曾經的倉庫，主要作用是存儲，貨物在倉庫內的周轉速度并不快。隨著地價越來越貴，租金連年升高，之前同樣面積的倉庫不得不變得更高（貨架）、更快（周轉）、更強（管理），所以現(xiàn)代的倉庫在于運動。
倉庫容量大了、品種多了、周轉快了，要保證賬實相符就不那么容易，稍不留意就會形成混亂的局面，造成重大的損失。
在一個進出頻繁的倉庫，很多不同的崗位都會對貨物的數(shù)量變化產生影響。
比如叉車司機會整托整托地進出貨物、倉管員（揀貨員）會對零散貨物進行揀選、搬運工會進行裝卸堆碼操作、質量控制員會抽檢或隔離（釋放）產品……
他們的日常工作都跟貨物打交道，若是沒有界定清楚各自的職責，就會相互影響及至發(fā)現(xiàn)數(shù)量短少時相互推卸。
應明確劃分各個崗位對庫存精確性的職責。
比如搬運工只允許在裝卸區(qū)域作業(yè)，發(fā)生破損或發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足時不準私自進入倉庫搬幾箱貨補上，必須通過現(xiàn)場管理人員記錄后安排；倉管員對自己揀選的貨物負責，每一件進出都要求記錄在案；叉車司機對整托貨物負責，完成每個庫位的進出后都要做到及時登記……
對于倉庫進出和移動貨物的所有操作，應做一次完整的梳理，清晰了解每一次貨物的移動用什么方式來及時記錄，是手寫單據(jù)、貨位卡、倉庫管理系統(tǒng)還是掃描槍或其他工具，如果梳理過程中發(fā)現(xiàn)有缺失或不有漏洞的地方，才能想辦法補上，而不會在最后發(fā)現(xiàn)有大的差異時，找不到某個中間環(huán)節(jié)的記錄，最終沒辦法解決。
一邊操作、一邊還要記錄，難保在某些時候會有疏忽，或者產生意外，這就需要我們建立檢查糾錯的機制，而且這種事后的機制不能跨度太久，一定要快速高頻，才能及時發(fā)現(xiàn)問題，找到原因。
比如每個操作人員在交接班前要完成自己作業(yè)過的庫位、品種相關的數(shù)量核查、現(xiàn)場管理員要每天做一次盤點（至少高貨值的品種）、倉庫主管要定期進行抽盤，對比系統(tǒng)數(shù)與現(xiàn)場實物數(shù)、手工記錄數(shù)是否一致。
賬、物、卡三者一致本來是倉庫管理的基本要求，但現(xiàn)代倉庫儲量越來越大、品種越來越多、周轉越來越快的背景下，必須做到這三點，才能管理有序，保證庫存精確性，不至于造成損失。
倉庫容量大了、品種多了、周轉快了，要保證遵守倉庫管理的基本原則就不那么容易，比如最重要的一條“先進先出”原則。
對于收貨方來說，你總不希望一直收到的貨都是一個月內的，某天突然發(fā)現(xiàn)收到的貨竟然是半年前的吧？尤其是快速消費品，說不定都快過期了。但對于倉庫管理方來說，“先入庫的要先出庫”可不僅僅是一句口號那么簡單。
通常的倉庫管理標準操作規(guī)程（SOP）中都會包含F(xiàn)IFO的要求，但往往不夠突出重點，也不提及檢查機制和違反處理措施。
應該要對操作的人員（叉車司機、倉管員等）清晰地傳達標準要求，可以通過現(xiàn)場標識、看板、檢查清單、交接班會議等辦法來不斷強調并保證FIFO的執(zhí)行。
完全依靠人去執(zhí)行制度，總是會存在漏洞的，最好有系統(tǒng)來控制。
在揀貨、發(fā)貨操作時，系統(tǒng)自動指派舊批次的庫位；在出庫掃碼時，吧槍自動提醒此SKU是否為最舊批次；任何不按FIFO操作的記錄都會被禁止或者當作異常數(shù)據(jù)來處理，才能防止人為的疏忽或偷懶。
以前的庫位設計很多屬于更多考慮存儲，較少顧及多批次、少批量操作的需求，現(xiàn)在倉庫要“運動”起來了，之前的庫位（尤其是駛入式貨架）就開始拖后腿（同一巷道中多批次時只能“后進先出”，如下圖，單批次時又可能造成存儲空間的浪費）。
倉庫管理發(fā)展至今，越來越多的倉儲設施能夠輔助解決運動起來的問題，其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進出的穿梭式貨架等都有助于做到FIFO的要求。
以重力式貨架為例，貨架入庫的一頭高，出庫的一頭低，通過重力的作用使每一托貨滑動到出庫的巷口，整個巷道的貨物自然就是先進先出的排列了。
先進先出原本是倉庫管理的基本要求，但在現(xiàn)代倉庫發(fā)貨要求的批次變多、批量變少、周轉變快的背景下，要考慮從標準、系統(tǒng)和設施方面多管齊下，才能保證守住倉儲管理原則，不至于變得混亂、造成損失。
倉庫運動快了，有沒有發(fā)現(xiàn)經常會有卡頓現(xiàn)象？就是操作過程中突然某個環(huán)節(jié)不得不停下來了，因為與之相關的其他環(huán)節(jié)條件不具備。
比方說，叉車要把整托貨叉進車廂，但里面的搬運工還在碼上一托貨，于是叉車等在貨車后面一直到搬運工碼好才叉進去；又比如搬運工碼了幾托貨，要下一托貨上車繼續(xù)堆碼時，發(fā)現(xiàn)叉車跑到別的車旁邊叉貨去了，只能等叉車叉完別的車又過來補貨……
一旦發(fā)現(xiàn)卡頓現(xiàn)象，說明運動不暢影響效率了；經常發(fā)現(xiàn)卡頓現(xiàn)象，則有可能資源配置不合理了。
首先要了解整個運作過程中需要哪些資源，比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機把揀選好的貨叉到車上、要有搬運工站在貨車上堆碼；
其次要測算資源的理論效率，根據(jù)行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運的效率；
最后要計算運作的資源數(shù)量，把待作業(yè)的貨量除以各資源的效率，再加入一些經驗值（比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間），就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運工了。
算出了作業(yè)的資源需求量，只能說明這些資源是能夠完成總的作業(yè)量的，但還是有可能產生卡頓，即要加班加點才能做完，特別是幾種資源各自為戰(zhàn)的情況下。
以計算機處理數(shù)據(jù)的例子來形象說明。
如下圖，數(shù)據(jù)處理之前，必須要先讀取出來，如果按方式一，每次處理之前要停下來等下一批數(shù)據(jù)讀取到，時間就很長；
如果按方式二，數(shù)據(jù)1處理的過程中系統(tǒng)已經在讀取數(shù)據(jù)2，即每一批數(shù)據(jù)要處理之前都已經在上一批數(shù)據(jù)處理的過程中讀取出來了，用的時間就很短。
反觀我們倉庫的運作，如果每個崗位只關注自己的作業(yè)完成，像下圖一樣，方式一下倉管員在30分鐘內揀完了3單貨；叉車司機也在45分鐘內完成了這3單的叉貨；
而搬運工要將這3單全部碼完，花了近60分鐘，對于整個倉庫資源來講，差不多要一個小時才能完成，因為倉管員在15分鐘內有一半時間去干別的活了，從30分鐘時再開始揀第二單貨；
而叉車司機在叉完訂單1的貨時，等不到訂單2的貨，又去跑到別的倉庫去了……
于是越是后面的環(huán)節(jié)，越容易卡頓，把時間拉長。
方式二就把作業(yè)時序考慮得很清楚，每個環(huán)節(jié)都緊密銜接下一個環(huán)節(jié)，比如搬運工在碼訂單1的貨時，叉車司機已經在備訂單2的貨了，而倉管員正在分揀訂單3的貨，所以整套作業(yè)下來，沒有卡頓時間，不到45分鐘就完成了。
作業(yè)資源數(shù)量算夠，時序排清，還不夠，因為作業(yè)仍由不同的工種分別完成，只要銜接上不夠緊湊，依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式，就是將作業(yè)所需的各種資源分組，而不是單獨作業(yè)。
譬如前面算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6臺叉車、12個搬運工，那么把他們分成6組，每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運工，每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂，人少亦容易溝通，按前面提到的作業(yè)時序方式，相互配合、互相提醒，就很容易達到時序方式二的整體效率。
倉庫在于運動，運動過程中老是出現(xiàn)卡頓，動作就不會流暢，影響整體成績，甚至容易受傷、影響士氣。要計算資源到不多也不少，排好作業(yè)時序，建立整體配合的作業(yè)方式，才能打出一套連貫的動作，發(fā)揮最大的效率。
倉庫運動快了，頻率高了，發(fā)生貨物損耗的概率也相對提高。損耗控制（防損）已經在倉庫管理中占據(jù)越來越重要的地位。
首先要讓倉庫人員集體討論，梳理倉庫管理的流程，從入庫到出庫整個過程中，哪些點有可能產生損耗，將這些點列出作為損耗點的集合（正常應該有幾十個點）；
其次要統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)損耗原因進行分類，看每個損耗點分別發(fā)生過多少損耗值；
最后要確定出第一步的每一個損耗點占整個倉庫損耗的百分比，因為第二步歷史數(shù)據(jù)的記錄往往沒有那么明細（通常只備注幾個大類如存儲不當原因、搬運原因、系統(tǒng)原因等…），需要倉庫人員根據(jù)手工統(tǒng)計或經驗分攤到幾十個損耗點上。
算出了每個損耗點的損耗值和百分比，我們需要明確作為防損的標準，應該控制在什么樣的損耗范圍。倉庫零損耗是過于理想的標準，不如制定相對合理的目標，逐步改善。
非紅這里指的防損標準有兩個，一是目標值，二是防損的操作標準，總體看就是為了控制在目標損耗值以內，我們應如何規(guī)范倉庫的操作標準。
第一點目標值的比例不建議直接用歷史損耗，比如之前一個財務周期的數(shù)據(jù)中，叉車行駛過程中摔貨這個損耗點占整個倉庫損耗（假如說是10萬元）的2%，但我們梳理出來也不能認為2%（2000塊錢）就是我們應該的水平，而要討論為什么行駛過程中會摔貨？
如果是因為叉車司機沒有遵守行駛規(guī)則，如超速行駛、急轉彎、急剎車、不看路口狀況、貨物超高擋住視線沒有倒行等，那作為倉庫管理的正常要求，這些都不應該發(fā)生，發(fā)生了不但是貨物難以保證，安全都有很大隱患！因此這個損耗點的目標值不應該設2%，估計0.5%就夠了（500元）。
最好轉換成錢（2000塊、500塊這種），讓一線操作人員記得損耗是多少錢，比單純記住2%、0.5%這種數(shù)字容易而且有效得多。
第二點操作標準，就是要依據(jù)梳理出來的損耗點發(fā)生的原因，完善現(xiàn)有的操作步驟。
比如之前從未有關于叉車行駛的明確規(guī)定，只是籠統(tǒng)的在SOP中要求叉車勻速行駛，那現(xiàn)在為了將損耗值從2000降到500，必須寫得更清楚（時速多少、轉彎及路口應先觀察哪幾個方面、貨物超高倒行的方法、會車時如何操作…）并且重新培訓操作人員，務必讓他們知道損耗如何控制，控制在多少之內，怎么考核他們。
并不是讓操作人員明確要控制的損耗目標值、接受培訓明白如何防損，損耗就會自然降到目標以下的，必須要將操作的損耗情況如實記錄并入賬。
有些管理不規(guī)范的地方會存在某些潛規(guī)則，比如發(fā)生損耗少報、瞞報、或者盯著目標值來入賬（發(fā)生了700，實際只入500，留著200放到下個財務周期找機會入賬）……
這些行為都會影響及時查找造成損耗原因、進而采取有效措施來減少后續(xù)的發(fā)生。
必須有關于準確入賬的規(guī)定，所有的損耗按照原因歸類在財務進行報損報廢，原因歸類比較籠統(tǒng)時在備注中寫明具體的損耗點，方便下一輪梳理并降低整個倉庫管理過程的損耗。要有檢查、監(jiān)督、考核機制，發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定入賬的行為要及時處理、打擊。
倉庫在于運動，運動過程不可能不出現(xiàn)損耗。有損耗并不可怕，可怕的是不知道發(fā)生在哪里、發(fā)生了多少、有多少體現(xiàn)在賬上、分別是什么原因、怎么降下來。
只有梳理出損耗點、設立目標值、完整入賬并定期回顧，才能將損耗控制在目標范圍內。
通常產品在生產下線后，有或長或短的一段留驗期給某些出結果比較慢的檢驗指標用，當發(fā)現(xiàn)不合格時起碼貨還在倉庫里，能夠方便重新檢驗及處理。但是倉庫運動快了，頻率高了，不該發(fā)出的貨被發(fā)走的概率也相對提高。
首先要有清晰的產品隔離流程，流程中必須明確相關崗位職責、隔離的操作要求、檢查標準。
職責中重點得提到誰去做產品隔離，比如從流程上來看，最早發(fā)現(xiàn)產品可能有問題的是質量管理部門，那么第一時間在倉庫管理系統(tǒng)中將產品做系統(tǒng)隔離（狀態(tài)修改成‘不可發(fā)’或“凍結”）的應該是質量部門，然后郵件緊接著電話告訴物流部門把這批產品進行物理隔離。
這條特別適用于產品下線時默認系統(tǒng)狀態(tài)為合格品的情況。
物流隔離最好能有專門一個隔離區(qū)，物流部門就按質量部門通知把有風險的產品全部移到隔離區(qū)等待質量部門處理。
但倉庫中往往不容易固定一個區(qū)域隔離產品，特別是隔離批量不確定時，有時量少浪費隔離區(qū)域，量大時又放不下，所以通常的做法還是在原庫位中，用隔離樁、隔離帶（或鏈條）、加貼隔離單的形式讓現(xiàn)場人員能把應該隔離的產品與正常產品分區(qū)開，在系統(tǒng)隔離的基礎上增加物理上的鎖定。
以上這張圖除了產品上張貼了隔離單以外，整托產品還加了個托盤鎖，萬一隔離單掉了，叉車的叉齒也插不進托盤，就更加保險。
設施有了，流程明確了，培訓到位后就看執(zhí)行。要保證落實到位，一個詞——“即時”。
質量部門要即時在系統(tǒng)中凍結庫位，因為倉庫周轉快的品種哪怕按先進先出的原則執(zhí)行，也很可能馬上就要發(fā)到這批貨物了，不立即凍結貨就被發(fā)出去，又得召回；
質量部門除了郵件正式通知外，還要電話通知物流人員做物理隔離，因為現(xiàn)場出庫可能不一定有條件參照實時的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。
比如條件限制不得不先將當天要發(fā)貨的庫位全部打印成紙質的訂單，讓叉車司機按單出庫，出完庫統(tǒng)一在系統(tǒng)過賬，難保不會出現(xiàn)系統(tǒng)隔離了的產品，發(fā)完貨在過賬時才知道打印的庫位當前狀態(tài)是凍結的，又要把車上的貨卸下來。
物流部門按照隔離流程做好物理隔離后，也要即時通知質量部門進行下一步檢測和處理，減少庫位占用。
隔離信息的共享很關鍵，因為電話通知只能知會到個別人，郵件也只能讓大家有零散的印象，時間長了類似郵件多了，零散的信息會變得凌亂，所以最好要用一個共享隔離信息的平臺。
最簡易的其實一張電子表格共享在公共盤上就行了，質量部門有修改的權限，其他部門只能閱讀，但里面有每一批產品的開始隔離時間、所在庫位、隔離原因、處理進度、已完成的有解除隔離時間等信息，以供物流部門有效安排庫位和發(fā)貨。
倉庫周轉變快了，不再像以前一樣，隔不隔離都無所謂，因為貨物移動慢，幾周后才發(fā)現(xiàn)問題的話貨都還呆在倉庫中。現(xiàn)在的倉庫要防止將不合格的貨物發(fā)給客戶，必須有明確的隔離流程，操作時做到及時隔離，并且隔離信息有充分共享的機制。
倉庫變得更大了，運動快了，頻率高了，要保證庫存的精確性變得不容易，除了做好日常收發(fā)的實時登記，還要用盤點來檢查。
不少倉庫的盤點都是倉庫內部的人員來完成，這對于每日、每周的盤點操作倒沒有太大問題，畢竟運作需要，而且管理倉庫的人員最熟悉貨物和庫位，盤點效率最高。
但作為重要管理機制的月度盤點，不能只安排倉庫人員（比如庫管員）自己去盤點并提供盤點結果，那樣通常會讓盤點結果都顯示為100%的準確，因為哪怕倉管員非常負責任，也會有“熟視無睹”的風險；萬一倉管員職業(yè)操守有問題，問題就更大了。
月度盤點小組應該由財務和物流部門聯(lián)合組成，并且規(guī)定各自的職責分工。
較好的方法是每個小組由三名人員組成，盤點人A是倉庫內部人員，盤點人B是其他倉庫或者其他部門的人員，監(jiān)盤人C由財務人員擔任，A和B到每個庫位前獨立盤點并記錄，C監(jiān)督A和B嚴格按照標準流程進行盤點。
很多系統(tǒng)自帶的盤點表看上去便于盤點實物數(shù)量，但卻很容易隱藏運作的問題。
比如以下盤點表，每個品種的貨物在系統(tǒng)中的數(shù)量都已經打印出來了，盤點只是去確認跟系統(tǒng)數(shù)的差異，就容易忽略一些關鍵信息。
特別是每個品種還有不同版本時，例如你看到現(xiàn)場庫位有10件，系統(tǒng)中也是10件，那就在盤點表上直接寫10件或打勾了，但很有可能其中3件是長得很像的其他品種（或同一品種的不同版本如促銷版）。
具備檢查機制的方法應該是盲盤，即打印的盤點表中，不要顯示系統(tǒng)庫存數(shù)量，如果現(xiàn)場庫存產品有SKU的編碼（貨卡上），那么盤點中連產品名稱也不顯示，只是把盤點庫位列出來，由盤點小組按列表一個庫位一個庫位去盤點，核對產品編碼是否一致（有可能放錯庫位）、對庫位內的貨物進行點數(shù)（讓盤點人沒有辦法去“找夠”系統(tǒng)數(shù)），把實際盤點數(shù)量統(tǒng)計出來，然后對比兩個盤點人的盤點結果，如果結果不一致，監(jiān)盤人C要監(jiān)督盤點人A和B去現(xiàn)場把有差異的庫位再進行復盤，最終確定唯一的一個實盤結果（糾正其中一人的盤點錯誤）。
最后，現(xiàn)場盤點的結果再拿去跟系統(tǒng)數(shù)進行比對，這時又能發(fā)現(xiàn)一些差異，重復以上的復盤操作，如果不是兩個盤點人同時盤錯，那就能找到某些運作問題了。
盤點不是以99%或者99.9%的結果來結束的，而是以1%或0.1%的盤點差異進行深入的。
任何差異都有原因，要查找并明確原因，有些原因是可以容忍的，比如計量工具的精確性限制；有些是必須要解決的，比如貨發(fā)走了卻沒有及時過賬導致實物與系統(tǒng)不符，這屬于流程執(zhí)行的問題，要改善。
還有很多其他運作問題導致的差異，都要一一產生行動，進行改善，才能確保庫存精確度越來越高。
總結一下，盤點成員互相制約、盲盤暴露問題、差異產生行動，才能發(fā)現(xiàn)問題、提高運作，讓存貨在快速運轉的倉庫中也能保持高水平的庫存精確性。
倉庫在于運動，但是倉庫的運動量往往不能保證具有平緩的規(guī)律性，而更可能一天內有比較明顯的波峰波谷，甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底沖量。
站在物流的角度，你不可以說因為倉庫做不到，或者說成本很高，所以得讓銷售/客戶下單一定要均衡，這種想法在競爭愈發(fā)激烈的買方市場更難實現(xiàn)，反而是讓倉庫先做到滿足當前的不同作業(yè)量，得到銷售/客戶的認可，再去談以后的均衡需求會更有話語權一些。
不少倉庫的前瞻性做得不夠，經常出現(xiàn)某些時間段，突然集中大量的裝卸勞務工作，以至于已安排的資源、人手不足；經常在正常的作業(yè)時間中出現(xiàn)某些時段，幾乎沒有裝卸勞務的需求，以至于安排的資源、人手大量空閑；在旺季或者沖量的日子里，容易出現(xiàn)因裝卸勞務作業(yè)太集中而造成現(xiàn)場混亂、不能按照計劃完成任務的情況。
這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準確的、分時段作業(yè)量的預測，至少提前一天，用于安排第二天的作業(yè)資源。
預測拿到后，也不能當作圣旨來執(zhí)行，不斷地對比、回顧，才能提高預測的準確性。
前一步拿到的預測，在未經優(yōu)化之前常常是波動很大的，完全按照這個需求去執(zhí)行，可能會造成比較多的資源浪費、人員疲累。
例如下圖就是反映了原始的預測，早上八九點希望來裝車的客戶最多，如果都按這個需求來安排人員和叉車，少了裝不完，多了在10點后又有一半閑置。凌晨也一樣，有些客戶擔心早上裝車來不及送到，要求半夜就裝，雖然量不大，但得單獨安排一個夜班的資源給他們，作業(yè)量不飽和還很累。
因此需要把原始的需求進行優(yōu)化調整，比如不按8－9點最高峰的需求來安排，而是結合整個上午的作業(yè)量，大概設置中間值就夠了；
夜班不安排，但可以早兩個小時開工，從6點就把作業(yè)資源安排進來，整天的作業(yè)量在調整后相對均衡時，勞動效率往往是有序高效的，現(xiàn)場也就不會混亂危險了。
把一天內的各時段作業(yè)量拉平，能讓裝卸資源的效果在每個時段發(fā)揮到最大，但是如果一個月之內波峰波谷也會很大時，怎么破？
除了拿到分日的作業(yè)量預測外，我們同時還要具備裝運能力變化的彈性。
比如外包工數(shù)量安排，月初只要排白天一個班發(fā)貨就夠了，月中可以兩個班，月底得安排早中晚三個班；再比如儲位安排，月初入庫多發(fā)貨少，盡量將貨疊放高些增加儲能（譬如4層貨架），而月底入庫少發(fā)貨多，入庫的貨物就沒有必要再上高架，增加出入庫運行的時間了，可以將貨疊放矮些以提高周轉效率（譬如4層貨架中放下面2層）。
還有很多方法，總之要讓倉庫的作業(yè)量變得更具柔性化。
倉庫不再是一個靜態(tài)的房子，而要當成一個充滿活力的車間，輸入的是物流資源、作業(yè)流程，輸出的是可發(fā)的貨物、完成的訂單。
只有用一種動態(tài)的眼光來看待倉庫管理時，倉庫才不是供應鏈的瓶頸，而是一個大馬力的引擎——倉庫在于運動！
