在中國960萬平方公里的土地上，無論是商業(yè)發(fā)達(dá)的一線城市，還是消費(fèi)力偏弱的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，只要有人口匯聚的地方，就會(huì)有那么一家雜貨店為居民提供日常所需的商品。它們一般以個(gè)體戶的形式存在，其經(jīng)營者很少考究自己的店面裝修，甚至也從不研究零售技巧，只是憑借本能進(jìn)行商品買賣。
在以往，這些個(gè)體零售店鋪被稱之為“小賣鋪”或者“小賣店”，而現(xiàn)在業(yè)界給它們?nèi)×艘粋€(gè)相對(duì)專業(yè)的定義：夫妻老婆店——以家庭為單位經(jīng)營，門店數(shù)量基本不超過五家，經(jīng)營雜貨的零售業(yè)態(tài)。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國以連鎖化、規(guī)?；?jīng)營的零售企業(yè)只占傳統(tǒng)零售市場份額的13%，其他個(gè)體零售終端占到了87%的市場份額。經(jīng)過十多年的攻城略地，你爭我斗，在規(guī)?；闶燮髽I(yè)格局趨于穩(wěn)定的情況下，一場圍繞這占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭才剛剛展開。
據(jù)《2016年中國便利店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析》顯示，目前我國能夠識(shí)別的便利店共有8.3萬家，而夫妻老婆店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了300多萬家。但夫妻老婆店的特點(diǎn)在于：分布極其廣泛，彼此之間相互獨(dú)立，雖然存量巨大，但單店盈利能力極弱。因此，一塊可能爆發(fā)出無限增量的蛋糕，卻長期游離在主流視線之外。
嗅覺靈敏的先行者盯上了這個(gè)亟待整合的巨大市場。以美宜佳、芙蓉興盛為代表的的本土便利店品牌是第一批觸碰夫妻老婆店的試水者，為其提供供應(yīng)鏈、門店升級(jí)、商品管理等方面支持，從而賺取供應(yīng)鏈差價(jià)以及加盟等費(fèi)用。與他們相比，純粹的B2B企業(yè)則趨向于輕資產(chǎn)，也就是沒有直營門店，以供應(yīng)鏈為核心獲利。
在此基礎(chǔ)上，又有兩股勢力加入了整合夫妻老婆店的戰(zhàn)局。近年來看好便利店業(yè)態(tài)的各方資本成為重要推手，或是通過注資便利店品牌直接下場比試，或是藏身于B2B企業(yè)之后推動(dòng)整合。而傳統(tǒng)的經(jīng)銷商同樣不甘示弱，類似于56訂貨網(wǎng)這樣的企業(yè)，將夫妻老婆店與品牌商直接鏈接，從而轉(zhuǎn)型升級(jí)。
300萬家夫妻老婆店，萬億快消品市場規(guī)模，多股勢力介入，戰(zhàn)爭序幕已經(jīng)拉開！
“再不會(huì)做生意，我們也知道好位置賣的快，但是好位置的房租算下來一平方米將近200元。一年到頭，感覺在為房東打工?！币晃缓怅柕姆蚱蘩掀诺杲?jīng)營者說。
通常選擇經(jīng)營夫妻老婆店的家庭收入水平不高，且對(duì)零售業(yè)知之甚少?！鞍训觊_在哪里，開店之后要賣什么？”就成了他們最頭疼的問題。為此，一些經(jīng)營者傾向于選擇有過經(jīng)營基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓門店。如果店里面貨架、商品齊全，他們會(huì)更高興，但“偷懶”的結(jié)果往往是經(jīng)營業(yè)績不如人意。
以一間100平方米左右的夫妻老婆店為例，轉(zhuǎn)讓費(fèi)最低需要兩、三萬，最高可以要到十幾萬，區(qū)別就在于地理位置以及門店的遺留價(jià)值。同時(shí)，門店租金也會(huì)隨著經(jīng)營者的轉(zhuǎn)手而水漲船高。也就是說，夫妻老婆店第一年的經(jīng)營收益基本上與轉(zhuǎn)讓費(fèi)相互抵消。
但是，接手門店內(nèi)的商品未必能夠省心，《第三只眼看零售》采訪了北京、衡陽、西安、上海四地的數(shù)家夫妻老婆店后發(fā)現(xiàn)，隨著門店轉(zhuǎn)讓的商品大部分存在滯銷風(fēng)險(xiǎn)?！吧弦蝗蔚曛饔袀€(gè)上小學(xué)的孩子，孩子告訴他學(xué)校便利店里面的某品牌干脆面銷量很高，經(jīng)常能看見店主在課間補(bǔ)貨，于是他進(jìn)了四件貨?？墒俏覀冞@個(gè)店在小區(qū)門口，住戶都是上班族和老年人，這些干脆面放在這兩個(gè)月了還沒賣完。我接手的時(shí)候聽了好話，經(jīng)營之后才發(fā)現(xiàn)銷量很差?！蔽靼矕|郊某社區(qū)店的經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》。
上述現(xiàn)象也反映出夫妻老婆店在供應(yīng)鏈中存在短板。衡陽某經(jīng)營者表示，夫妻老婆店的進(jìn)貨渠道一般按照商品品類分為兩條，首先是以康師傅礦物質(zhì)水、可口可樂、樂事薯片為代表的的品牌飲品、休閑食品品類，他們會(huì)與品牌商的最后一級(jí)代理商拿貨?！八^的代理商到我們這里實(shí)際上就是業(yè)務(wù)員。如果整個(gè)市區(qū)的銷量好，就是業(yè)務(wù)員占主動(dòng)權(quán)，送貨時(shí)間，訂貨批量都有限制。但如果賣的不好，雖然有退換貨流程，實(shí)施起來極其困難?！?/p>
另一條渠道則是夫妻老婆店的特有產(chǎn)物，品牌商品的層層加價(jià)使得夫妻老婆店的利潤難以增長，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)一些“灰色空間”。部分經(jīng)營者會(huì)從批發(fā)市場拿貨，涵蓋洗化用品、休閑食品、文具等多個(gè)品類?！芭l(fā)市場中肯定會(huì)有真假摻賣的情況”?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾健?/p>
理論上說，即使成本較高，缺乏退換貨保障，但只要選品正確，保證商品的動(dòng)銷率，依然有利可圖。但是，《第三只眼看零售》走訪多家營業(yè)面積在100平方米之內(nèi)的夫妻老婆店后發(fā)現(xiàn)，他們每個(gè)月的凈利潤在1000元到5000元之間，“水的利潤最高，比如一瓶零售價(jià)5元的小茗同學(xué)可以賺一元，但是像煙酒副食的利潤有的只有0.5元?！薄比绻€想增長，就必須擴(kuò)大經(jīng)營面積，雇傭家庭成員之外的店員。
可以說，大部分夫妻老婆店的經(jīng)營者完全不懂零售，所謂的門店管理在他們看來還停留在概念中。舉例來說，標(biāo)準(zhǔn)化的便利店會(huì)根據(jù)每個(gè)階段的商品動(dòng)銷情況制定下階段的采購計(jì)劃，但夫妻老婆店完全是拍著腦袋做決定。衡陽某夫妻老婆店經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》“他每天早上八、九鐘開門營業(yè)，下午七、八點(diǎn)左右關(guān)門”。對(duì)于以上班族居多的社區(qū)來說，該店的營業(yè)時(shí)間恰好錯(cuò)過了人流量最大的上下班高峰期。
值得注意的是，夫妻老婆店的經(jīng)營者缺乏差異化經(jīng)營意識(shí)，走進(jìn)兩家分別開在社區(qū)大門左右的夫妻老婆店會(huì)發(fā)現(xiàn)定位中低端的商品基本雷同。而在距離其兩千米左右，就有一家定位相似的永輝超市紅標(biāo)店，相比之下更具性價(jià)比。為此，其中一家店主表示，“這個(gè)位置不好，營業(yè)額不高，我們準(zhǔn)備跟著他們換到另一個(gè)新落成的社區(qū)附近?！币簿褪钦f，夫妻老婆店容易出現(xiàn)扎堆經(jīng)營的狀況，而且商品差異化極低，長期來看只會(huì)誰都吃不飽。
在外界看來，夫妻老婆店運(yùn)營能力較差，因而不成氣候。但弱點(diǎn)即是痛點(diǎn)，如果300多萬家夫妻老婆店聚合起來，圍繞他們不同痛點(diǎn)所產(chǎn)生的增量市場，或許將成為零售業(yè)的新藍(lán)海。
此前，美宜佳、芙蓉興盛等本土便利店連鎖品牌將目光投向了數(shù)量巨大的夫妻老婆店，通過為他們提供門店支持、供應(yīng)鏈支持以及升級(jí)改造等方式吸引加盟。這樣一來，連鎖便利店品牌既能以低于開設(shè)直營店的成本迅速擴(kuò)大門店規(guī)模，又能在此基礎(chǔ)上開發(fā)供應(yīng)鏈、品牌輸出等方面的議價(jià)能力。這種方式被業(yè)內(nèi)稱為便利店的托管經(jīng)營，雖然經(jīng)常被拿來與7-ELEVEN、羅森等日資便利店品牌相比，但二者實(shí)際上路數(shù)不同。7-ELEVEN做的是便利店經(jīng)營的生意，而美宜佳等企業(yè)已經(jīng)同過加盟店涉足到B2B領(lǐng)域。
根據(jù)2016年11月的數(shù)據(jù)顯示，美宜佳的門店規(guī)模已經(jīng)超過7200家。且繼續(xù)以每月100家加盟店的速度瘋狂擴(kuò)張。據(jù)相關(guān)經(jīng)營者表示，美宜佳將自己定位為零售商與批發(fā)商的雙重角色。例如將商品分為常規(guī)商品與個(gè)性化商品，其中常規(guī)商品與品牌商廠家直接供貨，通常低于市場平均價(jià)格，而個(gè)性化商品則主打進(jìn)口商品與自有商品，這相當(dāng)于抓住了夫妻老婆店在供應(yīng)鏈、商品管理以及門店運(yùn)營等方面的痛點(diǎn)。
與美宜佳通過開放單店加盟，大規(guī)模擴(kuò)張形成對(duì)比的則是一些區(qū)域型便利店企業(yè)，例如西安的每一天、河南的愛便利、福州的見福便利等。他們存在一種新的整合方式，即并購相對(duì)來說具有一定規(guī)模的經(jīng)營者。這一方面保證了他們的運(yùn)營能力不會(huì)因?yàn)榇蠓秶蟼€(gè)體門店而被稀釋，另一方面也能借此成為當(dāng)?shù)佚堫^。某便利店企業(yè)副總告訴《第三只眼看零售》，“我的便利店品牌被現(xiàn)在這家公司收購了，這樣沒什么不好。企業(yè)之間大魚吃小魚的過程在所難免，通過養(yǎng)大的品牌來賺一筆錢也無可厚非。”
其次，一些純粹的B2B 企業(yè)則傾向于選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式，即為門店提供更具性價(jià)比的供應(yīng)鏈資源，同時(shí)在此基礎(chǔ)上獲取大范圍的銷售數(shù)據(jù)，從而向商品生產(chǎn)方獲利。96訂貨網(wǎng)創(chuàng)始人羅勛告訴《第三只眼看零售》，“可以將這種模式理解為傳統(tǒng)供應(yīng)商的迭代升級(jí)，此前，一個(gè)品牌在每個(gè)城市有80個(gè)分銷商，分銷商下分十幾個(gè)批發(fā)部，每個(gè)批發(fā)部可以覆蓋100家門店。這首先造成了層層加價(jià)，使得夫妻老婆店利潤極低，其次增加了品牌商的供應(yīng)鏈建設(shè)成本、人工成本以及管理成本。而B2B企業(yè)通過網(wǎng)上訂貨平臺(tái)，以城市為單位上下整合，一端直接品牌商的工廠，一端直通夫妻老婆店，也就是新經(jīng)銷模式?！?/p>
同時(shí)，當(dāng)覆蓋門店達(dá)到一定規(guī)模，由銷售終端產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)就能夠起到幫助品牌商制定商品計(jì)劃的作用?！拔磥砹闶蹣I(yè)的巨大市場一定與社區(qū)有關(guān)，而夫妻老婆店作為最大的存量市場，兼具社區(qū)入口、信息入口等功能，圍繞它們產(chǎn)生的服務(wù)型零售是資本看重便利店業(yè)態(tài)的重要原因。”河南愛便利CEO陳濤告訴《第三只眼看零售》。
也就是說，眾多B2B企業(yè)以及類似于便利蜂等新興的便利店品牌背后，實(shí)際上站著各方資本。某獲得B輪融資的便利店品牌告訴《第三只眼看零售》，他們計(jì)劃在每座城市市場占有率達(dá)到前三名的便利店品牌中選擇并購對(duì)象，因?yàn)楸澈笥匈Y本推動(dòng)從而動(dòng)作極快。與亦步亦趨的傳統(tǒng)零售企業(yè)相比，資本可謂一股野蠻而強(qiáng)大的力量。
資本逐利的本質(zhì)從來不假修飾，夫妻老婆店其實(shí)也是一樣，誰給他們的價(jià)格更低，他們就會(huì)從哪里進(jìn)貨。為此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，是能在整合夫妻老婆店的新藍(lán)海中勝出，現(xiàn)在尚未有定論。但能否與黏合老婆店，與他們形成雙贏必然是重要因素。
目前來看，本土便利店品牌是整合夫妻老婆店的主力軍，他們兼有零售企業(yè)與B2B企業(yè)的雙重特性，但又更具品牌優(yōu)勢。舉例來說，從湖南發(fā)跡的便利店品牌芙蓉興盛以貼牌托管經(jīng)營為主，商品定位偏向中低端，運(yùn)營能力與標(biāo)準(zhǔn)化便利店品牌的直營店相比較弱，但因?yàn)楸椴既珖鞯?，依靠血緣、地緣關(guān)系聚合的客群數(shù)量極大。有消費(fèi)者對(duì)《第三只眼看零售》表示，“在外地看見芙蓉興盛，總想進(jìn)去看一看，考慮到我自己也有這種心理，如果我要加盟，肯定也會(huì)選擇已經(jīng)做出品牌價(jià)值的連鎖品牌。”
但是，類似于美宜佳、全家的便利店品牌實(shí)際上先發(fā)優(yōu)勢顯著，后來者想要分一杯羹首先要面對(duì)市場漸趨飽和的障礙。其次，加盟店規(guī)模越大，意味著物流、倉儲(chǔ)、商品、管理等環(huán)節(jié)的壓力也會(huì)迅速增大。這從美宜佳進(jìn)軍武漢時(shí)，先將物流中心落地再開放加盟舉動(dòng)也能看出一二。
從這一角度來說，B2B企業(yè)的優(yōu)勢相對(duì)較大。目前全國尚未形成龍頭型B2B品牌，電商巨頭京東旗下的新通路在2017年3月才正式宣布加碼B2B?！兜谌谎劭戳闶邸凡稍L多家B2B企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)向品牌商獲利應(yīng)該屬于B2B的第一階段，實(shí)際上只是利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式進(jìn)行升級(jí)。“要想在夫妻老婆店與品牌商之間形成緊密黏合，必須利用門店終端建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，從而衍生出供應(yīng)鏈金融、商品研發(fā)支持等服務(wù)型業(yè)務(wù)?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?。
為此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，整合夫妻老婆店的各方勢力中，本土便利店品牌抓住了商品力、供應(yīng)鏈等痛點(diǎn)，但因?yàn)榫揞^眾多，因此留給新進(jìn)者的市場空間有限。而B2B企業(yè)則抓住了夫妻老婆店毛利率低，品牌商架構(gòu)臃腫等痛點(diǎn)，雖然同行業(yè)間差異化較小，但優(yōu)勢在于未來可控發(fā)揮的方向眾多。至于隱藏在多方勢力背后的資本，實(shí)際上是錦上添花的操盤手。他們的加入促使各方勢力競爭漸趨白熱化，但不會(huì)獨(dú)立成為整合夫妻老婆店的力量?；蛟S可以說，整合夫妻老婆店的關(guān)鍵一戰(zhàn)，將會(huì)在本土便利店品牌與B2B企業(yè)間打響。
