B2B憑借渠道區(qū)中間化的巨大優(yōu)勢(shì)成為酒業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+模式中融資規(guī)模最大全國化布局最快的電商領(lǐng)頭羊。
但是，無論作為單純撮合交易還是兼做垂直銷售的B2B，目前在平臺(tái)區(qū)域化落地時(shí)都遭遇難題，主要是許多營銷職能比如倉儲(chǔ)、配送、體驗(yàn)、定制、促銷、陳列、售后等等卻無法落地，使得平臺(tái)成為了空中樓閣。因此，落地難題已成了制約平臺(tái)模式發(fā)展的瓶頸。
一是區(qū)域合作招商難。面對(duì)覆蓋整個(gè)市場零售網(wǎng)絡(luò)、數(shù)以萬計(jì)的經(jīng)營品種、上億的的流動(dòng)資金等需要，很難找到一家或幾家保證平臺(tái)供應(yīng)鏈和營銷落地的合作伙伴。
二是流量小盈利難。由于平臺(tái)入住廠家及產(chǎn)品有限，導(dǎo)致品類品種不豐富、適銷產(chǎn)品少、沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)等問題，因而平臺(tái)下游終端店訂單很少，無法彌補(bǔ)供應(yīng)鏈以及平臺(tái)運(yùn)行基本費(fèi)用。
三是廠家營銷落地難。平臺(tái)雖是全國化布局但無力建立龐大的全國落地團(tuán)隊(duì)，靠區(qū)域招到的幾個(gè)合作伙伴也沒有能力全面完成眾多綜合品類的營銷落地任務(wù)，造成平臺(tái)處于空中樓閣的尷尬境地。
落地難的癥結(jié)出在哪里
一是平臺(tái)開放度不夠。目前各大B2B平臺(tái)供應(yīng)商的入住基本還是都有些門檻的，導(dǎo)致品牌品類品種的供給不足與加盟店需求的巨大矛盾，直接限制了平臺(tái)流量的迅速增長。平臺(tái)是想收點(diǎn)費(fèi)用減虧損結(jié)果沒有流量虧得更多。
二是落地模式單一。目前都是利用合伙人模式找一個(gè)或幾個(gè)有實(shí)力的大商承擔(dān)整個(gè)區(qū)域供應(yīng)鏈和營銷服務(wù)落地職能，對(duì)于單一品類的營銷落地如紅酒、保健酒基本可行，對(duì)于綜合品類的區(qū)域營銷落地僅靠少數(shù)幾個(gè)合伙人就顯得勢(shì)單力薄了。
三是資本制約平臺(tái)。所有平臺(tái)基本都是靠資本輸血維持運(yùn)營的，所以迫于資本壓力都是以占位為首要目標(biāo)而急功近利的跑馬圈地，因此無心精耕細(xì)作培育市場，但結(jié)果事與愿違，攤子鋪的越大就失血越多，從而引發(fā)資本的不滿或踩剎車。
一是建立多對(duì)多的地推組織。傳統(tǒng)銷售代理是一對(duì)一的廠商關(guān)系，而新的平臺(tái)落地則是多對(duì)多的混搭關(guān)系，就是若干廠家對(duì)若干分品類的落地服務(wù)代理關(guān)系。因而某一廠家不可以要求落地商只為其服務(wù)或者排斥競品，而落地商則必須具備品類營銷落地服務(wù)的綜合知識(shí)和技能。
可見平臺(tái)落地對(duì)服務(wù)商的綜合營銷能力要求更高了。因此，建立分區(qū)式綜合品類的多對(duì)多的落地服務(wù)模式并不斷提升服務(wù)水平才是營銷落地的正確路徑，而不應(yīng)該依賴一兩個(gè)大商服務(wù)于所有的廠家和品類。
二是建立分區(qū)式組合供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈?zhǔn)撬膫€(gè)環(huán)節(jié)：總代向廠家訂貨——廠家發(fā)貨到總代倉庫——總代分銷到二級(jí)商——最后配送到零售端。新的平臺(tái)區(qū)域供應(yīng)鏈?zhǔn)侨齻€(gè)環(huán)節(jié)加一個(gè)信息平臺(tái)：零售端向平臺(tái)下單——平臺(tái)信息中心安排分區(qū)物流倉采購——供貨商發(fā)貨到分區(qū)物流倉——分區(qū)物流倉配送到零售端。
可見平臺(tái)區(qū)域供應(yīng)鏈減少了一個(gè)物流環(huán)節(jié)并且通過分區(qū)倉化解了區(qū)域獨(dú)家倉的資金及配送壓力，從而破解了海量的零售端需求與供給能力不足的矛盾。因此分區(qū)組合式供應(yīng)鏈才是區(qū)域供應(yīng)鏈的正確模式，而不應(yīng)靠一兩個(gè)大商采取區(qū)域獨(dú)家供應(yīng)鏈模式。
三是營銷重心轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。傳統(tǒng)營銷首要任務(wù)是廠家通過搶占渠道終端來搶占市場份額，然后再解決消費(fèi)者的問題，因而把重心放在了渠道終端上。而新的平臺(tái)模式下渠道終端是共享的開放的，平臺(tái)只需要把營銷重心放在研究消費(fèi)者上而無需再關(guān)注渠道開發(fā)和占有率。
這看似減少了一個(gè)營銷對(duì)象問題簡單了，但對(duì)營銷的水平要求卻更高了，因?yàn)闋I銷中最難解決的就是消費(fèi)者問題，平臺(tái)模式只解決渠道去中間化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需研究用什么樣的策略和手端征服消費(fèi)者。因此，B2B平臺(tái)的營銷重心不應(yīng)該是占有渠道終端服務(wù)，而是消費(fèi)者營銷。
一是搭建區(qū)域聯(lián)盟開辟落地路徑。聯(lián)盟是整合區(qū)域資源的最好抓手。但是都知聯(lián)盟好誰也不牽頭或者聯(lián)盟結(jié)人脈投資都不干。
因此，只有平臺(tái)商牽頭并投入資源方可搭建區(qū)域聯(lián)盟組織。同時(shí)，為避免聯(lián)盟不干實(shí)事落得烏合之眾的下場，還需利用合伙人制度建立聯(lián)盟運(yùn)營實(shí)體既成立聯(lián)盟托管的區(qū)域平臺(tái)運(yùn)營公司，賦予其資源整合、區(qū)域招商、倉儲(chǔ)物流及地推服務(wù)組織的管理等職能。
二是降低合作門檻實(shí)行區(qū)域密集招商。針對(duì)少數(shù)精英合伙人無法承擔(dān)區(qū)域平臺(tái)眾多產(chǎn)品倉儲(chǔ)物流及落地服務(wù)職能的問題，采取降低合伙人條件吸納眾多合作商進(jìn)入的策略，然后依據(jù)合伙人的資金、倉儲(chǔ)、團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)資源，按照區(qū)域、品類、渠道進(jìn)行密集招商，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)區(qū)域市場的供應(yīng)鏈覆蓋和地推服務(wù)落地。
三是調(diào)整融資投向建立采購資金池。平臺(tái)商都有資本背景但資金都沒用在刀刃上。平臺(tái)落地最難的一大問題就是區(qū)域供應(yīng)鏈數(shù)以億計(jì)的資金缺口如何彌補(bǔ)，目前是供應(yīng)商不賒賬，零售商不預(yù)付，區(qū)域物流商墊付不起。
因此必須壓縮平臺(tái)巨大的傳播、引流、招商、團(tuán)隊(duì)等費(fèi)用，騰出資金建立區(qū)域采購資金池。至于資金風(fēng)險(xiǎn)可通過倉儲(chǔ)商資產(chǎn)抵押和產(chǎn)品變現(xiàn)化解。投資回報(bào)可通過資金利息以及平臺(tái)成長估值再融資變現(xiàn)獲得。
一是免費(fèi)開放平臺(tái)入住。犧牲有限的入住費(fèi)換取更多的產(chǎn)品入住是戰(zhàn)略需要也是可以獲得現(xiàn)實(shí)利益的。
因?yàn)槊赓M(fèi)入住換取豐富的產(chǎn)品必將促進(jìn)流量迅速增長，此時(shí)可以順勢(shì)將盈利來源轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)域，如提供精準(zhǔn)的終端銷售及市場需求數(shù)據(jù)，建立定制服務(wù)中心對(duì)接生產(chǎn)和零售端，利用平臺(tái)線上媒介資源進(jìn)行廣告?zhèn)鞑?，?duì)接區(qū)域落地系統(tǒng)服務(wù)廠家等。
二是甩掉B2C專做B2B。目前B2B電商多數(shù)兼做B2C，但從實(shí)踐來看B2C垂直模式不符合電商生態(tài)環(huán)境，最大弊端一是沒有實(shí)現(xiàn)去中間化，二是難以控制零售價(jià)格，因而遭到眾多暢銷產(chǎn)品廠家的抵制。
而甩掉B2C專做B2B最大的好處是規(guī)避了B2C的兩大弊端，雖然損失了點(diǎn)銷售利潤，但換取大量廠家產(chǎn)品入住并通過平臺(tái)服務(wù)獲得回報(bào)則是完全值得的。
三是開發(fā)定制產(chǎn)品區(qū)隔渠道。短期內(nèi)廠家顧忌原有渠道商的反對(duì)不會(huì)供給線上同樣的暢銷產(chǎn)品，但可以利用旺盛的個(gè)性化定制需求導(dǎo)入許多產(chǎn)品。比如餐飲店飽受自帶率的沖擊早就渴望廠家給于開發(fā)專銷產(chǎn)品，商企客戶需要個(gè)性化的產(chǎn)品，婚慶客戶需要自己的喜酒等等。
但是因?yàn)榫€下渠道缺少網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和小批量的定制服務(wù)商，使得這些需求難以滿足。因此B2B平臺(tái)商既以可對(duì)接廠家定制中心提供定制信息服務(wù)，還可以自建或與區(qū)域合作伙伴共建定制業(yè)務(wù)部門，解決零售端小批量的個(gè)性化定制設(shè)計(jì)及包材采購問題。
一是建立區(qū)域物流組織。在區(qū)域聯(lián)盟之下整合區(qū)域供應(yīng)鏈資源，同時(shí)通過聯(lián)盟托管公司進(jìn)行運(yùn)營管理，賦予其區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈招商、區(qū)域劃分、訂單集采、倉儲(chǔ)保管、訂單配送及分區(qū)倉剩余產(chǎn)品的調(diào)配等職責(zé)，以保障區(qū)域供應(yīng)鏈的落地。
二是建立街區(qū)式分區(qū)倉。按照區(qū)域終端數(shù)量合理布局分區(qū)倉，并利用各類終端的庫存和位置優(yōu)勢(shì)建立共享型虛擬倉解決倉儲(chǔ)配送與客戶及時(shí)性快需求的矛盾。同時(shí)建立倉儲(chǔ)調(diào)度中心利用大數(shù)據(jù)算法優(yōu)化倉儲(chǔ)商調(diào)劑庫存降低供應(yīng)鏈成本。最后還要通過招標(biāo)優(yōu)選資源匹配度高的倉儲(chǔ)配送合作商。
三是建立矩陣式配送網(wǎng)。按照街區(qū)網(wǎng)格劃分配送單元，根據(jù)配送能力公開競標(biāo)選擇配送合作商，同時(shí)建立配送時(shí)效和客戶評(píng)價(jià)等考核標(biāo)準(zhǔn)。以此保證區(qū)域無縫隙的高效配送。
四是實(shí)行訂單融資辦法。為解決流動(dòng)資金難題，實(shí)行零售商預(yù)付10%定金，倉儲(chǔ)商集采合同銀行貸款、平臺(tái)方和倉儲(chǔ)商資金彌補(bǔ)差額的融資辦法。平臺(tái)的融資成本計(jì)入倉儲(chǔ)費(fèi)用，并給予平臺(tái)方融資合理回報(bào)。
一是建立區(qū)域地推組織。用區(qū)域聯(lián)盟形式整合區(qū)域內(nèi)地推服務(wù)資源，同時(shí)通過聯(lián)盟托管公司進(jìn)行運(yùn)營管理，開展落地服務(wù)招商，廠商營銷計(jì)劃排期，落地服務(wù)質(zhì)量評(píng)估，服務(wù)費(fèi)用結(jié)算等，保證平臺(tái)模式廠商多對(duì)多關(guān)系下所有品類合理有序的營銷落地。
二是設(shè)計(jì)地推服務(wù)模式。搭建區(qū)域落地服務(wù)平臺(tái)對(duì)接供應(yīng)端和零售端，同時(shí)在平臺(tái)下設(shè)立終端進(jìn)銷存和消費(fèi)采集信息數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商綜合品類體驗(yàn)定制落地服務(wù)中心，終端產(chǎn)品展示和媒介聯(lián)播網(wǎng)，終端促銷活動(dòng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，以此保證地推服務(wù)模式的盈利。
三是搭建地推服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在聯(lián)盟運(yùn)營托管公司組織下，通過合理的區(qū)域、渠道、品類劃分組建矩陣式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過設(shè)立團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、銷售歷史、代理品牌、終端口碑等招標(biāo)條件，公開公平公正選擇服務(wù)商。
四是明確落地職責(zé)分工。依據(jù)服務(wù)模式四大功能既信息服務(wù)、體驗(yàn)定制、展示傳播、促銷推廣，按照廠家、服務(wù)商、零售商三個(gè)對(duì)象合理進(jìn)行分工并明確職責(zé)，同時(shí)細(xì)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以并此作為服務(wù)質(zhì)量評(píng)估依據(jù)。
