎn)品的包裝上以“小而精”，而不是大超市里的“大包裝”。目的是讓消費(fèi)者來(lái)選擇，他到底需要馬上便利的購(gòu)買還是有很多的選擇。
在做便利店系統(tǒng)之前，家樂(lè)福在中國(guó)已經(jīng)有了六個(gè)大倉(cāng)，這些大倉(cāng)對(duì)于便利店起到了非常重要的作用。
家樂(lè)福在中國(guó)在上海剛開(kāi)始做easy，暫時(shí)還沒(méi)有加盟的想法，但是也不能說(shuō)以后沒(méi)有這個(gè)想法。中國(guó)是一個(gè)很大的國(guó)家，以后希望easy在各個(gè)地方遍地開(kāi)花。
步步高B2B事業(yè)部成立于2014年8月，分為海龍分銷、iBBG平臺(tái)及匯米巴便利三大核心板塊。致力于為上下游客戶打造一站式的分銷與零售解決方案平臺(tái)。通過(guò)升級(jí)品牌供應(yīng)鏈，搭建全球商品資源鏈，聯(lián)合線上服務(wù)資源，全方位滲透于零售終端，實(shí)現(xiàn)線上線下融合的智慧型新零售模式。目前主要服務(wù)湖南地區(qū)，擁有超1.5萬(wàn)家客戶。
海龍分銷：擁有超過(guò)12年的分區(qū)代理權(quán)，主要服務(wù)于超市與大賣場(chǎng)，目前已代理了80多個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌。
iBBG平臺(tái)：核心打造開(kāi)放式與自主經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的綜合性平臺(tái)，為B端與b端創(chuàng)造更高效的供應(yīng)鏈資源鏈接服務(wù)價(jià)值，目前已與百余家知名國(guó)內(nèi)外品牌廠家達(dá)成合作，服務(wù)于湖南各地級(jí)市過(guò)萬(wàn)家便利零售終端。
匯米巴便利：自主便利品牌，主要服務(wù)于便利c端，2011年成立，去年下半年開(kāi)放了加盟，區(qū)別于傳統(tǒng)便利店，匯米巴著力于便利店配套與服務(wù)能力建設(shè)，搭建新一代社區(qū)便利店服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造智慧社區(qū)新型入口。
我們現(xiàn)在正在做什么？通過(guò)兩年多的積累，與中小便利店的互動(dòng)合作。
我們認(rèn)為中小型超市、便利店目前主要有五方面的“強(qiáng)需求”：商品價(jià)格與利潤(rùn)、商品質(zhì)量保障、運(yùn)營(yíng)服務(wù)支持、拆零分揀與配送時(shí)效、售后服務(wù)。
區(qū)域零售商發(fā)力B2B的機(jī)會(huì)點(diǎn)，是在區(qū)域有比較強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與差異化資源，包括與品牌建立了良好的戰(zhàn)略合作。如何與品牌有良好的合作？我們也遇到了地方經(jīng)銷商的抵觸?！皳屫洝痹?015年、2016年上半年也是頻繁的發(fā)生?，F(xiàn)在好了，當(dāng)然這和上游、下游用了非常多的精力去維護(hù)有關(guān)。品牌現(xiàn)在與我們的合作越來(lái)越彈性了，也越來(lái)越好，趨勢(shì)是很好的。
隨著城市化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，大量低端小店正在面臨洗牌。從去年到現(xiàn)在，我們大量的時(shí)間花在了低端城市、二三線城市，甚至更加低端城市，去和小店主在聊，我們知道他們的問(wèn)題是什么？大家都知道是“低效”。但是我們發(fā)現(xiàn)小店活的不差，他不需要為房東打工，因?yàn)槭亲杂形飿I(yè)，他每個(gè)月賺三五千都已經(jīng)很幸福了。
但是在未來(lái)，一定可以預(yù)見(jiàn)到的就是：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)從一線城市往三四線城市或者更加低的地方開(kāi)始下沉。很多小店就會(huì)面臨很大的壓力，就像二三線城市他們?cè)瓉?lái)有本地的超市，但是隨著大潤(rùn)發(fā)超市的進(jìn)入，這些本地超市就受到了巨大的沖擊。
今年年初的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)便利店忽然變成了一個(gè)“帶引號(hào)”的風(fēng)口。但我認(rèn)為，便利店行業(yè)不是像去年其他行業(yè)的風(fēng)口一樣，給到錢，踹你一腳就跟著上去了，不是這樣的。
包括今年看到很多企業(yè)自營(yíng)便利店，在上海，北京開(kāi)，說(shuō)要花30億開(kāi)一萬(wàn)家店，我們都看到了。在我們看來(lái)這絕對(duì)不是一個(gè)好的方式。
首先是門店的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基因或者新的團(tuán)隊(duì)涉及新的零售，貿(mào)然做這樣的事情，會(huì)面臨很大的壓力。哪怕是幾十平的都會(huì)面臨這些問(wèn)題。
日系便利店，已經(jīng)把所有門店管理做得非常細(xì)化，而且他們有自我品牌提高毛利率這些方式，一線的城市之下，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去殺入其實(shí)紅海的便利店市場(chǎng)，是不明智的選擇。你即使解決標(biāo)品的問(wèn)題，也沒(méi)有辦法短時(shí)間鮮食的問(wèn)題。
最大的問(wèn)題是，我們進(jìn)入時(shí)間已經(jīng)晚了。無(wú)論是一二三線城市，最適合開(kāi)店的地方早就被人家占了，在上海全家占了，在二三線城市可能是煙酒批發(fā)部，可能是水果店，這些好的物業(yè)被占了。如果拿一筆錢為了追求業(yè)績(jī)，或者是利潤(rùn)，他必然選擇大量不是特別好的物業(yè)進(jìn)行開(kāi)業(yè)，未來(lái)它一定是一個(gè)大的坑。
純的B2B，我們?cè)谑袌?chǎng)上看了很久，無(wú)論把價(jià)格降到多低，總會(huì)有人莫名其妙說(shuō)：林老板這個(gè)東西誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)賣1.8塊，你怎么賣1.9？其實(shí)1.9塊已經(jīng)是虧本賣。越下層的市場(chǎng)他們的渠道價(jià)格越混亂。
在我們看來(lái)，做整體業(yè)務(wù)一定要建立整體的運(yùn)營(yíng)鏈和生態(tài)鏈之上，否則我認(rèn)為作為“二批”，或者地區(qū)批發(fā)商來(lái)說(shuō)價(jià)值是有限的。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于整個(gè)傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)的改造，有兩個(gè)關(guān)健詞：一個(gè)是接管，一個(gè)叫重構(gòu)。
從產(chǎn)業(yè)上來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)是對(duì)耐用消費(fèi)品的“接管”。而今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是對(duì)基礎(chǔ)消費(fèi)品，特別是，一個(gè)是快消品，一個(gè)是生鮮，這兩個(gè)品類的重構(gòu)。
傳統(tǒng)電商對(duì)于整個(gè)耐用消費(fèi)品的改造，從服裝、3C數(shù)碼、日用百貨到家裝，非常成功。
但是，在生鮮和快消品，這兩個(gè)品類上改造得并不成功。
基礎(chǔ)消費(fèi)品規(guī)模市場(chǎng)很大。但電商中央倉(cāng)發(fā)貨的方式并不能滿足用戶隨時(shí)隨地下單的需求。
如果用中央物流配送已經(jīng)把毛利虧掉了。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)天貓超市做一單虧一單，1號(hào)店做了七年之后給了沃爾瑪，最后給了京東。
第二，基礎(chǔ)消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品很大的差別在哪里？耐用消費(fèi)品是計(jì)劃性消費(fèi)，高客單價(jià)，低頻消費(fèi)，渠道忠誠(chéng)度極高。但是基礎(chǔ)消費(fèi)品最重要是可能隨時(shí)隨地需要下單，一定要就近配送，就近服務(wù)，隨時(shí)隨時(shí)發(fā)貨。兩類品類對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施搭建完全有差異。
再來(lái)看傳統(tǒng)零售碰到的問(wèn)題：第一，很明顯看到，今天，每天門店的來(lái)客數(shù)在下降，不僅是商場(chǎng)和超市，其實(shí)還包括便利店。怎么樣把流失用戶拉回來(lái)？第二，線下接觸不了互聯(lián)網(wǎng)的用戶了。第三，對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是知道問(wèn)題在哪里，但是不知道怎么下手。
今天對(duì)于線下的零售實(shí)體來(lái)說(shuō)，用戶要隨時(shí)隨地下單了，不能靠阿里、京東，靠的是什么？我在靠離客戶最近的消費(fèi)場(chǎng)所，有大量的密集的終端網(wǎng)點(diǎn)。線下終端網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)快消品是一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，這是我們的優(yōu)勢(shì)。
快消品新零售，不是一個(gè)流量生意，最重要的還是做運(yùn)營(yíng)。
我相信今天便利店行業(yè)中，一定有考慮過(guò)涉足生鮮這個(gè)品類。生鮮是高頻品類，同時(shí)現(xiàn)在又是面臨著消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口。但是另一方面，生鮮操作難度非常大的，怎么去經(jīng)營(yíng)，怎么能夠有效利用門店的空間，怎么樣利用的終端的配送能夠做到半小時(shí)配送等。我相信這些問(wèn)題一直很困擾。
從整個(gè)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，生鮮之所以重要，是因?yàn)樗巧畹谋仨殹?duì)于便利店來(lái)說(shuō)要有生鮮才有真正的方便，才有真正的利益。這個(gè)利益首先是對(duì)消費(fèi)者，接下來(lái)才是對(duì)經(jīng)營(yíng)者。
在這個(gè)過(guò)程中，我們希望能夠成為各位的U盤，這個(gè)U盤就是能夠有機(jī)會(huì)我們進(jìn)行業(yè)務(wù)的連通，能夠把我們的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)、資源像一個(gè)方便的U盤一樣插入您的業(yè)務(wù)，然后能夠?yàn)榻o您生鮮業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)助力，在這個(gè)小小的U盤里面存著就是我們的生鮮云，生鮮云是一個(gè)生鮮能力，是標(biāo)準(zhǔn)化加模塊化的支持，各個(gè)領(lǐng)域能夠以最快的方式介入到各位的業(yè)務(wù)當(dāng)中去，能夠幫助各位通過(guò)生鮮這個(gè)品類跟每個(gè)店配送半徑進(jìn)行半小時(shí)配送。能夠讓這個(gè)店的坪效和能效提升，能夠讓這個(gè)店不僅僅是限有店的面積空間，擴(kuò)大到我們所有的相關(guān)的消費(fèi)者，無(wú)論是辦公樓的住宅區(qū)的還是其他的領(lǐng)域。
我們?cè)趺礃犹岣咴谏r業(yè)務(wù)方面的成效，所謂的U盤其實(shí)包含著即插即用的概念，也包括了即用即拔的概念，如果有問(wèn)題，我們拔掉也是成本很低的。
在今天做B2B的商業(yè)邏輯是什么？
第一、互聯(lián)網(wǎng)邏輯。一定要有高效率的鏈接，以互聯(lián)網(wǎng)的方式把商品的信息流、物流跟資金流打通。第二、效率成本。從工廠到門店終端整個(gè)鏈條，去中間環(huán)節(jié)，提高線下的運(yùn)營(yíng)效率，降低成本。如果不能去縮減環(huán)節(jié)，你只是把商品做的更加豐富，只是一個(gè)大的全品類的“二批商”。第三、能不能給整個(gè)供應(yīng)鏈上游和下游帶來(lái)價(jià)值，這是很核心的問(wèn)題。第四、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)會(huì)帶來(lái)品質(zhì)的提升。
我們認(rèn)為，快消品B2B供應(yīng)鏈服務(wù)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，主要在四方面：
第一，能不能達(dá)到一個(gè)極低的價(jià)格。第二，品類齊全。第三，交貨及時(shí)。第四，客情關(guān)系。
做B2B最核心的就是效率提升。如果你只是“二批商”，無(wú)法帶來(lái)行業(yè)的整體效率提升，將面臨原有的以夫妻店運(yùn)營(yíng)模式的分銷渠道的成本競(jìng)爭(zhēng)壓力，很難盈利。所以，對(duì)于B2B的平臺(tái)來(lái)講，一定要從整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條去“收緊”中間環(huán)節(jié)。
其次，B2B一定要能夠成為超級(jí)的代理商平臺(tái)。這樣才能帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)效率的提升，才能優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和成本，產(chǎn)生平臺(tái)的價(jià)值。
第三、資金一定要解決。因?yàn)橐銎放埔患?jí)代理商，必然會(huì)涉及到墊資，怎么樣通過(guò)銀行和供應(yīng)鏈金融來(lái)進(jìn)行融資解決。
第四、精細(xì)運(yùn)營(yíng)體系。沒(méi)有精細(xì)的運(yùn)營(yíng)體系沒(méi)有物流體系，沒(méi)有WMS、TMS倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，你會(huì)很難做，你的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)沒(méi)有辦法保證。
快消品B2B是要做全國(guó)拓展還是區(qū)域深耕？京東有資金，有物流，有品牌資源，它能不能做全？我認(rèn)為是做不全的。做生意有一個(gè)基本的原則就是“333原理”——品牌上銷售額的30%，市場(chǎng)份額30%，門店交貨量的30%，門店才會(huì)黏度，才會(huì)有聲譽(yù)。門店才能成為主要進(jìn)貨的渠道。B2B一定是要做“區(qū)域深耕”。
坦率說(shuō)，社區(qū)這個(gè)話題過(guò)去一直沒(méi)有被大家很深入的探索?？傮w上我們可以看到門店小型化的趨勢(shì)，特別是在專業(yè)方面變化非常大，大業(yè)態(tài)的成本，它的賬越來(lái)越算不過(guò)來(lái)?，F(xiàn)在有一個(gè)大趨勢(shì)是社區(qū)的專業(yè)連鎖，興起得非?？?。
整體看如何把最傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行升級(jí)是我們社區(qū)商業(yè)進(jìn)化的一個(gè)路線，我們可以看到在下線城市里面，消費(fèi)者其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始有敏感度了。
一個(gè)是對(duì)于價(jià)格，一個(gè)是對(duì)于SKU數(shù)，都會(huì)有需求。整體我們可以看到越來(lái)越多的中間商，包括凈菜在里面的占比慢慢起來(lái)，現(xiàn)在半成品的品類起得很快。也就是說(shuō)，隨著消費(fèi)者自己做的時(shí)間越來(lái)越少，消費(fèi)者對(duì)于半成品的需求是上升的。
生鮮超市實(shí)際上是我們特別特別看好的一個(gè)方向，也就是說(shuō)，在大賣場(chǎng)今天我們看到這么大的SKU下面，它的單品效率是非常低的，如何在社區(qū)領(lǐng)域里面精選SKU是一個(gè)非常重要的點(diǎn)。這里我們看到如何讓消費(fèi)者感知到你的低價(jià)，有一句話叫如何表演出你的便宜。
未來(lái)的便利店會(huì)長(zhǎng)成什么樣？一個(gè)是餐飲的結(jié)合。餐飲是有技術(shù)含量的，餐飲其實(shí)有技術(shù)含量的，如何對(duì)餐飲進(jìn)行品類標(biāo)準(zhǔn)化，包括品類研究，包括它的效率，其實(shí)餐飲是很有意思的一個(gè)方向。
第二個(gè)在美國(guó)有一個(gè)業(yè)態(tài)，加油站便利店，把加油站作為一個(gè)小型的網(wǎng)點(diǎn)，這里面我們可以美國(guó)專門做加油站便利店的業(yè)態(tài)，以食品現(xiàn)食為主，現(xiàn)在能夠讓人上癮的飲料賣的非常好，比如咖啡都是我們便利店利用創(chuàng)新的方向。
對(duì)于新零售，我理解的新零售其實(shí)還是一個(gè)流量的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人去找物，有些品類我們其實(shí)已經(jīng)沒(méi)興趣去店里拿了，像洗衣液、卷筒紙，今天我們看，是如何把這兩種結(jié)合起來(lái)的雙向流量，增加整體效率的思路。
盒馬是新零售的一個(gè)方向，但我覺(jué)得可能會(huì)有更多的演繹在新零售方面，如何通過(guò)IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)零售效率進(jìn)一步提升包括業(yè)態(tài)的變化。今天盒馬主做的五千平米到一萬(wàn)平米的店型，不是新零售的定型，我相信還有新的玩法。
在整個(gè)云鳥(niǎo)平臺(tái)上，基于城市，現(xiàn)在14家分公司，在30個(gè)城市叫做交付服務(wù)，大平均算下來(lái)每臺(tái)車交付的票數(shù)是6.5票，整個(gè)算下來(lái)在云鳥(niǎo)平臺(tái)，每天會(huì)大概產(chǎn)生四萬(wàn)八千票的交付，同時(shí)每臺(tái)車到了客戶倉(cāng)庫(kù)平均的等候時(shí)間大約是2.6小時(shí)。當(dāng)配送員開(kāi)車走在路上進(jìn)行每票交付的時(shí)候，單位票平均在途的時(shí)間是0.8小時(shí)，每票交付所消耗的時(shí)間是48分鐘，這是我們?nèi)A北、華南、華中，這是我們的數(shù)據(jù)積累。
云鳥(niǎo)在行業(yè)上做了兩年，不斷累計(jì)，最近也在提出一些新的解決方案，基于B2B商流交付，在中國(guó)現(xiàn)在場(chǎng)景下提出第一款標(biāo)準(zhǔn)化的物流產(chǎn)品，自己內(nèi)部稱為“定單分裝”——眾所周知在以往B2B末端交付場(chǎng)景下，更多都是為大量中小型物流公司，小型車隊(duì)，或者個(gè)體司機(jī)以各種各樣非常差異化的方式進(jìn)行，我們提出要通過(guò)一個(gè)一站式的解決方案，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的物流產(chǎn)品為其服務(wù)，大量的內(nèi)容由此為前端客戶進(jìn)行服務(wù)。
我們會(huì)做幾件事情：現(xiàn)在是把訂單進(jìn)入到云鳥(niǎo)系統(tǒng)，我們自己的智慧引擎對(duì)所有定單進(jìn)行智慧化的分布和排線，再下一步進(jìn)行人工的預(yù)約，以確保每票貨物出倉(cāng)之后，可以實(shí)現(xiàn)95%以上的托投，第三步通過(guò)智能配載系統(tǒng)，把每一票的貨物根據(jù)實(shí)際的配載線路裝到車?yán)锩?，第四步?shí)現(xiàn)調(diào)車，當(dāng)司機(jī)到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，按照實(shí)際系統(tǒng)生成的配車單，進(jìn)行按票貨物清點(diǎn)攬送出倉(cāng)之后，每一票貨物交付可以通過(guò)云鳥(niǎo)給客戶提供的鳥(niǎo)眼系統(tǒng)進(jìn)行時(shí)時(shí)的透?jìng)鳌?/p>
零售小店全國(guó)有680萬(wàn)家的夫妻老婆店，微型小商鋪，他們的市場(chǎng)占有額近三年從55%左右降到49%，在逐步走低。但是，這個(gè)體量依然還存在。在電商大行其道的時(shí)代下面，依然占了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)出貨量的半壁江山。
在我們進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研的過(guò)程當(dāng)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)這些小商鋪各自都有自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化方面的訴求。我們團(tuán)隊(duì)金融屬性比較強(qiáng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這種各式各樣的訴求，歸根到底都還在于一個(gè)“錢”字，在解決他們的資本充足率，解決資金的周轉(zhuǎn)率，解決金融服務(wù)可得性之后，大多數(shù)的訴求可以被覆蓋掉，或者說(shuō)他們面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的瓶頸可以降低難度的去突破。
小店互聯(lián)網(wǎng)的程度或者是信息化的程度還非常低。我走過(guò)一些三四線城市，有的小店日營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到五千元，但是他還在用賬本，你跟他說(shuō)進(jìn)銷存，跟他說(shuō)ERP他們都沒(méi)有這樣的觀念。
一方面，一皆通可能會(huì)用一些信息化的手段，去觸達(dá)到這些商戶。而一方面，有些數(shù)據(jù)可能不是用信息化的辦法去“撈取”到的。
數(shù)據(jù)上，光有交易支付的流水其實(shí)是很片面的。甚至于在小店當(dāng)中，它的移動(dòng)支付和刷卡POS支付的比例都不一定非常高。怎么去抓取現(xiàn)金支付的數(shù)據(jù)？還有一些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，或者是收銀機(jī)上能不能下載下來(lái)的數(shù)據(jù)，我們是通過(guò)更加直觀、傳統(tǒng)的方式抓到。
比如，我們9個(gè)營(yíng)業(yè)部團(tuán)隊(duì)里，員工每天25家的拜訪量。拜訪原因除了拉新獲客以外，就是要和店主去聊，讓他們開(kāi)始慢慢接受信息化的服務(wù)，在還沒(méi)有接收到信息化服務(wù)之前，直銷部的工作職責(zé)之一，就是通過(guò)線下來(lái)獲取數(shù)據(jù)，只有獲取數(shù)據(jù)的維度足夠多，金融產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展才足夠強(qiáng)。
一皆通截止到目前運(yùn)營(yíng)了10個(gè)月時(shí)間，除了上海以外，在全國(guó)9家城市設(shè)立了直屬團(tuán)隊(duì)的營(yíng)業(yè)部，業(yè)務(wù)覆蓋到全國(guó)25個(gè)城市，累計(jì)3.5萬(wàn)家商戶提供服務(wù)，平臺(tái)上的交易規(guī)模已經(jīng)突破5個(gè)億。
快消品B2B其實(shí)我們是看兩個(gè)層面：
第一，快消品B2B在國(guó)外有沒(méi)有這樣的一個(gè)業(yè)態(tài)。
第二，我們要回答的問(wèn)題是中國(guó)為什么需要這樣的業(yè)態(tài)，接下來(lái)走到哪里去，由誰(shuí)來(lái)完成。所以我們認(rèn)為在中國(guó)目前的情況下，如果夫妻店都不是便利店，其實(shí)不存在一個(gè)獨(dú)立的B2B的店了，它的價(jià)值已經(jīng)不存在了。
便利店這種業(yè)態(tài)和B2B之間的演化關(guān)系到底需要多長(zhǎng)時(shí)間？誰(shuí)來(lái)完成？我認(rèn)為在目前我們的BAT也好，還是已經(jīng)取得了一些流量?jī)?yōu)勢(shì)或者是資本優(yōu)勢(shì)的比較大機(jī)構(gòu)也好，談?wù)搫贁∑鋵?shí)都還是為時(shí)過(guò)早。未來(lái)會(huì)有很多區(qū)域性的B2B平臺(tái)會(huì)出現(xiàn)，他們做大做強(qiáng)之后，特別是在某些品類非常有優(yōu)勢(shì)之后，他們會(huì)把便利店的聯(lián)系建立的很強(qiáng)，接下來(lái)進(jìn)入到改造的情況。
對(duì)于快消品B2B未來(lái)趨勢(shì)判斷：第一、會(huì)有很多人玩這個(gè)游戲（快消B2B），不是哪一家能夠玩的。第二，快消品B2B對(duì)市場(chǎng)的改造會(huì)先在某些品類上面取得優(yōu)勢(shì)。第三，最終的業(yè)態(tài)，快消品B2B自己會(huì)有一些品牌的便利店出現(xiàn)。
為什么短時(shí)間內(nèi)會(huì)有很多區(qū)域性公司做B2B。因?yàn)榱Χ群苤匾?，有力度才有效率，有效率才有毛利，如果在品類上面沒(méi)有力度，把所有的品類都做了，都做不出毛利了，哪一個(gè)供應(yīng)商都不支持你。同樣的話你在一個(gè)區(qū)域沒(méi)有密度，沒(méi)有做透，到處都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
其實(shí)我們對(duì)于B2B的價(jià)值理解，是看最后能創(chuàng)造多少價(jià)值，這個(gè)價(jià)值不是看你翻了多少夫妻店牌子來(lái)衡量，也不是你創(chuàng)造了多少GMV來(lái)衡量，最后還是看供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇钱a(chǎn)生一些毛利，商品是不是產(chǎn)生實(shí)際的影響，這種價(jià)值才是可以持續(xù)的價(jià)值。
剛才提到一個(gè)很有意思的議題，看美國(guó)有沒(méi)有類似的業(yè)態(tài)，我們不妨看一下Costco，今天Costco可能有三個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)完全來(lái)自于自由品牌的貢獻(xiàn)，如果Costco沒(méi)有自由品牌，它今天也是一個(gè)B2B的公司，因此，它完全是靠商品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，建立了今天的壁壘。
我們覺(jué)得今天零售的鏈條很長(zhǎng)，在C端有鏈條，中間有鏈條，后面物流有鏈條，IT系統(tǒng)等，其實(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)都有產(chǎn)生巨頭的機(jī)會(huì)。我們今天看B2B的環(huán)節(jié)不能狹隘地把線下搬到線上，而是在很長(zhǎng)的鏈條里面我們?cè)趺礃犹嵘?/p>
尤其是在一些核心商品上，能夠在上游做的多深？比如說(shuō)百果園可能已經(jīng)很深入地參與到上游的管理，可能一些核心的品類在其他的零售商場(chǎng)買不到，這個(gè)是很核心的，也是能反應(yīng)在毛利上的。
門店如何把流量做到最大化，過(guò)去，可能開(kāi)一百個(gè)門店只有十萬(wàn)客流，現(xiàn)在如何利用線上的流量在一個(gè)更偏僻的地方，用一個(gè)更小的店吸引更多的流量，做更高利潤(rùn)的零售。零售更多的是每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠拿下。
我在紅杉資本大概十年時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段看每一個(gè)模式的差別，并不會(huì)導(dǎo)致某個(gè)公司的失敗，哪一個(gè)公司最后真正成為最好的，還是它的組織形態(tài)和別人有不一樣的地方，而不是具體模式不一樣。零售B2B，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠激發(fā)價(jià)值的組織形態(tài)，而不僅僅光是技術(shù)的層面。
今天這個(gè)話題是快消品B2B和便利店，這兩個(gè)有一點(diǎn)相關(guān)性，比如現(xiàn)在出現(xiàn)了一些商業(yè)模式就是給便利店或者是夫妻店老婆店供貨的批發(fā)模式，像湖南的芙蓉興盛，東莞的美宜家，包括現(xiàn)在京東想要做的也是給夫妻店老婆店進(jìn)行供貨。但是大家知道夫妻店老婆店這種商業(yè)模式，在發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是亞洲的發(fā)達(dá)國(guó)家，最終演變成便利店的模式。
而便利店市場(chǎng)集中度非常高，比如日本，7-11市場(chǎng)份額占比50%。當(dāng)一個(gè)個(gè)體的便利店達(dá)到如此大規(guī)模的時(shí)候，背后的供應(yīng)鏈都是自己做的，包括加工廠、物流等，這些東西最后它都是非常大公司自己備的一套后臺(tái)操作系統(tǒng)，這等于繞過(guò)了傳統(tǒng)的批發(fā)商，它的上游大概是兩千到三千個(gè)供貨商，下游就是便利店。
便利店和夫妻老婆店有一些差別，原因在于便利店的坪效特別高，便利店是跟所有的零售模式去競(jìng)爭(zhēng)，甚至和隔壁的餐飲、隔壁的洗衣店競(jìng)爭(zhēng)。
夫妻店老婆店在未來(lái)，超過(guò)50%的銷售額并不是我們所謂的傳統(tǒng)飲料，而是中飯、晚飯這些，是夫妻店老婆店未來(lái)要去做的。夫妻店老婆店評(píng)價(jià)非常高，但是成本也很高，因此，當(dāng)今誰(shuí)能夠把坪效做的更高這是重點(diǎn)之一，誰(shuí)能夠解決這個(gè)問(wèn)題，肯定是未來(lái)的贏家。
互聯(lián)網(wǎng)從技術(shù)上來(lái)講，中國(guó)并不是占明顯優(yōu)勢(shì)，美國(guó)比中國(guó)發(fā)達(dá)。中國(guó)電商發(fā)展這么快很大一部分原因并不是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，而是因?yàn)槲锪鞒杀荆?dāng)物流成本太高，網(wǎng)上消費(fèi)的模式就相對(duì)不具有太強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力了。目前中國(guó)的勞動(dòng)力密集型很高，在中國(guó)跑一單10塊錢，在發(fā)達(dá)國(guó)家根本不可比。
但中國(guó)的勞動(dòng)力成本也在繼續(xù)上升。勞動(dòng)力成本的上升會(huì)使得物流成本也會(huì)上升，雖然效率也在不斷提升但是提升也有極限，這樣的話會(huì)削弱電商優(yōu)勢(shì)，電商可能目前來(lái)看是最高點(diǎn)。電商企業(yè)可能有品牌的優(yōu)勢(shì)、資金的優(yōu)勢(shì)，他們?nèi)绻腥刖€下也會(huì)有很多的優(yōu)勢(shì)。
在社區(qū)這個(gè)領(lǐng)域，包括投資，我們認(rèn)為整個(gè)中國(guó)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)新的巨頭，甚至?xí)_(dá)到、超越沃爾瑪這樣的公司。
中國(guó)的小店很多，在未來(lái)五年左右，京東也好、阿里也好，也可能會(huì)出現(xiàn)一家能夠覆蓋超過(guò)百萬(wàn)家夫妻店的公司，而且可能不會(huì)太長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)這樣的公司。
很多人把小店研究過(guò)了，我們研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)小店有很多的需求。除了希望進(jìn)貨便宜，希望能夠有更多的商品供應(yīng)。實(shí)際上還有很多需求，能夠幫助他提升經(jīng)營(yíng)能力的需求，甚至幫助他提升感情上的需求等等。
在近幾年產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)發(fā)生很大的變化，經(jīng)銷商通過(guò)單一品類難以去支撐商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)，有可能整個(gè)快消品行業(yè)在未來(lái)兩到三年內(nèi)會(huì)有一個(gè)大的變化，是從低到高開(kāi)始解決它的供貨問(wèn)題，供銷問(wèn)題。
我覺(jué)得在未來(lái)中國(guó)這幾年有一個(gè)新的模式，這些公司有可能在未來(lái)成為一個(gè)新的領(lǐng)軍企業(yè)。
我們可以感覺(jué)到未來(lái)零售市場(chǎng)有兩個(gè)大的方向。
第一個(gè)，中國(guó)在十年、五年后的零售業(yè)態(tài)應(yīng)該是小型的連鎖為主。
第二個(gè)，它一定有生鮮。
未來(lái)B2B市場(chǎng)最終誰(shuí)會(huì)勝利？把京東和阿里放成一類，他們有認(rèn)知的產(chǎn)品，但是它并沒(méi)有真正搶走便利店市場(chǎng)，阿里、京東跟我們的傳統(tǒng)店是站在同一個(gè)起跑線上。
就目前的環(huán)境來(lái)講，市場(chǎng)很有可能有新的主體橫空出世，有可能是房地產(chǎn)，也有可能來(lái)自?shī)蕵?lè)行業(yè)。但區(qū)域性、密度、供應(yīng)鏈包括差異化的產(chǎn)品，這些東西都是成功的必須條件，真正的“戰(zhàn)場(chǎng)”到底怎么樣，我覺(jué)得現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始，還不能下結(jié)論。
對(duì)于未來(lái)誰(shuí)會(huì)引領(lǐng)B2B市場(chǎng)，更大的優(yōu)勢(shì)就是在區(qū)域，誰(shuí)的配送成本低。
我覺(jué)得未來(lái)在這一塊領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生更大的價(jià)值，就看哪一家公司能夠拿出更好的利潤(rùn)模式。誰(shuí)的模式好，可能誰(shuí)就能勝出。
