過去我們研究供應鏈架構(gòu)，往往以企業(yè)為對象，從單一鏈條展開，關(guān)注供應鏈上的核心企業(yè)（鏈主）與非核心企業(yè)（鏈屬）之間如何進行有效協(xié)同，從而提升單一供應鏈的效率和價值，并與其它供應鏈展開競爭。
為了確保競爭優(yōu)勢，企業(yè)往往拒絕共享。因其體系封閉，內(nèi)生循環(huán)，筆者將其稱之為 " 封閉式企業(yè)供應鏈體系 "。
近幾年，伴隨著供應鏈上第三方（如物流、金融、信息服務方等）的服務水平和整合能力的大幅提升，供應鏈架構(gòu)的內(nèi)涵和外延正在不斷拓展，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè) / 平臺供應鏈的概念。
在供應鏈網(wǎng)絡(luò)中，產(chǎn)業(yè) B2B 平臺方同時為多條供應鏈服務，他們通過提供豐富多樣的增值服務，吸引了大量的上下游企業(yè)入駐平臺，形成了 " 企業(yè)（N）+ 產(chǎn)業(yè)平臺 ( 1 ) + 企業(yè) ( M ) " 的模式。
為了提高服務效率，平臺往往強調(diào)共享。因其體系開放，外生循環(huán)，筆者將其稱之為 " 開放式產(chǎn)業(yè)平臺供應鏈體系 "。（為什么需要在平臺前加上 " 產(chǎn)業(yè) " 這個限定詞，原因很簡單：產(chǎn)業(yè)之間的差異巨大，只有當平臺將其關(guān)注點下沉到某個產(chǎn)業(yè)的時候，它才能做到足夠的專注，才能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)上的痛點和效率改善點。）
如果往前追溯十年，我們會發(fā)現(xiàn)，這些供應鏈上的第三方服務商大多較為弱小，且十分分散，服務內(nèi)容也較為單一。他們或者依附于某（幾）個大企業(yè)集團（鏈主），依靠鏈主給予的業(yè)務維持生存和發(fā)展，典型的代表如合同物流；他們或者僅從事某單一業(yè)務，是該業(yè)務領(lǐng)域的專家，但是無法形成綜合解決方案，客戶數(shù)量多，但是利潤微薄，且可替代性高，典型代表如貨運代理公司。
弱小受欺，被動挨打。以物流企業(yè)為例，前些年我們參加物流行業(yè)的峰會，聽到最多的就是 " 錢難賺 "、" 客戶少 "、" 壓力大 "。然而這幾年情況大為改觀，許多率先轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)如今做得風生水起，從 " 小屌絲 " 一下子變成了人人羨慕的 " 高富帥 "。其業(yè)務線也從過去單一的物流服務，拓展到了信息化，甚至是投融資等過去只有金融機構(gòu)才有權(quán)利玩的 " 高大上 " 項目。
其實這背后的邏輯并不復雜。過去第三方企業(yè)重點關(guān)注的是三流中的某個流，如物流企業(yè)關(guān)注的是 " 實物流 "，IT 企業(yè)關(guān)注的是 " 信息流 "，金融機構(gòu)關(guān)注的是 " 資金流 "，還不能稱之為真正意義上的供應鏈管理。在以品牌企業(yè)為核心的 " 封閉式供應鏈體系中 "，控盤的是核心企業(yè)，即 " 鏈主 "。鏈主是三流的整合者，它可以選擇不同的物流企業(yè)、金融機構(gòu)、信息系統(tǒng)來為其服務，其它服務方只能唯命是從、俯首帖耳。
然而，當?shù)谌椒掌髽I(yè)對三流進行有效整合之后，它就能夠脫離原有的 " 封閉式供應鏈 "，轉(zhuǎn)而成為 " 開放式供應鏈 " 的主導者了。在某種意義上，這些產(chǎn)業(yè)平臺方因為整合了 " 信息流、實物流、資金流 "，甚至有能力成為多個供應鏈鏈條上 " 鏈主 "。所以，我們判斷誰是鏈主，與它在供應鏈上的位置沒有關(guān)系，而取決于它是否掌握了供應鏈的核心，即 " 三流 "。
在供應鏈體系從 " 封閉式 " 向 " 開放式 "，從 " 企業(yè) " 向 " 產(chǎn)業(yè)平臺 " 轉(zhuǎn)變的過程中，供應鏈的管理、供應鏈的架構(gòu)方式也在悄然發(fā)生變化。作為供應鏈架構(gòu)師，我們不妨來做個對比。
首先來看 " 封閉式企業(yè)供應鏈體系 " 的架構(gòu)重點：
1、供應鏈結(jié)構(gòu)：推拉結(jié)合，核心企業(yè)控制三流
通過 " 兩向一點、推拉結(jié)合 "，來降低牛鞭效應對供應鏈造成的影響。具體見筆者專著《供應鏈架構(gòu)師——從戰(zhàn)略到運營》第三章。核心企業(yè)地位的強弱體現(xiàn)在其對該封閉鏈條三流的掌控力上。
2、資金流：關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金周期、供應鏈 1+N 模式
這里面包括兩部分，第一部分是現(xiàn)金周期，我們希望做成是負數(shù)（天），這樣企業(yè)可以做到資金不斷流，大大提升了企業(yè)的生存和競爭能力；第二部分是嘗試使用供應鏈金融工具。作為鏈主，可以利用自身資源推行 1+N 模式，提高上下游資金的使用效率和控制力。具體見筆者專著《供應鏈架構(gòu)師——從戰(zhàn)略到運營》第九章。
3、實物流：關(guān)注外包與自建的合理規(guī)劃，輕和重的合理搭配
對于核心競爭力部分要堅持自建，而且要敢于投資、敢于重資產(chǎn)。這方面，華為和京東是個好例子，這么多年的重度投入，換來了今天的成就，而且為競爭者筑起了高高的門檻。而對于非核心競爭力部分可以選擇外包，3PL、VMI、IT 外包都有相當成熟的案例。
4、信息流：關(guān)注信息協(xié)同的等級
上下游協(xié)同，主要是打通信息的共享機制，可以使用 S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI 等方法、工具、系統(tǒng)來解決上下游信息共享的問題。然而，封閉式供應鏈共享的難點在于信任和競爭的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防著合作伙伴把信息分享給競爭對手。因此，封閉式供應鏈體系在協(xié)同上強調(diào)戰(zhàn)略合作 + 信用背書：不同的信用、不同的關(guān)系、不同的信息共享等級。在某種程度上，這也阻礙了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
5、典型案例：可口可樂、寶潔、華為、海爾等
與 " 封閉式企業(yè)供應鏈體系 " 不同，" 開放式產(chǎn)業(yè)平臺供應鏈體系 " 的架構(gòu)重點如下：
1、供應鏈結(jié)構(gòu)：關(guān)注路徑和效率的優(yōu)化，平臺企業(yè)整合三流
所謂路徑 / 效率優(yōu)化，即通過產(chǎn)業(yè)平臺減少供應鏈上的非增值路徑，但前提是平臺要有足夠的能力來整合三流。注意，這里使用的是 " 整合三流 " 而不是 " 控制三流 "，因為產(chǎn)業(yè)平臺是一個開放式平臺，應該通過有效整合三流來提供服務和價值，且避免與上下游發(fā)生過多的競爭；而企業(yè)封閉式供應鏈則以 " 控制三流 " 作為其保持競爭力的重點。這兩者會有一定的不同。
2、資金流：提供供應鏈 N+1+M 服務，提供信用，風控是關(guān)鍵
在資金流上，產(chǎn)業(yè)平臺作為第三方，可以依托上下游交易提供豐富的供應鏈金融產(chǎn)品，并通過控制物權(quán)、數(shù)據(jù)、交易等來提供信用。由此，風控體系就自然而然地成為了平臺資金流架構(gòu)的關(guān)鍵點了。
3、實物流：提供物流增值服務，盡可能控制貨權(quán)
由于為海量的上下游提供服務，物流的規(guī)模效率大大提升。物流企業(yè)重資產(chǎn)投入所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢得以體現(xiàn)。加上物流服務可以控制貨權(quán)，為供應鏈金融服務提供了良好的信用支撐。所以筆者常說，物流企業(yè)天然具備做供應鏈金融的優(yōu)勢。
4、信息流：信息共享，大數(shù)據(jù)和反向定制
信息流是平臺的關(guān)鍵抓手，實物流可以不走、資金流可能不過，但是如果沒有了信息流動，平臺就完全失去了價值。因此，無論自營還是撮合，無論初級模式還是終極模式，信息系統(tǒng)的投入是所有產(chǎn)業(yè)平臺都繞不過去的課題。掌握了信息流，才有了大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，才有可能未來走向 C2M/C2B 反向定制。
5、典型案例：找鋼網(wǎng)、找煤網(wǎng)、科通芯城等
供應鏈，從企業(yè)到產(chǎn)業(yè) B2B，從封閉到開放，是大勢所趨。當價值鏈發(fā)生調(diào)整的時候，企業(yè)的核心價值是否會發(fā)生變化，企業(yè)的供應鏈架構(gòu)是否會受到?jīng)_擊，是堅守還是變革，每一家企業(yè)都應當思考。
誠然，未來的供應鏈一定是 " 封閉 " 和 " 開放 " 二者皆有。強勢企業(yè)可以繼續(xù)深耕經(jīng)營其封閉供應鏈，保持其競爭優(yōu)勢。而弱勢企業(yè)則需要抱團取暖，依托平臺提供的供應鏈服務來與大企業(yè)集團展開競爭。
這是一個有趣的時代，微笑曲線已經(jīng)漸行漸遠，強權(quán)不再獨攬，屌絲可以逆襲，平臺可以爆發(fā)。我們要做的，就是找尋自身存在的價值！
