對于紡織行業(yè),2016年有幾個關鍵詞值得梳理,供給側改革,互聯(lián)網+紡織,產業(yè)轉移與反向供應鏈。
2016年對于很多行業(yè)而言都是政策影響較大的一年。當鋼鐵、煤炭等行業(yè)享受到供給側改革帶來的紅利時,紡織行業(yè)這一年的影響卻顯得被烏云籠罩。一方面,從年初江浙地區(qū)印染就整頓開始;到年關,廣東、河北等地的接連環(huán)保整治,許多印染廠不得不停止生產,甚至提前放年假。整個行業(yè)在換檔備貨的當口一度陷入了停滯。另一方面,隨著環(huán)保政策的收緊,可以預見的是在江浙地區(qū)仍然會有很多企業(yè)受到影響。高能耗、高污染的紡織相關制造業(yè)可能將失去這一優(yōu)勢產業(yè)基地而出現(xiàn)遷移。因此印染企業(yè),要將責任意識、綠色發(fā)展理念融入企業(yè)管理中,強化對能源資源、污水處理、化學品等的管理,運用信息化技術手段推進印染綠色進程。而與之息息相關的面料企業(yè),也必須要做出改變,找出一條求生之路,才能逐漸扭轉不利局面。
2016年,“互聯(lián)網+”依舊洶涌澎湃、激蕩人心,傳統(tǒng)行業(yè)面臨變革進化,創(chuàng)業(yè)新貴希圖加速升級。盡管互聯(lián)網+在近一兩年內刮起了旋風,然而在很多行業(yè)內部都并沒有實現(xiàn)互聯(lián)網對傳統(tǒng)行業(yè)產生較有影響力的改造。紡織面料行業(yè)也積極探索起“互聯(lián)網+”發(fā)展的趨勢,希望借此機遇推動企業(yè)模式創(chuàng)新,培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢。從2015年開始,就陸續(xù)有各種圍繞紡織面料的B2B交易平臺上線并有部分項目獲得融資,其中有各種各樣的設計希望對原有交易模式加以影響——通過技術手段識別圖案進而匹配貨源;通過人工團隊跑檔口進行采購尋緣;通過在批發(fā)源頭建立樣品展示中心等等。
雖然電商浪潮一波接一波襲來,但真正成熟的面料電商平臺可以說還并未出現(xiàn),似乎都沒有取得理想的效果。傳統(tǒng)的貿易方式仍然牽引著整個行業(yè),像滴滴,優(yōu)步摧枯拉朽般的營銷,并改變傳統(tǒng)出行業(yè)態(tài)的狀況并未在這個行業(yè)復制,一切似乎僅停留在平臺創(chuàng)始人手中的PPT上。不過,可以預見的是,觸網是未來紡織行業(yè)的趨勢。但是,這一巨大市場不可能被某個企業(yè)或幾個企業(yè)壟斷和瓜分。未來圍繞“互聯(lián)網+”的競爭勢必更加激烈。
目前,中國經濟進入新常態(tài)時期,從高速增長轉為中高速增長,經濟結構不斷優(yōu)化升級,經濟從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。紡織產業(yè)轉移結構調整已進入關鍵時期,這給產業(yè)轉移提出了新的課題,也帶來諸多挑戰(zhàn)。在IT行業(yè)、先進制造業(yè)等領域,一直有一個說法,Copy to China——然而,在我們的傳統(tǒng)制造業(yè),東南亞國家正拿著中國10年前、乃至20年前類似的大環(huán)境——低廉的人力成本,較小的環(huán)境壓力侵蝕著我們的市場份額,對國內紡織低端市場形成巨大的沖擊。因此,有效利用東南亞的人口紅利、關稅福利、招商政策的優(yōu)勢進行全球資源配置。成為中國紡企提高綜合競爭力的重要舉措。于是我們看到了一種玩法,有行業(yè)人考慮把這種趨勢利用起來,通過海外跨境的方式把原材料進進來,在中國市場完成之后的工序從而為下游的服裝行業(yè)提供輸出。
“走出去”不僅可以降低生產成本、減少貿易壁壘的阻礙,實際上更重要的是要實現(xiàn)企業(yè)的升級發(fā)展,打造區(qū)域性乃至更大范圍的品牌效應對于企業(yè)國際化的長遠發(fā)展意義尤為重要。不過企業(yè)也要防范東南亞的風險,目前,不少東南亞國家的產業(yè)結構還不完善,紡織服裝企業(yè)上下游的保障難以保障。特別是如果采用大量的中國生產設備,一旦出現(xiàn)設備故障,因為零件缺失或修復過程過長影響企業(yè)的正常生產。盡管中國與東南亞國家山水相鄰,但是文化、宗教、風俗存在差異,企業(yè)需要適應當?shù)氐拿耧L、習慣以及文化心理,這些都是擺在企業(yè)面前的任務。
在中國,要舉C2B、或者反向供應鏈的例子離不開幾個品牌,海爾、韓都衣舍、紅領集團——其中的兩家企業(yè)均來自服裝行業(yè)。服裝品牌根據下游消費者的需求,一定程度上影響了上游的供應鏈結構,并借助這一方式取得新成功。
而很多上游的供應鏈,面料企業(yè)/印染企業(yè)乃至是上述的B2B平臺都曾考慮過這樣的發(fā)展路徑,卻苦于無法落地。應該認識到,上述企業(yè)的成功已經在業(yè)務更上層的組織結構層面上進行調整,從而保證了業(yè)務和流程的適應。上述品牌作為供應鏈條中的核心企業(yè),成功管理了其上游供應鏈的供給能力;而在剛才提到的面料企業(yè)、印染企業(yè)乃至這一層級的B2B交易平臺,因為自身體量的問題很難有效地組織供應鏈進行相應的變革。