提起亞洲市場(chǎng)，多數(shù)西方跨國(guó)企業(yè)的看法頗為一致——無(wú)論是銷(xiāo)售流程、客戶行為、購(gòu)買(mǎi)環(huán)境等，都與西方大相徑庭，看似毫無(wú)章法可循，實(shí)際上卻自成一套“游戲規(guī)則”。
盡管亞洲地區(qū)對(duì)歐美跨國(guó)企業(yè)的整體利潤(rùn)貢獻(xiàn)已達(dá)12%，但CEB研究顯示，這一數(shù)值到2020年將進(jìn)一步飆升至20%，且77%的歐美跨國(guó)企業(yè)高管希望亞洲團(tuán)隊(duì)能夠更上一層樓。根據(jù)2015年亞洲勞動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，盡管業(yè)績(jī)指標(biāo)每年增長(zhǎng)11%，但57%的亞洲銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)正在面臨無(wú)法達(dá)標(biāo)的窘境。
為何在亞洲B2B市場(chǎng)關(guān)單難于上青天？跨國(guó)企業(yè)在實(shí)踐中逐漸悟出了兩大主要原因。
首先從全球范圍內(nèi)來(lái)看，一個(gè)典型的B2B購(gòu)買(mǎi)行為平均會(huì)納入6.8個(gè)人參與決策流程；但在亞洲，在決策流程初期就會(huì)有7.7個(gè)人參與其中。因此，了解不同買(mǎi)家或決策參與者的不同動(dòng)機(jī)和特征對(duì)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，此環(huán)節(jié)將直接引領(lǐng)復(fù)雜購(gòu)買(mǎi)決策的成功與否。
其次，銷(xiāo)售不能一味“沉迷輸出”，強(qiáng)行說(shuō)服所有買(mǎi)家“選我選我”，而是應(yīng)該將其現(xiàn)有流程與所能提供的解決方案相對(duì)比以彰顯價(jià)值。盡管銷(xiāo)售流程具有跨文化共通性，但具體到每個(gè)區(qū)域或每個(gè)人，還是要考慮到特異性。
那些總部開(kāi)設(shè)在新興市場(chǎng)（例如：亞洲）的企業(yè)，相較于歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常更加靈活敏捷。
首先，對(duì)于那些監(jiān)管機(jī)構(gòu)和企業(yè)立法尚不成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，本土企業(yè)通常會(huì)跳脫于歐美公司總部所建立的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則之外。舉個(gè)栗子，某醫(yī)療保健與制藥公司針對(duì)亞洲市場(chǎng)推出的新產(chǎn)品，通常會(huì)以比總部所在區(qū)域更低的價(jià)格投放于市場(chǎng)。
其次，對(duì)于正在崛起的市場(chǎng)，響應(yīng)時(shí)間必須更短，且響應(yīng)形式通常由市場(chǎng)本身所決定。以阿里巴巴、三星、LG為例，他們進(jìn)入的市場(chǎng)愿意為其支付溢價(jià)收購(gòu)，因此他們有能力在一夜之間就擴(kuò)大投資組合，那響應(yīng)時(shí)間就必須跟上腳步。
這意味著，對(duì)許多B2B跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)，“點(diǎn)到點(diǎn)”的解決方案不僅是客戶用以區(qū)分優(yōu)劣供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，更是在銷(xiāo)售對(duì)話中能夠教會(huì)客戶切實(shí)解決問(wèn)題、有效提升業(yè)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵要素。
置身于變幻莫測(cè)的亞洲B2B銷(xiāo)售市場(chǎng)，績(jī)優(yōu)銷(xiāo)售在與客戶的銷(xiāo)售對(duì)話中，會(huì)摒棄打價(jià)格戰(zhàn)的傳統(tǒng)做法，而是聚焦于如何向客戶傳達(dá)自身價(jià)值。CEB稱(chēng)這種跨時(shí)代的銷(xiāo)售方式為“挑戰(zhàn)式銷(xiāo)售” (Challenger Sales)。
