信息焦慮時(shí)代，人們總是懷念從前的“慢”日子。而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的焦慮癥由老百姓的普通生活傳染到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面。實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者有足夠的理由懷念以前的“慢”日子：該開(kāi)店開(kāi)店，該促銷促銷，日子過(guò)得不緊不慢。即便遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但畢竟也屬于同等物種，經(jīng)營(yíng)模式大抵相似，打打價(jià)格戰(zhàn)便也格局初定，各自安好。
而電商的介入使得一切都變了。實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，這是一些不要命的主，燒錢擴(kuò)張，帶血沖刺。等一群沖鋒陷陣的先烈們砰砰倒下，后方又組織起一波敢死隊(duì)攻了過(guò)來(lái)。是故，O2O陣亡名單的紀(jì)念碑剛豎起，資本裹挾著B(niǎo)2B的方陣又大兵壓境。這世界到底是怎么了？
一直以來(lái)，“電商沖擊”被視為造成實(shí)體店困境的一大因素。在《第三只眼看零售》看來(lái)，“電商沖擊”可分為兩個(gè)階段：首先，各類電商企業(yè)和O2O平臺(tái)以燒錢的方式逐步滲透?jìng)鹘y(tǒng)零售業(yè)的各個(gè)品類。比如從最開(kāi)始的圖書(shū)、服飾、洗護(hù)、母嬰等標(biāo)準(zhǔn)化品類到當(dāng)前的水果、蔬菜、餐飲等非標(biāo)品類。
其次，等到第一回合戰(zhàn)事平息，一些傳統(tǒng)零售業(yè)老總認(rèn)為到了“線上線下再平衡”的時(shí)候，電商祭出資本之法器，展開(kāi)并購(gòu)策略。各路資本入駐不同的電商企業(yè)，并以此為平臺(tái)與傳統(tǒng)零售企業(yè)恰談收購(gòu)。
因此，所謂的“電商沖擊”，本質(zhì)是這樣的：實(shí)體店遭遇一幫不按套路出牌的外來(lái)者“小弟們”的圍追堵截，快到體力不支時(shí)，帶著金鏈子的大BOSS出現(xiàn)了，一副救世主的模樣說(shuō)，請(qǐng)坐，我們談?wù)劙桑?/p>
于是乎便有了阿里巴巴先后并購(gòu)銀泰、入股蘇寧和三江購(gòu)物的大動(dòng)作，最新的傳言是要并購(gòu)大潤(rùn)發(fā)。大潤(rùn)發(fā)母公司潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁回應(yīng)頗為耐人尋味?！拔抑荒苷f(shuō)，姑娘要出嫁，追求者有三家；只是婚期何時(shí)、嫁妝多少，還不知道?！币芰罕硎尽?/p>
《第三只眼看零售》認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)是實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者心目中神一樣的存在，一旦它被電商企業(yè)所并購(gòu)，這對(duì)傳統(tǒng)零售從業(yè)者心態(tài)是一次毀滅性的打擊。
需要指出的是，阿里已不是傳統(tǒng)意義上的電商企業(yè)，它在美國(guó)資本市場(chǎng)融了上百億的美金之后，早已成為諸多電商平臺(tái)背后的大金主。一個(gè)很生動(dòng)的例子是，去年阿里參與投資的易果生鮮以9.5億港元入股聯(lián)華超市成為其第二大股東。試想一下，如果不是背后有阿里這樣一個(gè)靠山，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，當(dāng)過(guò)超市一哥的上海聯(lián)華會(huì)理睬這樣一家并不見(jiàn)經(jīng)傳的生鮮電商嗎？
所以說(shuō)，資本的力量野蠻且強(qiáng)大。筆者想起流傳在業(yè)界的一件往事。當(dāng)年華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)了蘇果超市，論經(jīng)盈利水平，蘇果遠(yuǎn)在華潤(rùn)萬(wàn)家之上。時(shí)任蘇果總經(jīng)理的馬嘉樑對(duì)這樁并購(gòu)亦耿耿于懷。于是當(dāng)時(shí)華潤(rùn)萬(wàn)家的領(lǐng)導(dǎo)就這么安撫他：“老馬，你要看開(kāi)點(diǎn)，誰(shuí)會(huì)跟錢過(guò)不去呀？”
是啊，誰(shuí)會(huì)跟錢過(guò)不去？！這句話直擊實(shí)體店老板內(nèi)心最脆弱的部分。尤其是在經(jīng)營(yíng)困難的當(dāng)前。
資本是有想法的，在它誕生的第一天，就已經(jīng)決定了它流向哪里，做什么用途，對(duì)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度有何預(yù)期。因此，很多電商的瘋狂舉措背后其實(shí)是在執(zhí)行資本的意志。2015年發(fā)生了互聯(lián)網(wǎng)界的四大合并案：滴滴與快的、58同城與趕集、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)、攜程與去哪兒進(jìn)行合并。上述并購(gòu)并非是企業(yè)的創(chuàng)始人們想套現(xiàn)了，而是背后的金主們不想打了，極力撮合彼此的合并。
回歸到零售企業(yè)，當(dāng)我們知道一家零售企業(yè)被并購(gòu)時(shí)，我們更關(guān)心的是，這筆錢從何而來(lái)，它的屬性是什么？比如當(dāng)年華潤(rùn)并購(gòu)蘇果、沃爾瑪并購(gòu)好又多、步步高并購(gòu)南城百貨，上述資本的屬性是來(lái)自實(shí)體零售企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本，因此雙方并購(gòu)之后的發(fā)力點(diǎn)還是在做好實(shí)體店上面。
而透過(guò)電商平臺(tái)注入實(shí)體店的資本就不一樣了。這些來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的資本只有一個(gè)目的，那就是改造實(shí)體店，打造線上線下融合的新零售模式，等模式成熟再賣掉，以此生錢。
以阿里并購(gòu)銀泰為例。阿里先是兩次增持，成為銀泰第一大股東；緊接著張勇?lián)毋y泰商業(yè)董事局主席，從組織架構(gòu)上更加“互聯(lián)網(wǎng)化”；最近又在密謀私有化，銀泰商業(yè)由此前的實(shí)體店巨頭成為阿里布局新零售的試驗(yàn)田。在這個(gè)過(guò)程中，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的資本意志成為銀泰商業(yè)各種動(dòng)作的出發(fā)點(diǎn)。
《第三只眼看零售》需要指出的是，盡管互聯(lián)網(wǎng)資本透過(guò)電商平臺(tái)注入實(shí)體店，讓實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化，其出發(fā)點(diǎn)是好的。但在這個(gè)過(guò)程中，線上線下兩種立場(chǎng)的對(duì)立和對(duì)商業(yè)認(rèn)知的分歧使得被并購(gòu)的實(shí)體店在這過(guò)程中蒙受陣痛甚至有崩盤的風(fēng)險(xiǎn)。資本對(duì)于效率、規(guī)模的關(guān)注度要高于對(duì)于業(yè)務(wù)模式可持續(xù)、可落地的重視程度。
1、互聯(lián)網(wǎng)資本看重效率和規(guī)模。去哪兒創(chuàng)始人莊辰超投資的“便利蜂”一開(kāi)業(yè)就是數(shù)家連鎖店同時(shí)開(kāi)張，有媒體稱便利蜂今年的目標(biāo)是160家店。這明顯就是互聯(lián)網(wǎng)資本主導(dǎo)下的開(kāi)店模式，“快”是第一位的。這種速度對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)而言是不敢想象的。
2、資本“冷血”，實(shí)體店“有情”?！兜谌谎劭戳闶邸返弥?，北方某小型零售企業(yè)賣給了一家電商平臺(tái)。新任CEO上臺(tái)第一件事情就是砍掉此前這家企業(yè)為了營(yíng)造客戶體驗(yàn)而開(kāi)展的餐飲項(xiàng)目?！皠?chuàng)始人還是有情懷的，他希望能打造與眾不同的賣場(chǎng)，給消費(fèi)者一些別致的體驗(yàn)，而資本方是很現(xiàn)實(shí)的，一切不能短期創(chuàng)造業(yè)績(jī)的項(xiàng)目就要砍掉”。有知情人士分析稱。
或許有人問(wèn)，實(shí)體店也有不少上市公司，也有自己的融資渠道，為何不是來(lái)自實(shí)體店的產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。筆者認(rèn)為，原因有二。其一、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)的大勢(shì)所趨，因此互聯(lián)網(wǎng)上市公司自帶光環(huán)，其估值高，融資金額大，這非傳統(tǒng)企業(yè)所能比。其二、傳統(tǒng)零售企業(yè)受制于區(qū)域市場(chǎng)，因此難以出現(xiàn)一家獨(dú)大的一統(tǒng)格局，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因技術(shù)上的標(biāo)準(zhǔn)化，容易合并成為寡頭。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)中有一個(gè)例外就是沃爾瑪，沃爾瑪也在積極并購(gòu)電商公司以對(duì)抗來(lái)自亞馬遜的挑戰(zhàn)。
在北京的一家餐廳，一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資經(jīng)理問(wèn)了筆者這樣一個(gè)問(wèn)題：開(kāi)一家實(shí)體店到底有多難，它的技術(shù)壁壘在哪里？這個(gè)提問(wèn)的背景是，這家互聯(lián)網(wǎng)公司接下來(lái)要發(fā)力便利店，已經(jīng)約談了好幾家門店設(shè)計(jì)公司，最終選擇的是為盒馬鮮生提供設(shè)計(jì)的一家上海公司。
我舉了一個(gè)實(shí)體店經(jīng)營(yíng)中燈光照明的例子。進(jìn)入一家門店，覺(jué)得門店很漂亮，商品很鮮艷。這背后有燈光的技巧在里面。布光的層次，照明的角度、色溫以及不同燈管的選擇和使用都有很深厚的學(xué)問(wèn)。一間賣場(chǎng)的布光技師，沒(méi)有十年以上的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法達(dá)到良好效果的。
筆者想表達(dá)的是，僅僅一個(gè)燈光上面就有很多技術(shù)沉淀，更別說(shuō)生鮮的打理、主食廚房的操作、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、門店運(yùn)營(yíng)的管理等?？梢哉f(shuō)，實(shí)體店日常經(jīng)營(yíng)中很多技術(shù)都可以成為跨行者難以逾越的鴻溝。而上述技巧有的可以通過(guò)高薪聘請(qǐng)專業(yè)人士來(lái)實(shí)現(xiàn)的，有的則不行。舉例來(lái)說(shuō)，你即便是挖到永輝超市的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也無(wú)法掌握永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)。
在遇到電商沖擊的時(shí)候，我們反思實(shí)體店的護(hù)城河在哪里？一開(kāi)始說(shuō)是生鮮，因?yàn)樯r的非標(biāo)準(zhǔn)化成為電商的天然障礙。也因此有了生鮮是實(shí)體店最后一個(gè)堡壘的說(shuō)法。后來(lái)說(shuō)是餐飲，實(shí)體店現(xiàn)場(chǎng)加工和品嘗的餐飲也是電商難以企及的體驗(yàn)。
但事實(shí)上，實(shí)體店真正的護(hù)城河是實(shí)體店需要做好的基本功。而傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的問(wèn)題是，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和資本使得實(shí)體店護(hù)城河正在逐步失去防御能力。更加令人沮喪的是，一些實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)開(kāi)始萌生退意?！盎ヂ?lián)網(wǎng)化是必須的，我接下來(lái)也要尋找自己的出路了”。一位剛剛將大股東地位轉(zhuǎn)讓給某電商企業(yè)的實(shí)體零售老板告訴《第三只眼看零售》。
一直以來(lái)，電商與實(shí)體、線上與線下被視為當(dāng)前商業(yè)格局下硬幣的兩面。在雙方陣營(yíng)無(wú)休止的博弈與爭(zhēng)論中，我們忽略了一個(gè)更有實(shí)際意義的命題，那就是實(shí)體店如何與這個(gè)被互聯(lián)網(wǎng)加速的時(shí)代好好相處？
對(duì)于實(shí)體店而言，更是如此，與其緬懷過(guò)去，不如迎接變化。
