經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對消費者，在渠道越來越“平”的大趨勢下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。
經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達、信息不暢通，終端布點分散，價格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。
近幾年，互聯(lián)網(wǎng)的火速發(fā)展以及消費方式的不斷升級，讓B2B平臺如雨后春筍般蓬勃生長。B2B平臺打破了經(jīng)銷商傳統(tǒng)的渠道逐級分層的采購模式，動搖瓦解著經(jīng)銷商的“土地爺”地位。經(jīng)銷商意識到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路。
從B2B平臺崛起的那一刻開始，經(jīng)銷商與B2B之間燃起的戰(zhàn)火就從未熄滅。現(xiàn)階段處于上升階段的B2B平臺，為了讓酒水市場大洗牌，或在2017年成都春糖會結(jié)束后，整合四大殺手锏主動出擊，充分利用自身優(yōu)勢，針對傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)落后、分散等劣勢進行“碾壓”。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商逐級分層將酒廠與終端聯(lián)系起來，層層營利;B2B電商現(xiàn)階段砍掉了分銷商的營利環(huán)節(jié)，基本都是從大經(jīng)銷商處或者批發(fā)市場拿貨后，直接發(fā)至終端。
因為縮短了銷售環(huán)節(jié)，沒有多層分銷商從中營利，B2B以低于傳統(tǒng)銷售渠道的價格售進行售賣，以達到吸引消費者、培育消費習慣、搶占市場份額的目的。
對大經(jīng)銷商而言，似乎是一件與B2B平臺雙贏的舉措。其實不然，短期確實拓寬了銷售渠道，提高了銷量;如果從長遠來看，一旦B2B平臺與名酒酒廠之間的利益矛盾得到有效解決，最終形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么經(jīng)銷商、分銷商及分銷系統(tǒng)等被B2B平臺弱化、取代是遲早的事情。
B2B平臺通過低于經(jīng)銷商的供貨價格以及提供一些增值服務，與小店建立起合作關(guān)系，通過一整套交易數(shù)據(jù)評估體系，評估出小店的商業(yè)價值，如果符合收購/加盟的條件，下一步便是收編的開始。
B2B平臺會拋出各種誘人的加盟條件、增值服務等，甚至可能不惜溢價收購。一旦小店被收編，采購訂單的決定權(quán)便在B2B平臺手上。B2B平臺的收購/加盟店越多，經(jīng)銷商面臨的威脅越大、流失的終端資源越多，同時，對名酒企業(yè)的吸引力也就更大。
哪怕小店不被收購或者不選擇加盟，B2B平臺同樣可以采用抹平供銷價差的方式來做流量，再通過為小店提供增值服務來營利。一旦B2B平臺掌握了更多的終端資源，對經(jīng)銷商而言將會是沉重一擊。
與終端小店搭建起“橋梁”以后，B2B平臺便可以通過線上信息與線下門店消費內(nèi)容與消費者建立起深度聯(lián)系，為門店提供服務的同時，也能為消費者提供相應的增值服務。最終實現(xiàn)終端資源與消費者資源的有效連接，再將進貨渠道納入其中，形成一種穩(wěn)定、良性、可持續(xù)的供應鏈生態(tài)體系。
以酒類B2B平臺兩大巨頭之一的1919為例，它成功將線上與線下資源打通——線上有收購的購酒網(wǎng)，以片區(qū)為單位分配資源;線下有實體門店作為強力支撐，提供配送及其他服務。這種統(tǒng)倉統(tǒng)配的方式，既能降低物流成本，也能提高配送效率，還能將線上線下資源進行互通整合，提高平臺競爭力。
面對產(chǎn)品利潤空間的壓縮以及B2B平臺的步步緊逼，酒行業(yè)經(jīng)銷商的生存環(huán)境越來越惡劣，生意越來越不好做。
直面市場的經(jīng)銷商已經(jīng)感受到了來自白酒市場的陣陣寒意。白酒行業(yè)進入深度調(diào)整期，經(jīng)銷商已經(jīng)面臨著優(yōu)勝劣汰的局面。風云變幻的時代，經(jīng)銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態(tài)競爭，經(jīng)銷商的升級、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢在必行。
