B2B是有門檻的，很高的門檻。不像B2C，誰都能說幾句。一個(gè)普通人，不懂B，難道還不懂C嗎？但B2B則不一樣了，可能你剛開口說話，就有人反問：你剛來的吧？上篇關(guān)于新高橋的點(diǎn)評(píng)，有人留言說看了三四遍還一臉懵然。
B2B的問題，有些用腳都能想通。比如，用強(qiáng)勢(shì)品牌跑流量。做B2B的，誰還沒動(dòng)過這個(gè)心思。不過，提醒大家注意，經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)“合成謬誤”：大家都能想到的，也是用了無效的。
B2B的有些問題，需要用腦思考。比如，關(guān)于配送的訂單密度和客單價(jià)，一旦有人提出來，大家都認(rèn)同。但是，這是目標(biāo)，怎么才能達(dá)到這個(gè)結(jié)果呢？現(xiàn)在好像還沒有答案。
還有一些問題，只有時(shí)間才能給出答案，比如，本文的核心詞“品類整合”，一定是得花很長時(shí)間摸索才找到答案。你把摸索出的答案講給別人聽，別人可能心不在焉，那可能因?yàn)榉傅腻e(cuò)誤還不夠多。
我第一次感受到這個(gè)問題，還是去年到湖南的B2B平臺(tái)“萬商壹站”學(xué)習(xí)觀摩，王總（王紹敏）給我介紹了情況，我就發(fā)覺萬商壹站是一家品類整合的供應(yīng)鏈服務(wù)商。當(dāng)時(shí)，我還以為這只是個(gè)案。因?yàn)楫?dāng)時(shí)B2B流行的不是這些東西。
2016年秋糖，趙波召集諸多B2B大咖們夜聊，我就發(fā)現(xiàn)有一類低調(diào)B2B，他們沒有像那些融資巨大的B2B們那么高調(diào)，而是低調(diào)的快速發(fā)展。這些低調(diào)的B2B有一個(gè)共性：他們?cè)?jīng)是某個(gè)品類的渠道商，搖身一變成了B2B，開始橫向發(fā)展。他們雖然低調(diào)，卻發(fā)展很快。更要命的是，他們不燒錢，他們有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這個(gè)時(shí)候，我對(duì)品類整合的印象更深了一點(diǎn)。
這次到新高橋參觀，因?yàn)楦渌桶菰L門店，感受又深了一些。特別是新高橋從08年就開始做門店整合，無意中做成了供應(yīng)鏈的品類整合。于是，我正式提出了這一概念。
當(dāng)我跟一些有傳統(tǒng)渠道經(jīng)歷的人談起供應(yīng)鏈品類整合時(shí)，多數(shù)都很興奮。沒有渠道經(jīng)歷的人則似乎沒什么感覺。
有些答案，只有經(jīng)歷風(fēng)雨，才見彩虹。供應(yīng)鏈品類整合似乎就是如此。
我想用一個(gè)詞表達(dá)品類整合在B2B中的位置，肯定不會(huì)用本質(zhì)，我不會(huì)輕易談本質(zhì)，本質(zhì)太遙遠(yuǎn)了。靈魂這個(gè)詞，我想了一會(huì)兒。我覺得“靈魂”二字很合適。
品類整合，B2B平臺(tái)一通百通，難道還不是靈魂嗎？
B2B“俏農(nóng)食材”的許總（許家寶）是這么表達(dá)的：門頭是形象，系統(tǒng)是神經(jīng)，品類是心臟，配送是血液。
1、品類整合是“向上控貨，向下控店”的抓手。向上控貨，向下控店，這是趙波率先提出來的。
先談向下控店。怎么控？現(xiàn)在的辦法，一是翻盤，二是自營。翻盤大家都質(zhì)疑，等待成功的案例證明。自營門店，那就與B2B不相干了。
用品類控店，這是軟控店。無心控店，實(shí)際卻控制了。群友劉平是做零售的，他的解釋是：從品類整合，規(guī)劃好利潤，用利潤管理終端，就理解了新高橋。
再談向上控貨。B2B想控制強(qiáng)勢(shì)品牌，沒門。阿里和京東也做不到。他們也許能拿到貨，但一定達(dá)不到控貨的目標(biāo)。品類整合所講的多數(shù)品類，其實(shí)沒有強(qiáng)勢(shì)品類，是品類中的“長尾”。有些品類集中度很低，根本不需要控貨。只需要根據(jù)門店的需要進(jìn)行整合就行。
2、品類整合是門店和平臺(tái)的共同利潤來源。平臺(tái)的利潤結(jié)構(gòu)與門店其實(shí)是一樣的。平臺(tái)用大品牌跑流量，門店難道不是嗎？既然用強(qiáng)勢(shì)品牌跑流量了，那么平臺(tái)利潤從哪里來？有人說平臺(tái)不賺錢，有金融手段。這是遠(yuǎn)水，不救近火。就像有人說“XX主義”就要實(shí)現(xiàn)一樣。
品類整合，首先是為門店創(chuàng)造利潤。最后才是為平臺(tái)創(chuàng)造利潤。
3、品類整合達(dá)成訂單密度和客價(jià)的手段。強(qiáng)勢(shì)品牌不產(chǎn)生黏性，誰做特價(jià)就進(jìn)誰的貨。訂單密度和客價(jià)，前提是客戶黏性。
門店效益不好，品類整合肯定有問題。我最近觀察過這個(gè)問題。對(duì)照長沙和鄭州，長沙的小品類，門店的品類整合就好得多。
衛(wèi)哲說，B2B不產(chǎn)生增量。但是，B2B可以改變流量在門店的分配啊。兩個(gè)相鄰門店，一家品類整合好，流量就會(huì)向其集中——這就是黏性。
一旦黏性強(qiáng)，訂單密度和客單價(jià)就會(huì)快速上來。新高橋的訂單密度和客價(jià)，比那些用低價(jià)跑流量的平臺(tái)好得多，我對(duì)新高橋的唐總和任總說，“可能要羨慕死別人了?！?/p>
用品類整合，打通多個(gè)領(lǐng)域，一通百通。難道還不是B2B的靈魂嗎？
廠家和經(jīng)銷商是做品牌推廣的，不是做品類整合的。那么，過去誰在做品類整合呢？
一是批發(fā)市場(chǎng)。當(dāng)門店到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨時(shí)，自然就做了品類整合。江西“掌上洪城”的郭總（郭輝雄）或許是批發(fā)市場(chǎng)出身，反應(yīng)很快?！芭l(fā)市場(chǎng)死不了估計(jì)就是長尾品類聚集”。他做的平臺(tái)是批發(fā)市場(chǎng)撮合，但撮合到底能不能形成品類整合？小店老板自己到批發(fā)市場(chǎng)整合，肯定是有問題的。
二是二批?！耙慌銎放?，二批做品類。”2000年前后，我就提出這個(gè)概念。二批的整合與現(xiàn)在平臺(tái)相似，都是大品牌低價(jià)跑流量，小品牌賺錢。但他們整合的導(dǎo)向有問題?，F(xiàn)在小門的品類現(xiàn)狀，就是二批整合的結(jié)果。
現(xiàn)在輪到B2B平臺(tái)做品類整合了，平臺(tái)的視野自然要超過二批，更何況很多本來就自稱是“超級(jí)二批”。
品類整合的結(jié)果，就是客戶黏性。更具體一點(diǎn)，就是集中訂單，排斥其它的平臺(tái)或供應(yīng)商。
平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在大品牌上誰也不會(huì)有優(yōu)勢(shì)。即使平臺(tái)持續(xù)燒錢，總有不燒的那一天。強(qiáng)勢(shì)品牌以外的競(jìng)爭(zhēng)，就是品類整合的競(jìng)爭(zhēng)。
過去廠家和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，經(jīng)常搞深入精耕，鋪貨、理貨，占貨架?，F(xiàn)在還有這種現(xiàn)象。這種競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)門店是有害的。特別是競(jìng)爭(zhēng)到了干擾對(duì)方和門店的時(shí)候更是如此。比如，理貨時(shí)占據(jù)大排面，競(jìng)爭(zhēng)過來又如法炮制。門店已經(jīng)很煩了。
我在長沙調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)門店下載的供應(yīng)鏈APP一般不會(huì)超過三個(gè)，一個(gè)或二個(gè)最多，不能進(jìn)入前三就危險(xiǎn)了。
中國的營商環(huán)境，沒有品類整合的意識(shí)。所以，即使現(xiàn)在想做，還真難找到合適的人。品類整合，多數(shù)是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)，原來關(guān)注度就不高?；蛘哒f雖然是高集中度行業(yè)，但是卻是行業(yè)的“長尾”。
在平臺(tái)上設(shè)立品類經(jīng)理，先有崗位，再有專業(yè)，沒有別的辦法。
品類整合的是什么產(chǎn)品？是“長尾”產(chǎn)品。“長尾”產(chǎn)品多得很，品質(zhì)穩(wěn)定性差，市場(chǎng)覆蓋能力差?？偠灾?，正因?yàn)槠綍r(shí)不關(guān)注，問題又很多，整合才那么有價(jià)值。
有些行業(yè)天然分散，就更需要品類整合，比如休閑食品、調(diào)味品、食材、生鮮、文具、凍品、嬰童、建材、五金等。
當(dāng)然，平臺(tái)數(shù)據(jù)是有助于完成產(chǎn)品篩選，但數(shù)據(jù)是過去的結(jié)果，也許過去就是有問題的呢。
品類整合，當(dāng)然不是僅僅篩選產(chǎn)品，也包括品類陳列方式、陳列順序、價(jià)格體系等等。
