“鏈”的價值本質(zhì)是系統(tǒng)管理,要做好這項系統(tǒng)管理必須要有正確的認(rèn)知。只有真正做好的系統(tǒng)管理,才能把“鏈”的價值發(fā)揮出來,甚至能成為品牌公司的核心競爭力。
注:普及一下如何正確理解什么是真正的核心競爭力!核心競爭力并不是專項能力,而是一項系統(tǒng)能力。比如像“華為”公司的核心競爭力,淺層認(rèn)為是它們的研發(fā)能力,具體體現(xiàn)就是在專利成果上。核心競爭力是獨有的能力,這個獨有性就是說“華為”公司的任何一項研發(fā)專利被對手拿過去都是沒有實質(zhì)意義的,因為僅是一項專利,就像一項能力;而真正的能力是整個專利體系,是體系能力?!叭A為”公司的核心競爭力是具備整個專利體系研發(fā)的研發(fā)體系,這個東西別人怎么學(xué)?因為專利體系是完整的對未來的思考,是一層一層建立起來的,研發(fā)體系只不過去實現(xiàn)的手段而已!有趣的是,每每吃瓜媒體盲目報道后,很多企業(yè)以為只要建立研發(fā)部門、只要投入研發(fā)資金,就一定能建立起像“華為”公司那樣的核心競爭力,簡直就是癡人說夢!
就像上面“華為”公司的案例,核心競爭力當(dāng)然“誘人”,每個企業(yè)老板都想建立??墒且嬲⑺^的核心競爭力是一定要把底層的功底打扎實,否則就是空話說說。供應(yīng)鏈管理的價值顯現(xiàn)就在“鏈”字上做文章。
A、系統(tǒng)集成的能力
很多人肯定以為IT技術(shù)是“鏈”的核心,其實錯了。IT解決的技術(shù)本身,是把需求轉(zhuǎn)化成技術(shù)表現(xiàn)的“手法”。品牌公司需要將IT技術(shù)運用到整個產(chǎn)業(yè)鏈上的每個合作伙伴,解決從品牌公司內(nèi)部發(fā)出需求、前至生產(chǎn)采購后至市場銷售,讓每一件產(chǎn)品都在“系統(tǒng)”的控制下完成銷售使命。
從ERP開始,將生產(chǎn)端的進(jìn)度追蹤,構(gòu)建以商品企劃為核心的資源管理系統(tǒng);從BI開始,將銷售端的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)追蹤;
從CRM開始,將最終用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)管理。
所以,品牌公司需要做的就是對IT系統(tǒng)的集成。
B、大數(shù)據(jù)算法的能力
這個才是“鏈”的核心。所謂的大數(shù)據(jù)算法,其實解決的是從數(shù)據(jù)采集到使用的完整過程。在數(shù)據(jù)采集階段,不僅要保證數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性;更要保證數(shù)據(jù)錄入的及時性。品牌經(jīng)營,每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù),無論是生產(chǎn)進(jìn)度的數(shù)據(jù)、還是物流分發(fā)的數(shù)據(jù)、或是銷售數(shù)據(jù),都是海量的數(shù)據(jù)?;A(chǔ)數(shù)據(jù)的錯誤、錄入延時會導(dǎo)致后面的數(shù)據(jù)管理失去意義。
大數(shù)據(jù)算法后的應(yīng)用,體現(xiàn)在兩個階段:
第一個階段體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)階段,在這個階段要把數(shù)據(jù)邏輯體系建立起來。以商品企劃為核心,通過精密的計算形成產(chǎn)品計劃(未來我們會在“干貨”模塊中發(fā)布產(chǎn)品計劃的計算邏輯文章,敬請期待)。形成產(chǎn)品計劃后形成訂貨清單,分發(fā)至所有合作的供應(yīng)商,最后再通過IT技術(shù)集成進(jìn)行深度管理。
第二個階段體現(xiàn)在產(chǎn)品銷售階段,在這個階段要把進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)管理邏輯建立起來。還是以商品企劃為核心,按照產(chǎn)品的分配原則把進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行深度的挖掘與管理,形成時效性更強的數(shù)據(jù)決策與指揮體系。
注:在品牌公司的實踐中,雖然擁有大量的真實數(shù)據(jù),但是大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是屬于無效數(shù)據(jù),因為這些數(shù)據(jù)都是在“天災(zāi)人禍”的背景下產(chǎn)生的。主要指國內(nèi)品牌公司在經(jīng)營管理層面做得極其不夠到位,致使貨品資源與店鋪資源不能發(fā)揮最大化的協(xié)同價值,非常可惜。這或許是中國服裝行業(yè)在具體經(jīng)營過程中最大的痛點之一了。
所以,擁有數(shù)據(jù)并沒有多少價值,對數(shù)據(jù)的“算法”才是真正的價值所在。
C、物流能力
國內(nèi)服裝品牌對物流能力的理解過于簡單。物流能力和供應(yīng)鏈能力完全就是兩碼事,供應(yīng)鏈解決的是精準(zhǔn)的產(chǎn)品生產(chǎn),而物流則是解決高效的產(chǎn)品送達(dá)。中國企業(yè)真正看懂物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性的好像只有阿里巴巴和京東兩家。未來大企業(yè)之間的競爭或許就是物流能力的競爭,當(dāng)然更是供應(yīng)鏈能力的競爭。
現(xiàn)代物流能力是一個系統(tǒng),包含三大要素:硬件——倉庫;軟件——IT系統(tǒng);和運營——大數(shù)據(jù)運算及管理的能力。
02/在上海最寒冷的上周,UNIQLO(優(yōu)衣庫)不出所料的對2017春裝進(jìn)行A類店全面上市,你怎么辦?
2016年冬天最后一波冷空氣來得太晚,不過還是來了,也徹底的摧毀了一些關(guān)于暖冬與冷冬預(yù)言者的預(yù)言。
到17年1月中旬才“降臨”的冷空氣,對在中國市場經(jīng)營的服裝品牌而言幾乎是“悲、喜”兩重天。
“喜”的當(dāng)然是本土品牌們,終于降溫了,該好好賣賣冬裝了;“悲”的當(dāng)然是外資品牌們,17春裝以上,該怎么賣嘛?
相信,明白人肯定看明白這個“悲與喜”到底是什么意思。無論別人如何?你該怎么辦?
1)及時把店鋪分類管理做到位。16冬裝當(dāng)然要賣掉,要利用春節(jié)前僅有的一周多時間和大降溫,加大力氣做好冬裝的最后清倉處理,賣的越多越好!
2)針對A類店鋪,要大力做好17春裝新品的上市出新工作。無論是北、上、廣、深等一線市場,還是內(nèi)地的一個縣城,都存在既有消費能力又有消費意愿的“實力派”消費者,量多量少需要培育。集中做好A類店的新品上市就是對這類消費市場的培育,這類消費市場唯一的特征就是能貢獻(xiàn)最高毛利率生意!
還不行動嗎?!
3)體感與營銷本身就是兩回事。國外品牌最大的差異就是在做營銷,沒有跟著“體感”再走,因為一年52周都有明確的產(chǎn)品銷售周期的對應(yīng)。就像這幾天雖然是上海最冷的時期,17春裝如約而上。
在2016年11月8日“本周頭條”里,當(dāng)時處于秋冬過渡;現(xiàn)在處于冬春過渡。舉個例子:冬春過渡時,在A類店鋪的商品陳列上就是要“模擬”氣溫上升5-8度味道,這樣就會有效解決體感與營銷的差別了。
注:據(jù)不完全了解,部分品牌感性到如下程度,會根據(jù)每天氣溫的變化來調(diào)整店鋪的陳列,就像這幾天上海的溫度很低,就把厚厚的冬裝堆積滿滿的陳列“熱”賣;如果升溫了,再把春裝陳列出來。不知道他們是如何考慮銷售周期與商品之間的匹配的;不知道當(dāng)初在訂貨時,是根據(jù)每天氣溫的變化來計算銷售貨品的量還是根據(jù)銷售周期考慮的!