對于紡織行業(yè)，2016年有幾個關鍵詞值得梳理，供給側改革，互聯(lián)網+紡織，產業(yè)轉移與反向供應鏈。
2016年對于很多行業(yè)而言都是政策影響較大的一年。當鋼鐵、煤炭等行業(yè)享受到供給側改革帶來的紅利時，紡織行業(yè)這一年的影響卻顯得被烏云籠罩。一方面，從年初江浙地區(qū)印染就整頓開始；到年關，廣東、河北等地的接連環(huán)保整治，許多印染廠不得不停止生產，甚至提前放年假。整個行業(yè)在換檔備貨的當口一度陷入了停滯。另一方面，隨著環(huán)保政策的收緊，可以預見的是在江浙地區(qū)仍然會有很多企業(yè)受到影響。高能耗、高污染的紡織相關制造業(yè)可能將失去這一優(yōu)勢產業(yè)基地而出現(xiàn)遷移。因此印染企業(yè)，要將責任意識、綠色發(fā)展理念融入企業(yè)管理中，強化對能源資源、污水處理、化學品等的管理，運用信息化技術手段推進印染綠色進程。而與之息息相關的面料企業(yè)，也必須要做出改變，找出一條求生之路，才能逐漸扭轉不利局面。
2016年，“互聯(lián)網+”依舊洶涌澎湃、激蕩人心，傳統(tǒng)行業(yè)面臨變革進化，創(chuàng)業(yè)新貴希圖加速升級。盡管互聯(lián)網+在近一兩年內刮起了旋風，然而在很多行業(yè)內部都并沒有實現(xiàn)互聯(lián)網對傳統(tǒng)行業(yè)產生較有影響力的改造。紡織面料行業(yè)也積極探索起“互聯(lián)網+”發(fā)展的趨勢，希望借此機遇推動企業(yè)模式創(chuàng)新，培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢。從2015年開始，就陸續(xù)有各種圍繞紡織面料的B2B交易平臺上線并有部分項目獲得融資，其中有各種各樣的設計希望對原有交易模式加以影響——通過技術手段識別圖案進而匹配貨源；通過人工團隊跑檔口進行采購尋緣；通過在批發(fā)源頭建立樣品展示中心等等。
雖然電商浪潮一波接一波襲來，但真正成熟的面料電商平臺可以說還并未出現(xiàn)，似乎都沒有取得理想的效果。傳統(tǒng)的貿易方式仍然牽引著整個行業(yè)，像滴滴，優(yōu)步摧枯拉朽般的營銷，并改變傳統(tǒng)出行業(yè)態(tài)的狀況并未在這個行業(yè)復制，一切似乎僅停留在平臺創(chuàng)始人手中的PPT上。不過，可以預見的是，觸網是未來紡織行業(yè)的趨勢。但是，這一巨大市場不可能被某個企業(yè)或幾個企業(yè)壟斷和瓜分。未來圍繞“互聯(lián)網+”的競爭勢必更加激烈。
目前，中國經濟進入新常態(tài)時期，從高速增長轉為中高速增長，經濟結構不斷優(yōu)化升級，經濟從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。紡織產業(yè)轉移結構調整已進入關鍵時期，這給產業(yè)轉移提出了新的課題，也帶來諸多挑戰(zhàn)。在IT行業(yè)、先進制造業(yè)等領域，一直有一個說法，Copy to China——然而，在我們的傳統(tǒng)制造業(yè)，東南亞國家正拿著中國10年前、乃至20年前類似的大環(huán)境——低廉的人力成本，較小的環(huán)境壓力侵蝕著我們的市場份額，對國內紡織低端市場形成巨大的沖擊。因此，有效利用東南亞的人口紅利、關稅福利、招商政策的優(yōu)勢進行全球資源配置。成為中國紡企提高綜合競爭力的重要舉措。于是我們看到了一種玩法，有行業(yè)人考慮把這種趨勢利用起來，通過海外跨境的方式把原材料進進來，在中國市場完成之后的工序從而為下游的服裝行業(yè)提供輸出。
“走出去”不僅可以降低生產成本、減少貿易壁壘的阻礙，實際上更重要的是要實現(xiàn)企業(yè)的升級發(fā)展，打造區(qū)域性乃至更大范圍的品牌效應對于企業(yè)國際化的長遠發(fā)展意義尤為重要。不過企業(yè)也要防范東南亞的風險，目前，不少東南亞國家的產業(yè)結構還不完善，紡織服裝企業(yè)上下游的保障難以保障。特別是如果采用大量的中國生產設備，一旦出現(xiàn)設備故障，因為零件缺失或修復過程過長影響企業(yè)的正常生產。盡管中國與東南亞國家山水相鄰，但是文化、宗教、風俗存在差異，企業(yè)需要適應當?shù)氐拿耧L、習慣以及文化心理，這些都是擺在企業(yè)面前的任務。
在中國，要舉C2B、或者反向供應鏈的例子離不開幾個品牌，海爾、韓都衣舍、紅領集團——其中的兩家企業(yè)均來自服裝行業(yè)。服裝品牌根據下游消費者的需求，一定程度上影響了上游的供應鏈結構，并借助這一方式取得新成功。
而很多上游的供應鏈，面料企業(yè)/印染企業(yè)乃至是上述的B2B平臺都曾考慮過這樣的發(fā)展路徑，卻苦于無法落地。應該認識到，上述企業(yè)的成功已經在業(yè)務更上層的組織結構層面上進行調整，從而保證了業(yè)務和流程的適應。上述品牌作為供應鏈條中的核心企業(yè)，成功管理了其上游供應鏈的供給能力；而在剛才提到的面料企業(yè)、印染企業(yè)乃至這一層級的B2B交易平臺，因為自身體量的問題很難有效地組織供應鏈進行相應的變革。
