快消品B2B模式的目標(biāo)指向是要改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。目標(biāo)是提升供應(yīng)鏈效率、降低供應(yīng)鏈成本，為目前面臨嚴(yán)重問題的快消品供應(yīng)鏈帶來新的生機，創(chuàng)造新的市場價值。但是如何才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升、成本降低，創(chuàng)造新的市場價值？
必須首先按照快消品市場的基本規(guī)律，按照基本的生意規(guī)律進行分析；必須要從快消品供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點進行深入的分析；必須要結(jié)合當(dāng)前整個快消品行業(yè)存在的重點問題進行深入系統(tǒng)分析，然后結(jié)合對未來快消品行業(yè)趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測，在此基礎(chǔ)上搭建的2B商業(yè)模式才會是更加合理商業(yè)模式，才會符合行業(yè)未來的走向，才會長期、健康發(fā)展。
從總的分析，B2B模式，是以克服目前快消品供應(yīng)鏈效率低、成本高、協(xié)同差為重點，基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，通過訂單的高效率，業(yè)務(wù)運作的高效率，實現(xiàn)減少商品流通環(huán)節(jié)，降低市場成本、物流成本、人員成本等流通成本，實現(xiàn)更快速度、更廣范圍、更深層次的市場觸達和商品覆蓋，推動終端店的效率提升，實現(xiàn)更高效的終端零售店產(chǎn)出，以此推動快消品行業(yè)的更好發(fā)展。
新的商業(yè)模式設(shè)計的核心關(guān)鍵點是創(chuàng)造新的價值，快消品B2B模式在設(shè)計之初，必須清楚的定義好你的模式能為供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)帶來那些新的價值：你能為消費者創(chuàng)造那些新的價值，你能為終端零售商創(chuàng)造哪些新的價值，你能為渠道商創(chuàng)造那些新的價值，你能為品牌商創(chuàng)造那些新的價值；新的商業(yè)模式的設(shè)計必須準(zhǔn)確切入現(xiàn)有模式存在的問題，要用新的模式徹底解決現(xiàn)有模式的問題；新的商業(yè)模式的設(shè)計，必須站在新的高度，站在全鏈的角度進行模式設(shè)計，全鏈設(shè)計、模式重構(gòu)才能系統(tǒng)化的解決好問題，才會產(chǎn)生新的市場機會、市場價值；新的模式的設(shè)計必須要有前瞻性，必須基于對未來快消品產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)變化趨勢的準(zhǔn)確把握，如果趨勢把握不對那就隱藏先天性的問題。
2B，從總的商業(yè)模式是完全講得通的，是可行的。但是真正實現(xiàn)模式設(shè)定的目標(biāo)，影響制約因素往往在于具體運營當(dāng)中的細節(jié)問題。因為受實際情況的影響，在相關(guān)環(huán)節(jié)會發(fā)生制約模式流程運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問題，如果這些問題不能很好的解決，往往這些流程就走不下去。
并且從目前來看，整個快消品正處于模式轉(zhuǎn)換的特殊時期。大家明顯感受到的是還是以往商品、以往的渠道、以往的團隊、以往的終端玩法，但是銷量嚴(yán)重下滑。在市場不景氣的特殊時期，必須要實行特殊的辦法，在模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，更必須要對未來的模式變化要有一個準(zhǔn)確的預(yù)測。否則必將存在嚴(yán)重問題。
一、檢驗供應(yīng)鏈效率、成本的兩大核心要素：
從本質(zhì)上分析，真正檢驗供應(yīng)鏈效率高低、成本大小的核心要素主要有兩個方面：
供應(yīng)鏈的產(chǎn)出能力：
一個能夠?qū)崿F(xiàn)較高銷售產(chǎn)出的供應(yīng)鏈必將是效率高、成本低的供應(yīng)鏈。結(jié)合快消品的市場特點，更應(yīng)該強調(diào)的是在一個區(qū)域市場能夠?qū)崿F(xiàn)最好市場覆蓋的、實現(xiàn)較好銷售產(chǎn)出的供應(yīng)鏈，才會是真正效率與成本體現(xiàn)的、有價值的供應(yīng)鏈。如果不能實現(xiàn)在區(qū)域市場的銷售產(chǎn)出最大化，就很難講效率，更不會有效地降低供應(yīng)鏈成本。區(qū)域化運作是快消品運作的本質(zhì)要求。區(qū)域覆蓋、深度覆蓋是快消品市場運作的重要手段。
供應(yīng)鏈的運作效率：
結(jié)合快消品的特點，真正的效率運營，要體現(xiàn)在以下幾個方面。
業(yè)務(wù)模式全覆蓋：因為快消品是一個相對比較復(fù)雜的行業(yè)：客戶復(fù)雜：要面對不同地區(qū)、不同小B、不同KA的業(yè)務(wù)需求；商品復(fù)雜：要能支持高頻、低頻、長尾各個品類運作市場的不同需求；廠家、渠道商復(fù)雜：不同廠家有著完全不同的市場需求，有的追求市場覆蓋、有的追求銷量、有的追求快速占領(lǐng)市場、有的講求更多的促銷。所以整體的業(yè)務(wù)模式，必須要能夠充分滿足其終端、不同品類、不同廠家的需求；必須滿足各個品類操作市場的特點要求。如果不能滿足其要求，就沒有發(fā)揮作用的價值。
倉庫補貨：補貨問題是決定供應(yīng)鏈能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵問題。真正形成高效的補貨效率，首先來自小店一端，如果小店一端的補貨效率能夠確定，才能確定倉的補貨的量和時間。如果不能有效確定小店的補貨問題，很難形成倉的補貨效率。
對小店來講，他對供應(yīng)鏈的要求：一站式、及時配送、合理的供應(yīng)條件、更多的服務(wù)。要滿足小店的需求，這就對供應(yīng)鏈提出了較大的挑戰(zhàn)：要滿足一站式，必須要有針對不同終端需求的商品備齊度、合理的庫存；要滿足及時配送就必須要有高效的物流；要滿足合理的供應(yīng)條件，就必須要有較強的供應(yīng)商整合能力、協(xié)同能力；要滿足對小店更多的服務(wù)，就需要有較強的專業(yè)能力和對小店的運營掌控能力。
并且目前來看，這幾個方面必須都要同步做到，任何一個方面做不到、做不好，都不可形成一個有效的市場發(fā)展。但是這些方面的同步做到，又絕不僅僅在于2B自身，而是必須要全鏈協(xié)同。
如果不能實現(xiàn)全鏈協(xié)同，供應(yīng)鏈的運作是非常困難的。特別對于總倉也好、前置倉也好，補貨效率難以保證。因為其具體的補貨品種、數(shù)量難以確定，對倉的運營難度非常大。對自營模式、撮合模式都將是一個非常困難的問題。
特別是在目前，小店進貨渠道有多個選擇的情況下，只能通過低價格來去吸引小店進貨。這種低價格的業(yè)務(wù)模式，難以維持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。
全鏈協(xié)同：真正講能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的效率提升、成本降低，關(guān)鍵在于全鏈協(xié)同，全鏈協(xié)同是效率提升、成本降低的最高級。全鏈協(xié)同就是要從小店一端、平臺一端、廠家一端，必須要實現(xiàn)高效的協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)建立在充分溝通基礎(chǔ)上的目標(biāo)一致、理念一致、手段一致、行動一致。如果任何一端不能實現(xiàn)一致，都很難發(fā)揮出應(yīng)有的價值。
只有實現(xiàn)了真正的全鏈協(xié)同，才確實能夠發(fā)揮出聯(lián)合、整合的價值作用，實現(xiàn)全鏈的價值最大化，最終才能實現(xiàn)最佳的經(jīng)營效果。
二、目前環(huán)境下供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)需求關(guān)鍵點、問題點：
任何新模式的轉(zhuǎn)換都將經(jīng)過一個非常痛苦的轉(zhuǎn)型期。特別在目前涉及整個快消品轉(zhuǎn)型發(fā)展的特殊時期，模式轉(zhuǎn)換將會更加困難。
必須首先重點關(guān)注在目前環(huán)境下，對于供應(yīng)鏈運行效率起到關(guān)鍵制衡作用的零售終端。
必須要特別清楚看清的是：小店的關(guān)注點是他銷售業(yè)績的提升。在小店的眼里他看到的不僅僅是商品，是能夠給他帶來有銷售、毛利的商品。我以自己作連鎖企業(yè)總經(jīng)理的體會告訴大家，零售店絕不排斥好的商品，但絕對要拒絕不好的商品。什么是好的商品？能吸引客流、能產(chǎn)生理想的銷售、能帶來較好的毛利貢獻、周轉(zhuǎn)貢獻好。反之就是不好的商品。零售店需要好的供應(yīng)商，特別不喜歡不好的供應(yīng)商，什么是好的供應(yīng)商？關(guān)注持續(xù)經(jīng)營、能夠及時補貨，最討厭的就是供應(yīng)商不能持續(xù)經(jīng)營，不能及時補貨。特別重視的是會做生意的經(jīng)銷商，能夠把握好門店的需求，準(zhǔn)確組織促銷。特別討厭的是只知道供貨、供貨，其他一概不懂的供應(yīng)商。
特別在目前，小店的經(jīng)營發(fā)生新問題的情況下，在其業(yè)績連續(xù)下滑的情況下，你必須更要清楚他目前的需求點是什么，據(jù)新經(jīng)銷組織的調(diào)查，目前小店的經(jīng)營狀況與整個零售行業(yè)的情況是一直的在持續(xù)下滑。在這種情況下，他對進貨會非常謹慎，因為最怕的是在生意不好的情況下，進的貨賣不出去。因為食品是有鮮度的，商品鮮度陳了，就要處理，就會產(chǎn)生損失。
目前，小店對供應(yīng)商的要求已經(jīng)不僅僅滿足于只是提供商品，他更期望你能幫助他改善經(jīng)營，幫助他多賣錢，幫助他改善管理，多賺點錢。所以他更多的希望供貨商特別是帶著新理念、新模式、新技術(shù)手段的2B們能給他帶來更多新的支持與幫助。
希望你能給她們?nèi)绾尾季?、陳列、促銷多一點指導(dǎo)，希望能幫助他做點經(jīng)營分析，希望能幫助他經(jīng)常做點培訓(xùn)，希望能幫助他提升品類管理，希望經(jīng)常去巡店，更希望你能給他帶去一點新零售的新思路、新玩法。能幫助他走出業(yè)績持續(xù)下滑的困境。
實實在在講，這不僅是目前小店的期望，更是目前擺在2B企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。目前的零售，包括正規(guī)連鎖企業(yè)在內(nèi)，業(yè)績持續(xù)下滑，有些業(yè)績發(fā)生巨幅下滑，如山東銀座，公布的2016年度報告業(yè)績下滑80%多。看到的報道，包括沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤萬家，包括百貨、大賣場、超市、便利店、專業(yè)店都在關(guān)店，包括中國的零售企業(yè)，美國的、歐洲的、日本的都在發(fā)生業(yè)績下滑，紛紛關(guān)店的嚴(yán)重問題。日本連鎖便利店協(xié)會提供的數(shù)據(jù)：包括711在內(nèi)的日本便利店已連續(xù)12個月發(fā)生來客數(shù)下降。在國內(nèi)甚至在全球也數(shù)得上的成都伊藤洋華堂雙楠店，年銷售業(yè)績從2010年的18.9億元下降到2016年的16億元。一流的正規(guī)連鎖企業(yè)，包括沃爾瑪、伊藤洋華堂、711尚且如此，夫妻小店目前的經(jīng)營現(xiàn)狀可想而知了。
所以必須要深刻認清目前小店的嚴(yán)峻現(xiàn)狀、把握其問題點，這些問題不僅僅是小店自己的問題，更是2B們的問題，試想如果小店業(yè)績下滑不能解決，你的市場發(fā)展還有什么價值？如果小店的銷售能力提升不起來，他如何進你的貨？如果你不能給到小店更多的幫助，他如何更好的信任你？
另據(jù)新經(jīng)銷的調(diào)查顯示，有67%的小店沒有使用后臺軟件管理，62%的小店沒有基本的財務(wù)管理，“肉爛在鍋里”，進多少，買了多少，庫存多少，統(tǒng)統(tǒng)都在“店里”，沒有數(shù)，如果是去整合這樣的終端網(wǎng)絡(luò)還有多少價值？還如何通過大數(shù)據(jù)去給客戶精準(zhǔn)畫像？如何實現(xiàn)精準(zhǔn)推送？
所以2B目前的市場發(fā)展核心點，是要準(zhǔn)確把握小店的關(guān)鍵點，準(zhǔn)確把握小店的問題點，先解決好小店目前現(xiàn)實的問題，是最重要的。否則，無論從現(xiàn)實價值，和長遠意義都有嚴(yán)重問題。
再看廠家、渠道商目前的兩難選擇、復(fù)雜心理。
目前，大部分的品牌商，同樣面臨非常嚴(yán)重的市場問題。雀巢、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一、青島啤酒等眾多國際、國內(nèi)知名的大品牌都在呈現(xiàn)市場萎縮、業(yè)績下滑的問題，不僅在中國市場發(fā)生萎縮，在全球市場同樣都在下滑。小品牌有的發(fā)生了嚴(yán)重虧損如蠟筆小新，有的已經(jīng)關(guān)門。
根據(jù)雀巢公司公布的數(shù)據(jù)，2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業(yè)績已連續(xù)4年在下降，億滋國際總收入同比下降了12%，這是億滋在過去的13季度里連續(xù)下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳，好時更是折戟中國市場。寶潔其在中國市場占比大幅下跌，尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。
中國的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂。康師傅整體業(yè)績自2014年就開始出現(xiàn)連續(xù)下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統(tǒng)一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續(xù)下滑至今。近日青島啤酒董事會發(fā)布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預(yù)計較2015年同期相比將減少約39%。
目前，從行業(yè)細分情況來看，除個別少數(shù)行業(yè)外，絕大部分細分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業(yè)同比下降1.4%。飲料行業(yè)同期下跌14.4%。
業(yè)績下滑、市場萎縮必將使企業(yè)非常難受，怎么辦？是非常難的選擇。市場好的時候，怎么做都可以，都不怕；一旦市場出現(xiàn)如此嚴(yán)重的問題，做什么都要“前怕狼后怕虎”，因為不能再繼續(xù)下滑了，再下滑位置就難保了。
所以在目前情況下，廠家非常擔(dān)心現(xiàn)有渠道被打亂，如果在目前的市場環(huán)境下，打亂現(xiàn)有渠道，后果難以想象。誰都會怕，包括老板，包括營銷人員。從目前2B的發(fā)展亂像看，他更會怕，目前這種價格補貼、串貨、不按規(guī)矩，太嚇人了，哪個企業(yè)也會怕得要命。這種節(jié)奏、這種玩法是要革命的玩法。
但是現(xiàn)有渠道市場又發(fā)生問題，又急需尋找增量市場，當(dāng)然也有部分企業(yè)基于對未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大趨勢的考慮，也對未來2B的發(fā)展寄予“厚望”，但現(xiàn)實又擺在面前。實在是非常艱難的選擇。有些廠家搞了一個“中庸政策”，第二品牌，或者叫副品牌來應(yīng)對2B。這只能是簡單說叫應(yīng)付，往深里說叫沒辦法的辦法。這肯定不是2B們所希望的。大家期望的是廠家能把商品拿出來，用最好的政策放到2B來。但目前是不可能做到的。如果2B繼續(xù)這么價格補貼、串貨、亂打，“不按常理出牌”恐怕永遠也不可能。
市場要一個基本的秩序，國際貿(mào)易貿(mào)易還講究秩序，市場競爭必須要講究一個基本的競爭秩序，要從提升核心競爭力上去下功夫，提升對小店的服務(wù)上去下功夫。這種亂打的做法恐怕最終要把自己搞死。
目前，2B真正想把自己玩好，關(guān)鍵要給廠家信心。這種信心絕不是亂打，絕不是拼價格補貼，而真正拼的是做市場能力，拼的是對小店的鏈接緊密程度，網(wǎng)絡(luò)渠道的產(chǎn)出能力。拼的必須是基本功，不能拼爹，不能拼看誰有錢。據(jù)了解**通在某地市場的物流費用高達15%，這還有法玩嗎？快消品總共有多少的毛利？這么玩誰還敢來合作？你能永遠補貼下去嗎？
我的觀點，一些2B目前的玩法是在找死，不從基本功上去下功夫，亂搞，必將玩死。如果行業(yè)都這么玩，行業(yè)會玩死。
2B們必須清醒地認識到，你的模式的核心價值在終端，你要把所有的資源、資本投入到終端去，投入到提升終端能力上去，投入到提升建立鏈接、增強信任、產(chǎn)生依賴上去。如果你把小店都顛覆成你的部隊了，都成了你能真正掌控說了算的網(wǎng)絡(luò)，與你高度協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)，那個供應(yīng)商不要乖乖的向你投降。
我認為對廠家來講最需要的是既要看到2B未來的愿景，更要看到目前扎扎實實的做生意的行動力。光忽悠不行，廠家都是老把式了，會看的很明白；亂打更不行，你會把廠家嚇跑的，他最怕的是你把他的市場搞亂，如果把他的現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系搞亂，那是無法收拾的。目前的經(jīng)銷商體系是許多廠家花了三十多年的時間，花了非常之大的氣力，花了重金打造出來的，哪能說打破就打破。
2B模式首先是一個商品買賣的生意模式，他不是一個資本模式，生意是需要扎扎實實、一步一步、穩(wěn)打穩(wěn)扎的發(fā)展的，千萬不能被資本、面子所左右。說一年整合50萬家小店，簽約5萬家小店，一年時間發(fā)展了一萬家翻牌店，反正又不上稅。數(shù)或許我相信，但這不會成為真正的生意，不會產(chǎn)生真正的市場網(wǎng)絡(luò)價值。這個搞法只會越搞越亂。美宜佳奮戰(zhàn)了十幾年，并且是以可以實現(xiàn)快速發(fā)展的加盟模式，到目前也就是一萬家店左右。
所以在分析了小店一端的現(xiàn)實狀況，分析了廠家兩難選擇的現(xiàn)實情況下，目前2B真正想成為一個有價值平臺、企業(yè)，能夠長遠做下去的企業(yè)，唯一選擇就是，實實在在的、扎扎實實的準(zhǔn)確把握小店的需求，建立起確實有價值的市場網(wǎng)絡(luò)，切實提升小店的經(jīng)營與管理能力，切實加強與小店的有效鏈接，最終能夠?qū)崿F(xiàn)有價值的銷售產(chǎn)出，通過系統(tǒng)完整的整合，確實達到減少流通環(huán)節(jié)、提升供應(yīng)鏈效率、降低供應(yīng)鏈成本的初心。否則，所設(shè)定的這些初心目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的，只能是熱鬧一陣子，錢燒完了拉倒。
另外，據(jù)有關(guān)和部分2B企業(yè)合作的高管人士介紹，目前2B平臺的一些業(yè)務(wù)模式，設(shè)計存在問題，不能滿足不同廠家、不同品類、不同小店、不同業(yè)務(wù)的實際需要。據(jù)說，***下設(shè)計的業(yè)務(wù)流程中，居然沒有“銷售退回”菜單。任何的業(yè)務(wù)，不可能不產(chǎn)生銷售退貨一說。這樣的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，存有嚴(yán)重缺陷，如何去支持、滿足客戶的實際需要。
在目前的線下供應(yīng)鏈模式中，存在最大的問題是全鏈協(xié)同問題。廠家、渠道商、終端零售商各自為戰(zhàn)，不確定問題非常突出，很難發(fā)揮出統(tǒng)一的合力。
或者說，這一問題是造成目前線下供應(yīng)鏈效率低、成本高的最主要原因。因此，這也是2B在商業(yè)模式設(shè)計時要特別注意到的一個問題。
當(dāng)然這個問題的解決，僅靠互聯(lián)網(wǎng)、靠軟件、靠大數(shù)據(jù)是難以調(diào)整的。更需要快消品行業(yè)的模式重構(gòu)問題，需要利益的重新調(diào)整，需要企業(yè)的重組，需要企業(yè)的聯(lián)合整合。更需要企業(yè)文化、理念的整合，這個方面可能更為重要。十多年前到廣東考察，曾經(jīng)見到這樣的一個企業(yè)----立白企業(yè)。十多年前的立白企業(yè)對供應(yīng)商的管理從整合統(tǒng)一的企業(yè)文化開始，與供應(yīng)商形成高度的統(tǒng)一，供應(yīng)商完全信任、接受立白企業(yè)的文化、模式、管理，這種接受是建立在完全信任基礎(chǔ)之上的接受，所以我在走訪過的市場中看到的，立白企業(yè)在終端市場中表現(xiàn)，是做的最好的。
還必須要特別注意的是：
目前整個快消品產(chǎn)業(yè)鏈將面臨重大的模式轉(zhuǎn)型。在目前的環(huán)境下，快消品市場已完全由商品主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)。在這一巨大的變化面前，整個快消品從產(chǎn)品模式、渠道模式、終端模式、營銷模式都將面臨巨大變革。未來的快消品產(chǎn)品、渠道、終端都必須真正建立一切以消費為中心的模式，重構(gòu)玩法，將會徹底改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則。
分析在消費主導(dǎo)的市場環(huán)境下，建立以消費者為中心，以終端為中心的新的快消品模式將是必然的選擇。終端、渠道、產(chǎn)品必須瞄準(zhǔn)更加細分的目標(biāo)消費群體，切入準(zhǔn)確的消費場景需求，以更加有效的終端模式、渠道模式、物流模式快速觸達消費者。未來的快消品小眾化、分層化、細分化將是重要的發(fā)展方向。所以面對這些發(fā)生的新變化，2B企業(yè)必須要保持清醒的認識，要深度分析準(zhǔn)確預(yù)測消費可能發(fā)生的變化，準(zhǔn)確預(yù)測把握消費變化可能對終端市場帶來的影響，然后根據(jù)合理的分析，做出自己科學(xué)、長遠的規(guī)劃。
