我們豬八戒網(wǎng)的天使投資人熊新翔曾提出過一個理論,他把初創(chuàng)公司的成長軌跡劃分為幾個階段:
1.一家公司首先起于“無中生有”。也就是說,創(chuàng)始人有一個很好的idea,以為可以用一個成熟的模型構(gòu)建一家公司,但實(shí)際上這時是 “假有”。
2.當(dāng)“無中生有”、“假有”過后,或許你以為公司會直接發(fā)展壯大,但這其實(shí)是不可能的,因?yàn)橐粋€公司真實(shí)的發(fā)展軌跡是有想法并開始創(chuàng)業(yè)后,就相當(dāng)于就掉到一個坑里,然后你在這里面不斷驗(yàn)證、試錯,絕大多數(shù)公司跌到這個坑里就爬不起來了。
3.有極少數(shù)人從這個坑里爬起來,就是真的“有了”。這個時候的“有”,實(shí)際上是一個點(diǎn),由這個點(diǎn)發(fā)展成一條線。就是說一個被驗(yàn)證的商業(yè)模式,開始相對單線層作戰(zhàn)往前發(fā)展,線變成一個面、面變成一個體,這是一個公司的發(fā)展軌跡。
創(chuàng)業(yè)者必須明白,公司處于不同階段,所需要的人、需求和組織驅(qū)動力量是完全不一樣的,如果離開公司所處階段去談組織、談文化,那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經(jīng)驗(yàn)加之于自己身上,這對創(chuàng)業(yè)者來說是一場災(zāi)難。
另外,一提到組織和文化,許多創(chuàng)業(yè)者更多地是執(zhí)著于戰(zhàn)略、模式,只關(guān)注事情層面,這其實(shí)是不對的,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該更多地關(guān)注“人”這個層面。因?yàn)槭虑?、?zhàn)略再清楚,都必須通過“人”來落地。
在我看來,創(chuàng)業(yè)公司大致可以被劃分為三個階段:初創(chuàng)期、成長期和擴(kuò)張期。那么,不同時期最關(guān)鍵的問題是什么?
一家正處于初創(chuàng)階段的公司,無論是1個人,還是100個人,都是靠個人驅(qū)動的,這里的“個人”指的是創(chuàng)始人。
那么一個創(chuàng)始人到底要具備什么樣的特性,才能驅(qū)動公司的發(fā)展?在我看來,優(yōu)秀的創(chuàng)始人一定具備三個特質(zhì):
1.第一個特質(zhì)叫“愿力”或”企圖心”。也就是你創(chuàng)辦這家公司到底想做什么、愿景是什么?比如,除了締造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造自己的人生傳奇以外,你想如何通過自己的產(chǎn)品或服務(wù)改變世界?雖然這句話聽起來有些虛,但這實(shí)際上才是支撐一個創(chuàng)始人真正走長遠(yuǎn)的動力。
很多學(xué)者都發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:那些真正改變世界或者某個行業(yè)的人,絕大多數(shù)都是相對邊緣的人群,而不是某個行業(yè)所謂的“專家”或“行家”。于是許多學(xué)者便開始探索,究竟是什么原因使得那些被主流價值觀或主流社會忽略的那群人,最后成長為一個成功的創(chuàng)始人。其實(shí)最關(guān)鍵的就是“愿力”。
過去十年中,有無數(shù)設(shè)計、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者都想過建一個綜合性的服務(wù)交易平臺,并踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。但當(dāng)他們在坑里掙扎徘徊的時候,因?yàn)闆]有足夠的愿力、企圖心,最后選擇“換牌”、“棄牌”,而不是把一手爛牌打成好牌。我沒做過設(shè)計、也沒做過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),卻最終成長為這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,其實(shí)本質(zhì)區(qū)別不在于能力、格局、視野,而在于我們有很強(qiáng)的“愿力”使得我們一直堅(jiān)持,熬過了最艱難的時候。
比如豬八戒網(wǎng)在融資26億時,曾飽受質(zhì)疑。很多人認(rèn)為,我們是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+、雙創(chuàng)東風(fēng)、政策及時代的紅利,才有了今天這樣的現(xiàn)象和故事,但他們只看到了事物的表象,并沒有看到真實(shí)的情況。
十年前,我們覺得實(shí)體商品有各種電商平臺在交易,為什么第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)不能夠有一個平臺?于是便靠著這樣一個大趨勢的判斷,我們開始了創(chuàng)業(yè)的征程,并堅(jiān)信平臺本身也能夠獲得成功。后來,我們公司的價值觀增加了一條,叫做“商業(yè)價值和社會價值兼?zhèn)洹?,這句話可以簡單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”,這是我們的“愿力”,也是支撐我們前進(jìn)的力量。
2.第二個特質(zhì)叫進(jìn)化能力、成長能力。實(shí)際上絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者,不可能在萬事俱備后才開始去創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者最開始可能起于夢想開始創(chuàng)業(yè)的,但他當(dāng)時可能并不完全具備創(chuàng)業(yè)所需要的能力。
比如我自己就是一個典型的例子。十年前我既不懂互聯(lián)網(wǎng),也不懂設(shè)計服務(wù)行業(yè),更不懂商業(yè)治理、資本運(yùn)作,決定創(chuàng)業(yè)時完全是無知者無畏,進(jìn)去后把自己嚇了一跳,真是死要面子活受罪,又不想回去向主編認(rèn)錯接著做記者,于是便一路堅(jiān)持。雖然豬八戒網(wǎng)遠(yuǎn)未成功,但至少在這個領(lǐng)域笑傲了一下江湖。靠的是什么?不是因?yàn)槲姨焐褪呛细竦腃EO、創(chuàng)業(yè)者,而是我一直在不斷進(jìn)化和顛覆過去的自己。
剛開始創(chuàng)業(yè)時,我就給自己規(guī)劃了一個兩步曲:
1)第一步,先讓自己變成一個真正的產(chǎn)品經(jīng)理。大家都知道創(chuàng)業(yè)初期各種產(chǎn)品模式需要不斷迭代、進(jìn)化,產(chǎn)品經(jīng)理幾乎是一個互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的一個職位,因此如果我是公司的創(chuàng)始人,卻連產(chǎn)品經(jīng)理都做不了的話,那就根本沒辦法推動這家公司的發(fā)展;
2)第二步,將自己從一個產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化成一個CEO。因?yàn)橐?jīng)營一家公司,實(shí)際上是一個系統(tǒng)工程,需要考慮資本運(yùn)作、公司治理、帶團(tuán)隊(duì)等各個方面,不是只把產(chǎn)品做好就可以的。因此,創(chuàng)業(yè)者一定要將自己從一個產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化成一個CEO,這是一個創(chuàng)始人真正的成長之路,不經(jīng)歷這條路,創(chuàng)始人是不可能把公司做得非常大的。
3.第三個特質(zhì)是“警醒”,這是一個創(chuàng)始人的核心能力。
十多年前,我在一個小報社里做記者,我們總編得肝癌即將去世,我便去醫(yī)院看望他??偩幐抑v,“我做了一輩子總編,一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼,因?yàn)槲乙郧耙恢庇X得他意氣風(fēng)發(fā),不可一世,從未懼怕過,但他卻說自己一輩子如履薄冰。回頭想想,為什么他能一輩子做總編,別人兩三年就下去了?就是因?yàn)樗麅?nèi)心長存警醒之心、警覺之心。
創(chuàng)業(yè)者也是一樣,需要時刻警醒。比如我做過記者,所以我一開始創(chuàng)業(yè)時肯定知道如何做PR、廣告、市場去進(jìn)攻,但是我選擇了隱忍防守,什么叫隱忍防守?就是當(dāng)大勢沒到來之前,要先練好自己的內(nèi)功,不斷迭代更新產(chǎn)品,這樣去外界秀的時候才有底氣。做平臺是一個慢生意,即便是滴滴——最標(biāo)準(zhǔn)化而且資本迅速催肥的一個平臺,都仍然還在路上,所以要成功就要能慢下來。
我們也小試過幾次投放廣告,但覺得這樣可能會導(dǎo)致現(xiàn)金流斷掉,于是便立即收回來不做市場推廣了。我覺得,創(chuàng)業(yè)公司發(fā)力進(jìn)攻,一定是當(dāng)整個商業(yè)閉環(huán)已經(jīng)形成了,才有勝算。對于初創(chuàng)期的企業(yè)來說,隱忍防守不是高調(diào)與不高調(diào)的問題,它關(guān)乎著生死存亡。
當(dāng)公司拿到融資后,許多人是一片進(jìn)攻之心,創(chuàng)始人這時應(yīng)該做什么決定?要按住沖動,明白自己所處的階段,時刻對未來保持敬畏,對當(dāng)下保持警覺。如果你的公司順風(fēng)順?biāo)?、越鋪越大,要有意識地注重內(nèi)功的修煉,沒練好就應(yīng)該往回收一下。
最近一年多,我們公司擴(kuò)張得非???,但兩個月之前,我們停止了擴(kuò)張,并開始反思、評估。為什么?因?yàn)閯?chuàng)始人哪怕在最得意的時候,也要保持警醒,明白你的危險和致命的弱點(diǎn)在哪里。如果瘋狂進(jìn)攻、過早把現(xiàn)金流耗掉,那這家創(chuàng)業(yè)公司可能就會死掉。你要按得住沖動,耐得住寂寞,很多公司不是窮死的,也不是餓死的,而是撐死的。
再比如,2015年6月15日我們完成26億融資后公司一片欣欣向榮,但實(shí)際上也一片混亂。每天公司人流洶涌,很多人我卻不認(rèn)識。原來我還天天跟核心團(tuán)隊(duì)一起溝通產(chǎn)品、溝通模式,有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯誤,但那個階段,我的時間、精力及耐心消失殆盡,開始變得不從容。尤其是自己過去的一些老部下、老團(tuán)隊(duì)做得不好時,我一針見血地指出來,甚至進(jìn)行人身攻擊,當(dāng)時自己也是無意的,但是整個團(tuán)隊(duì)成員覺得我完全變了個人。
于是去年8、9月份的時候,有一個負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人就跑過來要跟我離職,我覺得很奇怪。他是核心團(tuán)隊(duì)成員,明明有很高的期權(quán)、股票,公司也欣欣向榮,好不容易十年媳婦兒熬成婆,變成估值百億的公司,他為什么要離職?他跟我說他不快樂,他說“你的脾氣侵犯了我的底線”。
與他交流兩三次之后,我冷靜了下來,并客觀評估了他的能力,做了兩個決定:
第一是我覺得他是應(yīng)該離開了。因?yàn)楣镜搅艘粋€新的階段,如果再讓他管產(chǎn)品,可能真會受到影響。所以如果他選擇離開,我也不強(qiáng)求;
第二是我開始警醒并給大家認(rèn)錯。在所謂的階段性里程碑的成功面前,創(chuàng)始人要更加從容、更加理性,照樣要回歸到團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、模式,不能夠亂了方寸。于是我便把核心團(tuán)隊(duì)召集到一個茶樓,給大家坦誠地認(rèn)錯,講我為什么失去自我,原因主觀的、客觀的,因?yàn)橐粋€創(chuàng)始人實(shí)際上經(jīng)歷了太多東西,又沒辦法與外人道,非常孤獨(dú)。后來他們就開始理解,然后公司逐漸回歸到正常的軌道上來。
另外,絕大多數(shù)時候,公司始于創(chuàng)始人,也受制于創(chuàng)始人,甚至死于創(chuàng)始人。創(chuàng)始人可能會成為公司發(fā)展的瓶頸,公司的每一步成長真的是非常受制于團(tuán)隊(duì)自身,它是否能夠隨著公司的發(fā)展去逐漸的成長,很多時候創(chuàng)業(yè)公司最大的競爭對手不是你所謂的競品、對手,是能否突破自己的瓶頸。
在成長階段,實(shí)際上就是一定要從一個人的公司變成一個團(tuán)隊(duì)的公司,這是一個非常大的跳躍。因?yàn)樵谝粋€人的階段,基本整個公司的戰(zhàn)略組織、文化模式、產(chǎn)品甚至運(yùn)營體系,全都是依靠創(chuàng)始人自身來驅(qū)動公司發(fā)展的,但長此以往這個公司又非常危險,因?yàn)榍Ы锵涤谝痪€,風(fēng)險非常大。所以,一個公司完成從0到1后,一定要從個人驅(qū)動變成團(tuán)隊(duì)驅(qū)動的公司。
團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙、小組到底有什么區(qū)別?實(shí)際上很多人沒有認(rèn)真辨析過這個事情。我認(rèn)為,小組、團(tuán)伙、團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別在于三點(diǎn),這也是團(tuán)隊(duì)驅(qū)動的三大核心要素:
1.第一點(diǎn)在于目標(biāo)一致。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別是目標(biāo)不僅一致,而且是向善的。
2.第二點(diǎn)在于技能互補(bǔ)。從一個人進(jìn)化到一群人,技能上一定要高度互補(bǔ)的。團(tuán)隊(duì)和小組有什么區(qū)別?“小組”是大家有著差不多的技能,然后共同做一件事情;而“團(tuán)隊(duì)”則是技能上高度互補(bǔ)的,能夠彌補(bǔ)創(chuàng)始人過于單一的技能。
比如,從公司職能上來說,其實(shí)是一個三角形架構(gòu):CEO管戰(zhàn)略、方向、宏觀;CMO管市場、品牌、機(jī)會的發(fā)現(xiàn)為主;COO則管運(yùn)營、體系為主。這是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最核心的三種基本技能,沒有從屬關(guān)系,只是分工不同。并不是說一家公司有20個人,就是團(tuán)隊(duì)驅(qū)動了。只有完成從0到1,公司組織架構(gòu)按職能分工,各自負(fù)責(zé)一個方面,才真正形成了活力。
3.第三點(diǎn)在于協(xié)作信任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員各自有各自的手藝,必須協(xié)作信任,才能真正互補(bǔ)起來。一個庫里再厲害,若沒人給他傳球,他的能力也發(fā)揮不出來。我認(rèn)為,在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)驅(qū)動的過程當(dāng)中,最主要的是要解決協(xié)作信任的問題,而不是解決技能分工和目標(biāo)一致的問題。
這三個要素加起來,才能真正形成一個職能性的組織架構(gòu)。目前,我們的組織架構(gòu)有兩種方式,一種是職能型,另一種是矩陣型(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:也叫事業(yè)部制)。職能型的組織架構(gòu),按照這樣的模式去拆分一個公司:CEO管經(jīng)管、戰(zhàn)略發(fā)展;CMO管市場營銷;COO管訂單履行服務(wù)……
但當(dāng)公司越來越大以后,嚴(yán)格按照職能化驅(qū)動就非常難,因此就需要把一個公司從職能化的架構(gòu)變成一個個的事業(yè)部,每個事業(yè)部里又包含這些職能,這樣就變成了矩陣。不過,不管是職能化的組織架構(gòu)還是事業(yè)性的組織架構(gòu),都必須要形成一個團(tuán)隊(duì),滿足目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)、協(xié)作信任三要素,否則就不是一個團(tuán)隊(duì),而是一個團(tuán)伙或一個工作小組。
創(chuàng)業(yè)公司的高速擴(kuò)張期,面臨什么問題呢?70%多的員工都是新人,工齡不滿一年,事業(yè)部性的組織架構(gòu)和職能化的組織架構(gòu)交叉非常嚴(yán)重。有一張圖非常形象地描述出了擴(kuò)張期公司的狀態(tài):一個創(chuàng)始人說“我們要往這里走”,但是一個經(jīng)理說“要往那里走”,員工說“我們往這里走”。
我覺得,擴(kuò)張期的公司能夠基本落在一個大的方框或喇叭型的方向里面,就算不錯了。在這種情況下,KPI基本失靈。為什么很多硅谷的公司強(qiáng)調(diào)不要用KPI的方式,而要用OKR的方式?就是因?yàn)镵PI太過死板,而OKR基本規(guī)定的是一個方向,員工做到70%、80%就算合格。
這時,靠一個人或者一個團(tuán)隊(duì)去驅(qū)動這家公司是不現(xiàn)實(shí)的,只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地擴(kuò)張。我認(rèn)為,企業(yè)文化也有最核心的三要素:
1.第一要素是強(qiáng)烈滲透了創(chuàng)始人的基因密碼。其實(shí)一家公司的文化,本質(zhì)上就是創(chuàng)始人的文化;
2.第二要素是某種價值觀變成這個公司的信仰。大家相信這個價值觀就像相信自己的信仰一樣。一個公司的文化,基本就等同于宗教,你信就留下來,不信就離開。 如果某個公司墻上掛了七八條標(biāo)語,大家都不信任,或者創(chuàng)始人帶頭違反,這樣的文化根本就不是文化,也不是公司的信仰。
3.第三要素基本是公司的“憲法”。什么叫《憲法》?《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣,所有的規(guī)章制度、考核,規(guī)定得再多再細(xì),也不可能窮盡一切,這時就需要一個核心條款來規(guī)范大家的行為,這個核心條款是一條底線,絕對不能違反。
我覺得,一個公司文化驅(qū)動的本質(zhì),實(shí)際上是“君主立憲”。在創(chuàng)始人驅(qū)動的階段,創(chuàng)始人就是一個“皇帝”。不過,它過于單一,因此需要團(tuán)隊(duì)驅(qū)動,需要大家共同努力,于是君主便主動說“我不當(dāng)皇帝了,干脆君主立憲吧”,然后滲透著創(chuàng)始人基因的價值觀就變成了公司的信仰和底線,大家去遵守。
很多人在講公司、員工、組織的時候,過度強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)因素,但其實(shí)組織行為學(xué)中講到的團(tuán)隊(duì)“激勵”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子,另一些因子是精神層面的激勵。
1)保健因子屬于物質(zhì)層面的激勵,比如公司提供免費(fèi)午餐,辦公條件更好等,沒這個東西我照樣可以留在這家公司,只是有的話更好;
2)精神層面的激勵,比如我代表豬八戒網(wǎng)去拓展新疆市場,我在新疆代表整個豬八戒網(wǎng)。這個東西在物質(zhì)層面上沒辦法量化,但卻很重要,這個激勵因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什么做得這么大、走得這么遠(yuǎn),恰恰是因?yàn)樗奈幕?、真正的激勵因子在起作用?/p>
有些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為,小公司不需要文化,這是錯誤的。一個創(chuàng)始人要激勵公司,不能光靠現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)激勵,不能光靠保健,因?yàn)橐粋€公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什么說一個創(chuàng)始人要學(xué)會畫餅,畫餅本質(zhì)上是文化驅(qū)動很重要的一部分內(nèi)容。