不同的企業(yè)組織機(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來(lái)的新的社會(huì)環(huán)境新變化，要求快消品企業(yè)必須深度變革企業(yè)組織機(jī)制，才能適應(yīng)變化了的內(nèi)部、外部環(huán)境要求。
快消品行業(yè)是直接面對(duì)消費(fèi)需求的特殊行業(yè)。快消品行業(yè)本身要求企業(yè)就是要有快速的市場(chǎng)洞察能力、快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力、快速的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力。這些能力無(wú)不都是建立在高效的企業(yè)組織基礎(chǔ)上的。
分析目前造成快消品企業(yè)的問(wèn)題，其主要原因是企業(yè)理念、企業(yè)組織機(jī)制的問(wèn)題。這是造成企業(yè)目前所有問(wèn)題的最主要根源。
互聯(lián)網(wǎng)不僅僅帶來(lái)的技術(shù)的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已在不斷改造傳統(tǒng)的商業(yè)模式，創(chuàng)造新的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)期的人的思維方式，正在顛覆傳統(tǒng)的思維方式。更為關(guān)鍵的是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的幾代人，其生活理念、生活方式、人生價(jià)值觀、個(gè)人追求都在發(fā)生顯著變化。這些變化已對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理帶來(lái)挑戰(zhàn)。
借用華為企業(yè)的觀點(diǎn)：打敗企業(yè)的只會(huì)是企業(yè)自己。由此，目前企業(yè)發(fā)生的許多問(wèn)題，更多的是源自企業(yè)自身的問(wèn)題，更多的是企業(yè)組織需要變革的問(wèn)題。
目前在管理學(xué)方面的傳統(tǒng)理論正在被顛覆，如科學(xué)管理、科層制、中心化管理、企業(yè)組織管理等傳統(tǒng)管理理論。由此，快消品企業(yè)組織也面臨諸多在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的不適應(yīng)，如組織指揮的不適應(yīng)，組織運(yùn)行的不適應(yīng)，組織激勵(lì)的不適應(yīng)，組織開(kāi)放的不適應(yīng)，員工管理的不適應(yīng)。傳統(tǒng)快消品企業(yè)組織模式迫切需要圍繞以下目標(biāo)進(jìn)行變革。
效率始終是快消品企業(yè)組織運(yùn)行的重要目標(biāo)。所謂組織效率，簡(jiǎn)單說(shuō)就是組織對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)度、組織內(nèi)部運(yùn)作的順暢度、組織目標(biāo)的達(dá)成度。
一個(gè)高效率的企業(yè)組織必然是對(duì)顧客、客戶、外部市場(chǎng)保持高度敏感、高度敏銳，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化，及時(shí)行動(dòng)、快速反應(yīng)。當(dāng)前是一個(gè)變革的時(shí)期，是企業(yè)模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)對(duì)外部顧客、客戶、市場(chǎng)的變化敏感、快速反應(yīng)尤為重要。企業(yè)組織必須始終保持高度的敏感度，及時(shí)洞察、快速響應(yīng)。
高效的企業(yè)組織必然是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作高度順暢，環(huán)節(jié)之間、部門之間，上下之間始終保持無(wú)縫鏈接、運(yùn)行通暢。企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行效率問(wèn)題，必須是企業(yè)管理者首先要解決好、理順好的首要問(wèn)題。快消品企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須是建立在內(nèi)部高效運(yùn)作基礎(chǔ)上的一直共同面向外部市場(chǎng)，企業(yè)決不能因?yàn)閮?nèi)部的問(wèn)題，造成資源的浪費(fèi)、精力的分散。特別是在當(dāng)前的環(huán)境下，本身面對(duì)諸多經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、外部問(wèn)題，在此情況下，更是要首先打造好內(nèi)部組織的運(yùn)行，以高效的內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)，共同面對(duì)外部市場(chǎng)。
企業(yè)組織運(yùn)行質(zhì)量是達(dá)成組織目標(biāo)的重要保證，是確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
快消品企業(yè)組織運(yùn)行的高質(zhì)量，就是通過(guò)完善的組織機(jī)制，使組織創(chuàng)造出優(yōu)異的企業(yè)業(yè)績(jī)。
保證組織運(yùn)行質(zhì)量的重要基礎(chǔ)是組織內(nèi)部對(duì)組織目標(biāo)的高度認(rèn)可，以流程、標(biāo)準(zhǔn)為主要內(nèi)涵的組織規(guī)范的科學(xué)、合理，以不間斷的提升組織成員的能力、素質(zhì)為重要保證，以合理有效的考核、激勵(lì)手段的不斷推動(dòng)。
在當(dāng)前環(huán)境下，傳統(tǒng)的統(tǒng)一組織成員思想的組織方法、統(tǒng)一組織成員的行為規(guī)范、提升組織成員的培訓(xùn)手段、激勵(lì)組織成員的考核辦法已不完全適應(yīng)當(dāng)前組織成員的實(shí)際。企業(yè)必須結(jié)合當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行調(diào)整變革。
任何的手段、方法、辦法必須有效。就必須要緊密接環(huán)境變化、企業(yè)實(shí)際、組織成員的思想理念變化，進(jìn)行有效調(diào)整。
企業(yè)組織運(yùn)作成本問(wèn)題，是長(zhǎng)期被忽視的一個(gè)問(wèn)題。組織成本問(wèn)題往往是隱形的，不宜計(jì)量的，難以確認(rèn)的。組織成本往往表現(xiàn)在“盡職盡責(zé)、忙忙碌碌”之中，往往體現(xiàn)在“努力工作、加班加點(diǎn)”之中，就如前一段時(shí)間，環(huán)保部部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)親自帶隊(duì)督導(dǎo)各地的環(huán)境保護(hù)，從一定角度反映了領(lǐng)導(dǎo)們的“親力親為、高度負(fù)責(zé)”，但從另外角度也反映了政府組織的低調(diào)率、高成本。
類似這樣的問(wèn)題，在許多企業(yè)當(dāng)中比比皆是，屢見(jiàn)不鮮。但這樣的問(wèn)題往往被忽略，甚至?xí)南喾吹姆矫嫒タ创?/p>
組織成本問(wèn)題不僅僅反映的是簡(jiǎn)單的“成本”問(wèn)題，是綜合反映組織運(yùn)行問(wèn)題。這樣的組織運(yùn)行效果，必然會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。
快消品企業(yè)管理者必須高度重視組織運(yùn)行的成本問(wèn)題，這需要管理者的視角高度、系統(tǒng)把控、統(tǒng)籌把握。需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，把握住問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，以有效的關(guān)鍵點(diǎn)掌控，突破組織運(yùn)行問(wèn)題。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了無(wú)邊界的生態(tài)社會(huì)，目前的企業(yè)組織，需要盡快融入互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，變革調(diào)整企業(yè)為無(wú)邊界企業(yè)組織。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)面對(duì)豐富的線上資源、外部資源，快消品企業(yè)必須要走出局限于企業(yè)內(nèi)部、傳統(tǒng)渠道尋找資源的模式，要把企業(yè)放大到一個(gè)更大的平臺(tái)、更大的范圍去確立企業(yè)的定位，尋找能夠支持企業(yè)發(fā)展的資源。包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、物流等各個(gè)方面。
互聯(lián)網(wǎng)正在創(chuàng)造許多新的商業(yè)模式，不論是生態(tài)模式、共享模式、整合模式、平臺(tái)模式、SAAS模式等正在對(duì)許多傳統(tǒng)的商業(yè)模式產(chǎn)生重大影響，并產(chǎn)生顛覆。新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，其思維的基點(diǎn)就是無(wú)邊界，就是建立在打破傳統(tǒng)企業(yè)的自我封閉的概念。在新的環(huán)境下，企業(yè)必須審慎考慮企業(yè)模式重構(gòu)問(wèn)題，如果快消品企業(yè)一味死守傳統(tǒng)思維模式，或被打劫、或被淘汰。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，開(kāi)放經(jīng)濟(jì)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。
開(kāi)放首先應(yīng)該是一種理念，也就是在當(dāng)前的環(huán)境下，快消品企業(yè)必須站在更大的范圍、更新的高度、更全面的視角思考自己企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。
開(kāi)放是需要企業(yè)全面融入這一經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)之中。在當(dāng)前環(huán)境下，完全封閉的企業(yè)組織、運(yùn)行模式越來(lái)越失去生存的空間。
開(kāi)放需要企業(yè)家拋棄傳統(tǒng)的以自我為中心、以企業(yè)為中心的管理理念。未來(lái)的環(huán)境，任何企業(yè)是對(duì)內(nèi)部資源、外部資源搭建的一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)家的責(zé)任是能夠整合到有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的資源，用于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
在模式變革、轉(zhuǎn)換時(shí)期，特別需要企業(yè)的組織模式要保持高度的靈活性。
快消品企業(yè)組織要始終保持對(duì)消費(fèi)變化、市場(chǎng)變化的靈活，增強(qiáng)企業(yè)的快速反應(yīng)能力；要保持對(duì)行業(yè)變革的靈活，能夠使自己的企業(yè)始終置身于行業(yè)變革的領(lǐng)先位置；要保持對(duì)企業(yè)內(nèi)部變革的靈活，不斷提升企業(yè)組織的運(yùn)行效率。
保持組織的靈活性，就是企業(yè)組織始終要留有靈活的組織接口。也就是能對(duì)企業(yè)外部、內(nèi)部的價(jià)值信息能夠快速的接入企業(yè)。而不是封閉、僵化的組織模式。
快消品企業(yè)組織的靈活性，更多的是來(lái)自企業(yè)特別是企業(yè)老板的理念和所創(chuàng)造的企業(yè)文化。
變革的時(shí)代，更多考驗(yàn)的是企業(yè)組織的靈活性。企業(yè)必須以高度靈活的組織模式，來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革的考驗(yàn)。
中心化、科層制的企業(yè)組織模式，已既不適應(yīng)企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)快速反應(yīng)的需要，也不適應(yīng)新時(shí)期員工管理的需要。
傳統(tǒng)的中心化、科層制的管理模式，造成企業(yè)的是官僚體制，官本位體制。這與當(dāng)前時(shí)期企業(yè)特別需要具備的快速反應(yīng)機(jī)制嚴(yán)重背離，也與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期員工的理念變化不相吻合。
借用海爾張首席的話：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，誰(shuí)是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級(jí)，而是用戶，員工和用戶之間要直接對(duì)話。
所以在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)要盡快打破以上級(jí)為中心的科層制、中心化的管理模式，建立以顧客為中心、以客戶為中心、以市場(chǎng)為中心、以基層為中心、以員工為中心的“倒三角”組織模式。
快消品企業(yè)管理者的工作重心，要轉(zhuǎn)移到在確保企業(yè)決策正確的前提下，如何更好的激發(fā)下層組織的活力和創(chuàng)新、創(chuàng)造力上來(lái)。把企業(yè)的壓力點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)由更多地集中于管理者身上，轉(zhuǎn)移到更多的基層組織、員工的身上。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)時(shí)在線是當(dāng)前社會(huì)的一大基本特點(diǎn)。快消品企業(yè)組織必須更多地借用互聯(lián)網(wǎng)的思維、技術(shù)手段，提升組織管理的效能。
高速的發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)已在改變?nèi)藗兊纳罘绞剑矠樘嵘淖兘M織管理手段提供了必要的技術(shù)條件，不論是微信、QQ還是其他社交平臺(tái)。
目前，實(shí)時(shí)鏈接已經(jīng)成為一種社會(huì)常態(tài)。實(shí)時(shí)鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的重要標(biāo)志。但企業(yè)嚴(yán)重缺乏對(duì)這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客、客戶的實(shí)時(shí)鏈接，缺乏有價(jià)值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接。
鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價(jià)值。實(shí)時(shí)鏈接可以黏住顧客、客戶、增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值、實(shí)時(shí)信息推送。實(shí)時(shí)鏈接，空間無(wú)限。
網(wǎng)狀化組織是當(dāng)前快消品企業(yè)組織變革的重要趨向。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會(huì)，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。
海爾企業(yè)用了多年的時(shí)間，完成傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)變。變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。
哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項(xiàng)目，可以通過(guò)正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者。其次，市場(chǎng)機(jī)制越來(lái)越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù)，可以到外部去找。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場(chǎng)化的運(yùn)作，這樣的單元會(huì)越來(lái)越小，每個(gè)單元都要自負(fù)盈虧，它們的行動(dòng)會(huì)直接影響利潤(rùn)率。
海爾的實(shí)踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個(gè)小微，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào)，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制。任何一個(gè)組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循，比如要開(kāi)放、透明，運(yùn)行的單位要小，要讓市場(chǎng)機(jī)制來(lái)發(fā)揮作用，不要有很多管理層級(jí)。
未來(lái)企業(yè)的快速反應(yīng)能力，將成為檢驗(yàn)企業(yè)生存發(fā)展能力主要標(biāo)準(zhǔn)。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，未來(lái)的消費(fèi)者變化、市場(chǎng)變化、技術(shù)環(huán)境變化將會(huì)是更加快速、廣泛。企業(yè)組織圍繞市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)的變革更加重要。
快消品企業(yè)必須建立快速反應(yīng)的組織文化，從企業(yè)的管理者到各個(gè)組織單元，必須建立強(qiáng)烈的快速反應(yīng)意識(shí)。企業(yè)必須建立積極鼓勵(lì)組織成員快速反應(yīng)的組織機(jī)制，企業(yè)必須充分激勵(lì)組織成員積極創(chuàng)新，大膽試錯(cuò)。
快消品企業(yè)必須建立面向市場(chǎng)變化的組織體系，時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)變化的高度敏感。要快速打破以自我為中心的企業(yè)組織體系，快速將企業(yè)組織融入到市場(chǎng)變化之中。要有效減少組織層級(jí)，快速提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。
