我們豬八戒網(wǎng)的天使投資人熊新翔曾提出過(guò)一個(gè)理論，他把初創(chuàng)公司的成長(zhǎng)軌跡劃分為幾個(gè)階段：
1.一家公司首先起于“無(wú)中生有”。也就是說(shuō)，創(chuàng)始人有一個(gè)很好的idea，以為可以用一個(gè)成熟的模型構(gòu)建一家公司，但實(shí)際上這時(shí)是 “假有”。
2.當(dāng)“無(wú)中生有”、“假有”過(guò)后，或許你以為公司會(huì)直接發(fā)展壯大，但這其實(shí)是不可能的，因?yàn)橐粋€(gè)公司真實(shí)的發(fā)展軌跡是有想法并開始創(chuàng)業(yè)后，就相當(dāng)于就掉到一個(gè)坑里，然后你在這里面不斷驗(yàn)證、試錯(cuò)，絕大多數(shù)公司跌到這個(gè)坑里就爬不起來(lái)了。
3.有極少數(shù)人從這個(gè)坑里爬起來(lái)，就是真的“有了”。這個(gè)時(shí)候的“有”，實(shí)際上是一個(gè)點(diǎn)，由這個(gè)點(diǎn)發(fā)展成一條線。就是說(shuō)一個(gè)被驗(yàn)證的商業(yè)模式，開始相對(duì)單線層作戰(zhàn)往前發(fā)展，線變成一個(gè)面、面變成一個(gè)體，這是一個(gè)公司的發(fā)展軌跡。
創(chuàng)業(yè)者必須明白，公司處于不同階段，所需要的人、需求和組織驅(qū)動(dòng)力量是完全不一樣的，如果離開公司所處階段去談組織、談文化，那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經(jīng)驗(yàn)加之于自己身上，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)災(zāi)難。
另外，一提到組織和文化，許多創(chuàng)業(yè)者更多地是執(zhí)著于戰(zhàn)略、模式，只關(guān)注事情層面，這其實(shí)是不對(duì)的，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該更多地關(guān)注“人”這個(gè)層面。因?yàn)槭虑?、?zhàn)略再清楚，都必須通過(guò)“人”來(lái)落地。
在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司大致可以被劃分為三個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和擴(kuò)張期。那么，不同時(shí)期最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？
一家正處于初創(chuàng)階段的公司，無(wú)論是1個(gè)人，還是100個(gè)人，都是靠個(gè)人驅(qū)動(dòng)的，這里的“個(gè)人”指的是創(chuàng)始人。
那么一個(gè)創(chuàng)始人到底要具備什么樣的特性，才能驅(qū)動(dòng)公司的發(fā)展？在我看來(lái)，優(yōu)秀的創(chuàng)始人一定具備三個(gè)特質(zhì)：
1.第一個(gè)特質(zhì)叫“愿力”或”企圖心”。也就是你創(chuàng)辦這家公司到底想做什么、愿景是什么？比如，除了締造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造自己的人生傳奇以外，你想如何通過(guò)自己的產(chǎn)品或服務(wù)改變世界？雖然這句話聽起來(lái)有些虛，但這實(shí)際上才是支撐一個(gè)創(chuàng)始人真正走長(zhǎng)遠(yuǎn)的動(dòng)力。
很多學(xué)者都發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：那些真正改變世界或者某個(gè)行業(yè)的人，絕大多數(shù)都是相對(duì)邊緣的人群，而不是某個(gè)行業(yè)所謂的“專家”或“行家”。于是許多學(xué)者便開始探索，究竟是什么原因使得那些被主流價(jià)值觀或主流社會(huì)忽略的那群人，最后成長(zhǎng)為一個(gè)成功的創(chuàng)始人。其實(shí)最關(guān)鍵的就是“愿力”。
過(guò)去十年中，有無(wú)數(shù)設(shè)計(jì)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者都想過(guò)建一個(gè)綜合性的服務(wù)交易平臺(tái)，并踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。但當(dāng)他們?cè)诳永飹暝腔驳臅r(shí)候，因?yàn)闆](méi)有足夠的愿力、企圖心，最后選擇“換牌”、“棄牌”，而不是把一手爛牌打成好牌。我沒(méi)做過(guò)設(shè)計(jì)、也沒(méi)做過(guò)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，卻最終成長(zhǎng)為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)本質(zhì)區(qū)別不在于能力、格局、視野，而在于我們有很強(qiáng)的“愿力”使得我們一直堅(jiān)持，熬過(guò)了最艱難的時(shí)候。
比如豬八戒網(wǎng)在融資26億時(shí)，曾飽受質(zhì)疑。很多人認(rèn)為，我們是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+、雙創(chuàng)東風(fēng)、政策及時(shí)代的紅利，才有了今天這樣的現(xiàn)象和故事，但他們只看到了事物的表象，并沒(méi)有看到真實(shí)的情況。
十年前，我們覺(jué)得實(shí)體商品有各種電商平臺(tái)在交易，為什么第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)不能夠有一個(gè)平臺(tái)？于是便靠著這樣一個(gè)大趨勢(shì)的判斷，我們開始了創(chuàng)業(yè)的征程，并堅(jiān)信平臺(tái)本身也能夠獲得成功。后來(lái)，我們公司的價(jià)值觀增加了一條，叫做“商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值兼?zhèn)洹?，這句話可以簡(jiǎn)單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”，這是我們的“愿力”，也是支撐我們前進(jìn)的力量。
2.第二個(gè)特質(zhì)叫進(jìn)化能力、成長(zhǎng)能力。實(shí)際上絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，不可能在萬(wàn)事俱備后才開始去創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者最開始可能起于夢(mèng)想開始創(chuàng)業(yè)的，但他當(dāng)時(shí)可能并不完全具備創(chuàng)業(yè)所需要的能力。
比如我自己就是一個(gè)典型的例子。十年前我既不懂互聯(lián)網(wǎng)，也不懂設(shè)計(jì)服務(wù)行業(yè)，更不懂商業(yè)治理、資本運(yùn)作，決定創(chuàng)業(yè)時(shí)完全是無(wú)知者無(wú)畏，進(jìn)去后把自己嚇了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主編認(rèn)錯(cuò)接著做記者，于是便一路堅(jiān)持。雖然豬八戒網(wǎng)遠(yuǎn)未成功，但至少在這個(gè)領(lǐng)域笑傲了一下江湖?？康氖鞘裁?？不是因?yàn)槲姨焐褪呛细竦腃EO、創(chuàng)業(yè)者，而是我一直在不斷進(jìn)化和顛覆過(guò)去的自己。
剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，我就給自己規(guī)劃了一個(gè)兩步曲：
1)第一步，先讓自己變成一個(gè)真正的產(chǎn)品經(jīng)理。大家都知道創(chuàng)業(yè)初期各種產(chǎn)品模式需要不斷迭代、進(jìn)化，產(chǎn)品經(jīng)理幾乎是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的一個(gè)職位，因此如果我是公司的創(chuàng)始人，卻連產(chǎn)品經(jīng)理都做不了的話，那就根本沒(méi)辦法推動(dòng)這家公司的發(fā)展；
2)第二步，將自己從一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化成一個(gè)CEO。因?yàn)橐?jīng)營(yíng)一家公司，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要考慮資本運(yùn)作、公司治理、帶團(tuán)隊(duì)等各個(gè)方面，不是只把產(chǎn)品做好就可以的。因此，創(chuàng)業(yè)者一定要將自己從一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化成一個(gè)CEO，這是一個(gè)創(chuàng)始人真正的成長(zhǎng)之路，不經(jīng)歷這條路，創(chuàng)始人是不可能把公司做得非常大的。
3.第三個(gè)特質(zhì)是“警醒”，這是一個(gè)創(chuàng)始人的核心能力。
十多年前，我在一個(gè)小報(bào)社里做記者，我們總編得肝癌即將去世，我便去醫(yī)院看望他。總編跟我講，“我做了一輩子總編，一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼，因?yàn)槲乙郧耙恢庇X(jué)得他意氣風(fēng)發(fā)，不可一世，從未懼怕過(guò)，但他卻說(shuō)自己一輩子如履薄冰?；仡^想想，為什么他能一輩子做總編，別人兩三年就下去了？就是因?yàn)樗麅?nèi)心長(zhǎng)存警醒之心、警覺(jué)之心。
創(chuàng)業(yè)者也是一樣，需要時(shí)刻警醒。比如我做過(guò)記者，所以我一開始創(chuàng)業(yè)時(shí)肯定知道如何做PR、廣告、市場(chǎng)去進(jìn)攻，但是我選擇了隱忍防守，什么叫隱忍防守？就是當(dāng)大勢(shì)沒(méi)到來(lái)之前，要先練好自己的內(nèi)功，不斷迭代更新產(chǎn)品，這樣去外界秀的時(shí)候才有底氣。做平臺(tái)是一個(gè)慢生意，即便是滴滴——最標(biāo)準(zhǔn)化而且資本迅速催肥的一個(gè)平臺(tái)，都仍然還在路上，所以要成功就要能慢下來(lái)。
我們也小試過(guò)幾次投放廣告，但覺(jué)得這樣可能會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷掉，于是便立即收回來(lái)不做市場(chǎng)推廣了。我覺(jué)得，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)力進(jìn)攻，一定是當(dāng)整個(gè)商業(yè)閉環(huán)已經(jīng)形成了，才有勝算。對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隱忍防守不是高調(diào)與不高調(diào)的問(wèn)題，它關(guān)乎著生死存亡。
當(dāng)公司拿到融資后，許多人是一片進(jìn)攻之心，創(chuàng)始人這時(shí)應(yīng)該做什么決定？要按住沖動(dòng)，明白自己所處的階段，時(shí)刻對(duì)未來(lái)保持敬畏，對(duì)當(dāng)下保持警覺(jué)。如果你的公司順風(fēng)順?biāo)⒃戒佋酱?，要有意識(shí)地注重內(nèi)功的修煉，沒(méi)練好就應(yīng)該往回收一下。
最近一年多，我們公司擴(kuò)張得非?？?，但兩個(gè)月之前，我們停止了擴(kuò)張，并開始反思、評(píng)估。為什么？因?yàn)閯?chuàng)始人哪怕在最得意的時(shí)候，也要保持警醒，明白你的危險(xiǎn)和致命的弱點(diǎn)在哪里。如果瘋狂進(jìn)攻、過(guò)早把現(xiàn)金流耗掉，那這家創(chuàng)業(yè)公司可能就會(huì)死掉。你要按得住沖動(dòng)，耐得住寂寞，很多公司不是窮死的，也不是餓死的，而是撐死的。
再比如，2015年6月15日我們完成26億融資后公司一片欣欣向榮，但實(shí)際上也一片混亂。每天公司人流洶涌，很多人我卻不認(rèn)識(shí)。原來(lái)我還天天跟核心團(tuán)隊(duì)一起溝通產(chǎn)品、溝通模式，有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯(cuò)誤，但那個(gè)階段，我的時(shí)間、精力及耐心消失殆盡，開始變得不從容。尤其是自己過(guò)去的一些老部下、老團(tuán)隊(duì)做得不好時(shí)，我一針見血地指出來(lái)，甚至進(jìn)行人身攻擊，當(dāng)時(shí)自己也是無(wú)意的，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得我完全變了個(gè)人。
于是去年8、9月份的時(shí)候，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人就跑過(guò)來(lái)要跟我離職，我覺(jué)得很奇怪。他是核心團(tuán)隊(duì)成員，明明有很高的期權(quán)、股票，公司也欣欣向榮，好不容易十年媳婦兒熬成婆，變成估值百億的公司，他為什么要離職？他跟我說(shuō)他不快樂(lè)，他說(shuō)“你的脾氣侵犯了我的底線”。
與他交流兩三次之后，我冷靜了下來(lái)，并客觀評(píng)估了他的能力，做了兩個(gè)決定：
第一是我覺(jué)得他是應(yīng)該離開了。因?yàn)楣镜搅艘粋€(gè)新的階段，如果再讓他管產(chǎn)品，可能真會(huì)受到影響。所以如果他選擇離開，我也不強(qiáng)求；
第二是我開始警醒并給大家認(rèn)錯(cuò)。在所謂的階段性里程碑的成功面前，創(chuàng)始人要更加從容、更加理性，照樣要回歸到團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、模式，不能夠亂了方寸。于是我便把核心團(tuán)隊(duì)召集到一個(gè)茶樓，給大家坦誠(chéng)地認(rèn)錯(cuò)，講我為什么失去自我，原因主觀的、客觀的，因?yàn)橐粋€(gè)創(chuàng)始人實(shí)際上經(jīng)歷了太多東西，又沒(méi)辦法與外人道，非常孤獨(dú)。后來(lái)他們就開始理解，然后公司逐漸回歸到正常的軌道上來(lái)。
另外，絕大多數(shù)時(shí)候，公司始于創(chuàng)始人，也受制于創(chuàng)始人，甚至死于創(chuàng)始人。創(chuàng)始人可能會(huì)成為公司發(fā)展的瓶頸，公司的每一步成長(zhǎng)真的是非常受制于團(tuán)隊(duì)自身，它是否能夠隨著公司的發(fā)展去逐漸的成長(zhǎng)，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是你所謂的競(jìng)品、對(duì)手，是能否突破自己的瓶頸。
在成長(zhǎng)階段，實(shí)際上就是一定要從一個(gè)人的公司變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的公司，這是一個(gè)非常大的跳躍。因?yàn)樵谝粋€(gè)人的階段，基本整個(gè)公司的戰(zhàn)略組織、文化模式、產(chǎn)品甚至運(yùn)營(yíng)體系，全都是依靠創(chuàng)始人自身來(lái)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的，但長(zhǎng)此以往這個(gè)公司又非常危險(xiǎn)，因?yàn)榍Ы锵涤谝痪€，風(fēng)險(xiǎn)非常大。所以，一個(gè)公司完成從0到1后，一定要從個(gè)人驅(qū)動(dòng)變成團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的公司。
團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙、小組到底有什么區(qū)別？實(shí)際上很多人沒(méi)有認(rèn)真辨析過(guò)這個(gè)事情。我認(rèn)為，小組、團(tuán)伙、團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別在于三點(diǎn)，這也是團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的三大核心要素：
1.第一點(diǎn)在于目標(biāo)一致。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別是目標(biāo)不僅一致，而且是向善的。
2.第二點(diǎn)在于技能互補(bǔ)。從一個(gè)人進(jìn)化到一群人，技能上一定要高度互補(bǔ)的。團(tuán)隊(duì)和小組有什么區(qū)別？“小組”是大家有著差不多的技能，然后共同做一件事情；而“團(tuán)隊(duì)”則是技能上高度互補(bǔ)的，能夠彌補(bǔ)創(chuàng)始人過(guò)于單一的技能。
比如，從公司職能上來(lái)說(shuō)，其實(shí)是一個(gè)三角形架構(gòu)：CEO管戰(zhàn)略、方向、宏觀；CMO管市場(chǎng)、品牌、機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)為主；COO則管運(yùn)營(yíng)、體系為主。這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最核心的三種基本技能，沒(méi)有從屬關(guān)系，只是分工不同。并不是說(shuō)一家公司有20個(gè)人，就是團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)了。只有完成從0到1，公司組織架構(gòu)按職能分工，各自負(fù)責(zé)一個(gè)方面，才真正形成了活力。
3.第三點(diǎn)在于協(xié)作信任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員各自有各自的手藝，必須協(xié)作信任，才能真正互補(bǔ)起來(lái)。一個(gè)庫(kù)里再厲害，若沒(méi)人給他傳球，他的能力也發(fā)揮不出來(lái)。我認(rèn)為，在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，最主要的是要解決協(xié)作信任的問(wèn)題，而不是解決技能分工和目標(biāo)一致的問(wèn)題。
這三個(gè)要素加起來(lái)，才能真正形成一個(gè)職能性的組織架構(gòu)。目前，我們的組織架構(gòu)有兩種方式，一種是職能型，另一種是矩陣型（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：也叫事業(yè)部制）。職能型的組織架構(gòu)，按照這樣的模式去拆分一個(gè)公司：CEO管經(jīng)管、戰(zhàn)略發(fā)展；CMO管市場(chǎng)營(yíng)銷；COO管訂單履行服務(wù)……
但當(dāng)公司越來(lái)越大以后，嚴(yán)格按照職能化驅(qū)動(dòng)就非常難，因此就需要把一個(gè)公司從職能化的架構(gòu)變成一個(gè)個(gè)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部里又包含這些職能，這樣就變成了矩陣。不過(guò)，不管是職能化的組織架構(gòu)還是事業(yè)性的組織架構(gòu)，都必須要形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，滿足目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)、協(xié)作信任三要素，否則就不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)團(tuán)伙或一個(gè)工作小組。
創(chuàng)業(yè)公司的高速擴(kuò)張期，面臨什么問(wèn)題呢？70%多的員工都是新人，工齡不滿一年，事業(yè)部性的組織架構(gòu)和職能化的組織架構(gòu)交叉非常嚴(yán)重。有一張圖非常形象地描述出了擴(kuò)張期公司的狀態(tài)：一個(gè)創(chuàng)始人說(shuō)“我們要往這里走”，但是一個(gè)經(jīng)理說(shuō)“要往那里走”，員工說(shuō)“我們往這里走”。
我覺(jué)得，擴(kuò)張期的公司能夠基本落在一個(gè)大的方框或喇叭型的方向里面，就算不錯(cuò)了。在這種情況下，KPI基本失靈。為什么很多硅谷的公司強(qiáng)調(diào)不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因?yàn)镵PI太過(guò)死板，而OKR基本規(guī)定的是一個(gè)方向，員工做到70%、80%就算合格。
這時(shí)，靠一個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)去驅(qū)動(dòng)這家公司是不現(xiàn)實(shí)的，只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地?cái)U(kuò)張。我認(rèn)為，企業(yè)文化也有最核心的三要素：
1.第一要素是強(qiáng)烈滲透了創(chuàng)始人的基因密碼。其實(shí)一家公司的文化，本質(zhì)上就是創(chuàng)始人的文化；
2.第二要素是某種價(jià)值觀變成這個(gè)公司的信仰。大家相信這個(gè)價(jià)值觀就像相信自己的信仰一樣。一個(gè)公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下來(lái)，不信就離開。 如果某個(gè)公司墻上掛了七八條標(biāo)語(yǔ)，大家都不信任，或者創(chuàng)始人帶頭違反，這樣的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。
3.第三要素基本是公司的“憲法”。什么叫《憲法》？《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣，所有的規(guī)章制度、考核，規(guī)定得再多再細(xì)，也不可能窮盡一切，這時(shí)就需要一個(gè)核心條款來(lái)規(guī)范大家的行為，這個(gè)核心條款是一條底線，絕對(duì)不能違反。
我覺(jué)得，一個(gè)公司文化驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)，實(shí)際上是“君主立憲”。在創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的階段，創(chuàng)始人就是一個(gè)“皇帝”。不過(guò)，它過(guò)于單一，因此需要團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)，需要大家共同努力，于是君主便主動(dòng)說(shuō)“我不當(dāng)皇帝了，干脆君主立憲吧”，然后滲透著創(chuàng)始人基因的價(jià)值觀就變成了公司的信仰和底線，大家去遵守。
很多人在講公司、員工、組織的時(shí)候，過(guò)度強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)因素，但其實(shí)組織行為學(xué)中講到的團(tuán)隊(duì)“激勵(lì)”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神層面的激勵(lì)。
1）保健因子屬于物質(zhì)層面的激勵(lì)，比如公司提供免費(fèi)午餐，辦公條件更好等，沒(méi)這個(gè)東西我照樣可以留在這家公司，只是有的話更好；
2）精神層面的激勵(lì)，比如我代表豬八戒網(wǎng)去拓展新疆市場(chǎng)，我在新疆代表整個(gè)豬八戒網(wǎng)。這個(gè)東西在物質(zhì)層面上沒(méi)辦法量化，但卻很重要，這個(gè)激勵(lì)因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什么做得這么大、走得這么遠(yuǎn)，恰恰是因?yàn)樗奈幕?、真正的激?lì)因子在起作用。
有些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，小公司不需要文化，這是錯(cuò)誤的。一個(gè)創(chuàng)始人要激勵(lì)公司，不能光靠現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)激勵(lì)，不能光靠保健，因?yàn)橐粋€(gè)公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什么說(shuō)一個(gè)創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)畫餅，畫餅本質(zhì)上是文化驅(qū)動(dòng)很重要的一部分內(nèi)容。
