時機在很多情況下是一種后驗產(chǎn)物。我們總是擅長扮演“事后諸葛亮”這樣的角色，一本正經(jīng)地要在隨機中尋找必然性，以回歸人類對秩序的天然渴望。然而在創(chuàng)業(yè)過程中，有些決策確實有其規(guī)律性而存在所謂對時機的把控，這篇文章所歸納的時機型錯誤可以作為創(chuàng)業(yè)過程中運營、融資的常識，警醒每個創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營決策。
除非一家早期創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)盈利，否則這家公司就肯定在不斷與時間賽跑。一輪典型的種子投資可以為公司提供1-2年的時間窗口，而這個窗口還在不?？s短。網(wǎng)上有很多關(guān)于融資成功后應(yīng)該做哪些事情的文章，但從來沒有文章介紹應(yīng)該在什么時候做這些事情。這實屬不幸，畢竟錯誤的時機會導致一家公司的死亡。
有些時機型的錯誤決策回想起來會很明顯，例如在15個月的時間窗口內(nèi)計劃了18個月的工作量，或者將完全可以同步進行的工作按序列來完成。其他錯誤可能更微妙一些，例如在錯誤的時間開始融資（在業(yè)務(wù)高峰期2-3個月后開始融資是困難的，因為在你開始接觸投資人的時候，大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)正在回落）。
這篇文章會描述一些常見的時機錯誤，也會提供一個框架來規(guī)避這些錯誤。
關(guān)鍵問題
做關(guān)鍵決策時，創(chuàng)始人應(yīng)該將以下三個問題牢記在心：
這個決策會如何影響公司成本與收入的規(guī)模？
這個決策會如何影響公司成本與收入產(chǎn)生的時間點？
這個決策對于公司成本與收入的影響會對融資計劃產(chǎn)生影響嗎？
創(chuàng)業(yè)者通常會反復思考第一個問題，然而第二和第三個問題卻經(jīng)常被忽視。
在一個完美的世界里，你的成本低、帳期長，同時你的收入高而且能及時入賬。而在最壞的情況下，你的收入可能要幾年才能陸續(xù)到賬，同時你的成本高而且需要墊付。
在一個完美的世界里，你的收入在融資前不斷上升，同時你的成本不需要立即支付或者可以分期支付。在最壞的情況下，你的成本會在你融資前上升，同時你的收入不能立刻入賬或者只能分期入賬。
常見的時機決策問題
招聘與解雇
問題：在融資前大規(guī)模招聘人才。這會立即增加你的成本，但你的收入可能在幾個月內(nèi)都不會有變化。
問題：沒有預(yù)留足夠的時間來進行人才招聘。你不能隨意規(guī)劃在下個月增加3個銷售或者3個工程師。招聘往往需要通過幾個月的搜索與面試，緊跟著的是幾個月的培訓，之后員工才能100%發(fā)揮效能。如果你的商業(yè)計劃書打算在這個月雇傭5個銷售人員來達到下個月的銷售增長，那你需要重寫計劃書了。
問題：在融資前開除平庸的銷售人員。這也很危險，因為你的成本或許會因此降低少許，但是你的收入增長可能會急劇下降。雖說用一個A級人才來替代一個B級人才從長期來看往往是最好的選擇，但在短期內(nèi)可能是一個糟糕的決定。
舉個栗子，假設(shè)你的每月經(jīng)常性收入（MRR）是5萬美金，并且你有一個銷售可以每月增加1萬美金的MMR，而你其實希望他能做到每月增加2萬美金。如果你開除了這個銷售，那么你的收入增長就從1萬/月瞬間降低到0。這確實會降低你融資成功的可能性，特別是當你發(fā)現(xiàn)你需要更多的時間去找到并培訓一個新的銷售。
預(yù)留足夠的時間
問題：在發(fā)展路徑上沒有安排足夠的融資時間。A輪融資往往需要3-5個月來敲定。有的時候會快一些，但你不應(yīng)該有這種期望。如果你清楚在A輪融資前想要達到的目標，那么你的種子輪資金應(yīng)該提供足夠的時間讓你達到這個目標同時預(yù)留3-5個月的時間來完成融資。如果你計劃通過12個月完成A輪前的里程碑，且只融了足夠12個月存活的種子輪資金，那么你已經(jīng)計劃好了用一整年的時間以踏上一條不歸路。
問題：忽視銷售周期的存在。將一個基礎(chǔ)設(shè)施級別的產(chǎn)品銷售給世界500強公司可能需要1-2年。如果你的目標客戶是他們，那你應(yīng)該預(yù)留足夠的時間來進行產(chǎn)品開發(fā)、完整的銷售周期以及融資所需的時間。這意味在種子輪預(yù)留24-30個月的時間窗口，而不是初創(chuàng)公司通常所需的18個月。
問題：忽視相關(guān)監(jiān)管措施的時間線。如果你需要某種特定的不動產(chǎn)或者金融牌照，你得在計劃中添加相關(guān)的時間。如果你的產(chǎn)品在6個月內(nèi)就能完成開發(fā)，但是需要10個月來獲得相關(guān)牌照才能發(fā)布，那么你將會浪費4個月的員工工資。
問題：無視商業(yè)活動的季節(jié)性。對于電商公司來說，銷售高峰往往在11月和12月；對于與學校合作的公司來說，銷售周期與機構(gòu)教學周期密不可分；對于專注于冬季運動的公司來說，夏季的幾個月會很無聊…等等。你應(yīng)該將募資時間安排在緊跟銷售高峰的時間點，甚至在高峰期間。
你在開始構(gòu)建整個產(chǎn)品前也應(yīng)該將季節(jié)性因素考慮其中?？纯串a(chǎn)品的需求高峰能不能融入公司發(fā)展的時間線。如果你的顧客都傾向于在八月購買你的軟件，同時整個MVP需要6個月來完成，那么千萬別在三月開始——因為你需要大筆的融資以期活到下一個銷售周期。
成本與收入的時機
問題：簽下合同即支付銷售提成。提成應(yīng)該在收入進入公司賬戶后再支付。如果一名銷售人員從一份為期2年1000美金/月的合同中獲得10%的提成，他們應(yīng)該在未來的兩年中每月獲得100美金提成，而不是在簽下合同的第一天即得到2400美金。注意，這樣的提成體系也會鼓勵銷售人員說服客戶提前支付費用，因為銷售人員會因此提前得到提成。
問題：不鼓勵客戶預(yù)付費。說服顧客預(yù)付費可以大大改善一家公司的現(xiàn)金流，并延長公司的時間窗口。如果希望更深入了解預(yù)付費能夠造成多大的影響，可以參考Tomasz Tunguz的文章“A Surprisingly Powerful Mechanism For Growing A SaaS Startup ”
問題：在有需求之前就雇傭員工。這個問題在那些融了過多資金的初創(chuàng)公司中很常見，因為他們感覺應(yīng)該把融來的錢充分利用起來。如果你在第二個月就雇傭了銷售，但產(chǎn)品在第七個月才能滿足銷售要求，那么你會浪費大量的錢在一個暫時沒有用處的員工身上。
籌劃框架
想規(guī)避大多數(shù)上面提到的問題其實十分直截了當。一旦你設(shè)計好了一張包含了關(guān)鍵事件和里程碑的路徑圖，就可以進行以下檢查：
對于路徑圖上的每個事項，例如雇傭一名新的工程師或者嘗試一項重大的市場活動，預(yù)估一下這個事項需要要多久完成，這個項目什么時候開始產(chǎn)生成本，什么時候開始對收入造成貢獻。
有可能的話，將可以提升收入的事項提前，增加成本的事項延后。
對于在時間窗口末尾的事項，詳細的思考每個事項對于成本和收入的改變是否會影響到融資計劃。
根據(jù)你的時間線對幾個外界因素進行完整性檢查：客戶銷售周期、部門的季節(jié)性、監(jiān)管措施要求等等
如果你意識到你沒有足夠的資金來達到你的目標，你有以下三個解決方案：1. 去融更多的錢。2. 改變你的目標?；蛘?3. 改變你的策略。如果你無法厘清時機問題，那么創(chuàng)業(yè)失敗的機率會指數(shù)上升。
