3月11日，新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略智庫與精品投行、和君集團成員企業(yè)“和鼎創(chuàng)新”舉辦了一場主題為“平臺生態(tài)”的分享會活動，和鼎創(chuàng)新董事長趙大偉先生全程演講4小時，為在座數(shù)百名A股上市公司與新三板公司高管群體分享了關(guān)于“如何打造平臺生態(tài)型企業(yè)”的系統(tǒng)認(rèn)知。
以下是精華觀點集錦
1、生態(tài)思維，首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。對產(chǎn)業(yè)本質(zhì)與產(chǎn)業(yè)變革沒有深刻洞察的企業(yè)，妄談生態(tài)都是耍流氓。
2、不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)淘汰傳統(tǒng)企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)淘汰互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是新商業(yè)淘汰舊商業(yè)，新零售淘汰舊零售。
3、一個企業(yè)要走向智能化，首先要完成核心業(yè)務(wù)流程軟件化，在線化。一個企業(yè)連數(shù)據(jù)都沒有，談什么大數(shù)據(jù)、人工智能？先找一個優(yōu)秀的CIO再說。
4、互聯(lián)網(wǎng)將“肢解”所有產(chǎn)業(yè)。橫向，裂變成一個一個社群；縱向，切割成一層一層平臺。原來線性的產(chǎn)業(yè)價值鏈將進化為平臺化的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。
5、平臺生態(tài)商業(yè)社會將出現(xiàn)三種主要平臺：第一種是打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺，比如阿里巴巴；第二種是打造產(chǎn)業(yè)級賦能平臺，比如各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺；第三種是內(nèi)容型創(chuàng)客型平臺，做品牌、做產(chǎn)品、做技術(shù)的專業(yè)化平臺。
6、平臺成為產(chǎn)業(yè)運營的核心，以平臺為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)一定程度上取代了以超級企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集群?，旣悺っ卓藸枅蟾娣Q：2015年全球最大15家已上市互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的總市值高達2.6萬億美元。
7、《經(jīng)濟學(xué)人》：制造業(yè)未來的競爭是平臺之爭。德國國家科學(xué)與工程院院長 孔翰寧：誰控制平臺，誰就統(tǒng)治未來，最大的贏家也許是那些“平臺”控制者，任何制造業(yè)大國都應(yīng)該把實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變列入議事日程。
8、未來十到二十年，將是創(chuàng)業(yè)者的黃金年代，機會就在“隔行如隔山”的山上，誰有能力削平一座山，誰就會獲得一個新認(rèn)知的定位，誰有能力削平多座山，誰就成為未來制造業(yè)的集大成者，具有更大的多行業(yè)話語權(quán)和定價權(quán)，今天我們津津樂道的互聯(lián)網(wǎng)小霸王BAT，未來在大產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)里只是一個基礎(chǔ)應(yīng)用，一個標(biāo)配。
9、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)革命才剛剛開始！物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實，都是智能互聯(lián)的技術(shù)構(gòu)成，智能制造、工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這些說法也只是不同的視角而已。
10、互聯(lián)網(wǎng)時代的游戲規(guī)則——要么生態(tài)、要么融入生態(tài)。打造平臺生態(tài)級公司，是成為產(chǎn)業(yè)王者的必由之路和必然之選！
11、每個產(chǎn)業(yè)都值得被重新定義一次。
12、戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。很多創(chuàng)業(yè)者的失敗的真實原因是缺乏戰(zhàn)略洞察。
13、戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是選擇。戰(zhàn)略咨詢的價值，就在于提高客戶的選擇效率。
14、平臺生態(tài)的戰(zhàn)略范式：水平擴展平臺、垂直整合平臺、創(chuàng)客組織平臺。
15、B2B平臺，不必糾結(jié)于“撮合”還是“自營”，關(guān)鍵在于能否給客戶帶來價值。
16、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于完成組織升級。
17、平臺化組織的4點特征：用戶中心、市場機制、賦能總部、孵化創(chuàng)新。
18、賦能型總部三大價值：戰(zhàn)略與投資并購平臺、人才經(jīng)營與人力資源平臺、用戶與數(shù)據(jù)運營平臺。
19、企業(yè)組織進化是人性特征演變、經(jīng)濟生態(tài)發(fā)展的必然結(jié)果。
20、一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。人才升級，首先是企業(yè)家個人的認(rèn)知升級。
21、和君王明夫：老板心中要掛三幅版圖——事業(yè)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖。
22、要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈。
23、HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人。一個優(yōu)秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。
24、市值是一種企業(yè)生存方式和成長機制，估值溢價水平是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢；市值是企業(yè)競爭的制空權(quán)，誰在市值上失勢，誰就將遲早在競爭中敗北；市值是企業(yè)支付能力的發(fā)鈔權(quán)，誰更擅用這個權(quán)利，誰就將在競爭中贏得先機。
25、并購整合，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)至關(guān)重要的生長方式。
26、并購心訣：產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，人才為先，金融為器。
27、盲目對賭，無異于“殺雞取卵” ，拿了短期利潤，反而關(guān)上了協(xié)同的大門。上市公司生態(tài)鏈中的企業(yè)由于沒有清晰的協(xié)同邏輯與機制，產(chǎn)業(yè)協(xié)同未能有效展開。
28、生態(tài)制勝的關(guān)鍵在于協(xié)同效應(yīng)。不同的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，決定了不同的并購策略和底氣。
29、企業(yè)戰(zhàn)略擴張4類動因：橫向擴張、垂直整合、范圍經(jīng)濟、跨界轉(zhuǎn)型。
30、企業(yè)戰(zhàn)略布局的6種協(xié)同效應(yīng)：用戶協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、市值協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同。
31、產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界。
32、垂直整合與分工外包，都有適用條件與適用邊界。
33、核心競爭力是號召生態(tài)圈伙伴、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)。
34、真正有遠(yuǎn)見的企業(yè)，它不再做完整的終端產(chǎn)品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便獲得了整個產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。
35、專注也是一種達成目的的手段，不能為了專注而專注，也不能盲目專注。
36、“模式創(chuàng)新”與“技術(shù)創(chuàng)新”是企業(yè)發(fā)展的兩個“輪子”，二者沒有必要對立起來。
37、唯有成人達己、開放共生的生態(tài)，才更具活力、更可持續(xù)。
38、產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然，產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨。
39、基于“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”思想，基于用戶、數(shù)據(jù)、人才等資源，自定義產(chǎn)業(yè)邊界。
40、高舉“產(chǎn)業(yè)代表”身份，開展“產(chǎn)業(yè)+某”結(jié)合，在全社會范圍內(nèi)調(diào)動資源向你靠攏。抓住了“產(chǎn)業(yè)”這個阿基米德支點，你可能撬動地球，社會各方面的力量和資源，都開始為你而轉(zhuǎn)動。
41、人與人之間最大的差別就在認(rèn)知。所謂“傳統(tǒng)企業(yè)” ，之所以“傳統(tǒng)”，無非是“認(rèn)知”未能及時升級。
42、認(rèn)知升級需要把握三個本質(zhì)：人性本質(zhì)、產(chǎn)業(yè)本質(zhì)、生命周期。
43、你必須通過足夠多的失敗來積累經(jīng)驗，而不是通過一次不留后路、不可持續(xù)的賭博來幻想成功。
44、世界將被那些“掌握算法”的人所統(tǒng)治。一個人的“認(rèn)知系統(tǒng)”，就是一種算法。
45、只有當(dāng)人類發(fā)明了“發(fā)明的方法”之后，人類社會才能快速地發(fā)展。同樣，我們也只有學(xué)習(xí)了“學(xué)習(xí)的方法” 之后才能進步。
